Стратегии в деятельности турфирмы
Рассмотрим особенности некоторых стратегий, применимых к деятельности турфирмы.
Стратегия минимизации издержек
Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:
• производство достаточно стандартизированного товара, ограниченность его дифференциации;
• эластичность спроса по цене;
• высокая вероятность переключения потребителей с одного товара на другой.
Преимущества стратегии минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции.
По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности.
По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.
Что касается поставщиков, то ничего конкретного о них сказать нельзя, поскольку в одних случаях минимальные издержки могут достигаться за счет хороших отношений с поставщиками, а в других - успех стратегии минимизации издержек может сильно зависеть от поставщиков, поскольку они осознают свою значимость для турфирмы. Однако, если объем потребляемых услуг значителен, то фирма может до определенной степени диктовать свои условия поставщикам.
По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения. Однако они могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.
По отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с популярностью товаров фирмы.
Организация, сделавшая ставку на стратегию минимизации издержек, должна тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срой осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, а также внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг. В противном случае она рискует потерпеть неудачу.
Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Как правило, оптимальной является 95%-ная загрузка. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко повышается себестоимость товаров и услуг, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование
Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, где имеет место производство множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что производственный эффект достигается при значительных объемах производства.
Стратегия дифференциации
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения, что позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.
Существуют два вида дифференциации:
• горизонтальная (при ней цена остается приблизительно одинаковой, как и средний уровень дохода потребителей, на которых рассчитаны товары (услуги));
• вертикальная (при ней и цены, и средний уровень дохода потребителей различны; такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации).
Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффективности масштаба (этот вывод следует из принципа стратегических кривых).
Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, это высокие затраты на рекламу, имидж, появление товаров-имитаторов, усиление ценового аспекта в конкуренции.
Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей с особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, если:
• есть достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения существенно отличаются от среднестатистических;
• существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.
При реализации стратегии фокусирования могут возникать следующие сложности:
• исчезновение различий в параметрах, значимых для потребителей товаров для целевого сегмента и общего рынка;
• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
• усиление дифференционных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения. Для турфирмы оптимальной является именно фокусирующая стратегия.
Стратегия инновации
Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.
Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, а с другой - высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).
Стратегия оперативного реагирования
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде (ведь для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время).
Организация, выбравшая данную стратегию, делает все, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Ведь, если она сделает это быстрее своих конкурентов, то появится возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара (услуги).
Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, которые осуществляют подделку марочной продукции всемирно известных производителей.
Портфельные стратегии
Среди портфельных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристской компании, могут быть применены следующие:
• стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации.
Стратегия диверсификации
Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:
• приобретения организаций;
• создания организаций «с нуля»;
• создания совместных организаций.
Стратегия откачки капитала и ликвидации
Изменения во внешней среде или внутренние перемены в самой организации могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль. Единственно правильным решением в такой ситуации становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив:.
1) продать наиболее непривлекательную организацию;
2) ликвидировать организацию;
3) дождаться банкротства.
Стратегия изменения курса и реструктуризация
В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы:
• концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
• реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
• введение режима экономии во всех сферах;
• ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех
сферах бизнеса.
Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле: устранение одних сфер и включение других. Происходить это может посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли.