Альтернативные деловые стратегии

Что же предпринимали российские сетевые компании? Материалы интервью помогли нам выделить четыре основные деловые стратегии^[232], которые отчасти совместимы друг с другом, а отчасти альтернативны и требуют стратегического выбора.

Эти стратегии состоят в следующем:

· продажа западным сетям,

· уход в регионы,

· позиционирование в особых нишах,

· конкурирование с западными сетями.

Продажа бизнеса. Эта деловая стратегия кажется наиболее легкой, хотя она и не столь проста, как может показаться на первый взгляд. Она исходит из пессимистической концепции контроля — выжить не удастся. Значит, наиболее разумный выход — оценивать свой бизнес как ресурс для продажи более мощным конкурентам. Тем более, что по опыту их деятельности в других странах известно, что предложения о продаже местным сетям делаются. И некоторые надеются их получить^[233].

Какие оправдания предлагались для такой «продажной» стратегии? Первый аргумент — сугубо утилитарный: «бизнес есть бизнес», он руководствуется критерием выгодности, и если выгодно продать дело «на корню», то следует оставить ненужные сантименты и продавать. Другое оправдание — фаталистского свойства: может, и хотелось бы сохранить свой бизнес, но ничего не поделаешь — «сила гнет силу».

Конечно, в случае продажи компании ей придется скорее всего расстаться со своим брэндом. Но проблема заключена не только в ут­рате имени, а в том, что на текущий момент это имя очень недорого стоило, и продажная цена вряд ли показалась особо привлекательной. Сложившийся за долгие годы теневой характер бизнеса был связан с сокрытием значительной части оборота, что неизбежно порождало не­дооцененность компаний. А непрозрачность структуры управления еще больше настораживала внешних инвесторов.

Соответственно основной элемент стратегии продажи бизнеса со­стоит в том, чтобы ускоренно наращивать капитализацию компании, повышая ее рыночную привлекательность. А это достигается не только и не столько путем развития организационных структур — открытия новых магазинов и супермаркетов (хотя чем мощнее сеть, тем заведомо дороже), но и прозрачностью институциональных форм — степенью легальности бизнеса. Потому-то в преддверии прихода транснациональных операторов многие российские компании всерьез озаботились проблемой легализации собственного бизнеса (об этом см. следующий раздел данной книги). Конечно, чистота и прозрачность требовали дополнительных затрат и организационных усилий, сравнительные издержки легализации по-прежнему были достаточно высоки. Но предполагалось, что они окупятся при условии выгодной продажи компании внешним инвесторам.

Уход в регионы. Московский рынок первым попал под натиск транснациональных операторов, и естественный выход из ситуации виделся в поиске новых рыночных пространств. В частности, рассматривались возможности ухода крупных российских операторов в регионы. Считалось, что западные сети в регионы если и пойдут, то не сразу, а масштабы страны дают дополнительное преимущество во времени (в пределах четырех-пяти лет).

Капитал с точки зрения данной стратегии рассматривается как мо­бильный ресурс, который вместе с передовыми технологиями следу­ет экспортировать в менее освоенные рыночные территории. Такого рода экспорт приведет к снижению привычного для московских компаний уровня рентабельности, однако конкуренция в регионах зачастую ниже, и покупатели менее избалованные (по крайней мере на первых порах для их привлечения достаточно самой простой прямой рекламы). Важно и то, что в посткризисный период реальные доходы населения во многих крупных городах возрастали.

Что здесь нужно делать? Открывать новые торговые точки в регионах, подкрепляя это расширение перестройкой логистики и уп­равленческих схем. Задача усматривалась в том, чтобы, опережая про­движение западных компаний, постепенно выдавливать местных операторов. Оправданием такой стратегии служило, с одной стороны, указание на вынужденность подобного шага («нас просто заставляют идти в регионы»), а с другой стороны — маркетинговый аргумент, подчеркивающий преимущества сетевых компаний по сравнению с местными фирмами с точки зрения широты ассортимента, предоставления покупателю гарантий и качества сервисных услуг. Подчеркивалось, что в конечном счете региональный потребитель не останется в накладе^[234].

Опасность заключалась в том, что западные сети тоже заявили о своих планах проникновения в российские регионы. Еще не успев за­воевать один плацдарм, они уже начали подбираться к другим. При этом первоначальной мишенью (как и в случае с российскими сетями) оказывались одни и те же города с миллионным населением и относительно высоким платежеспособным спросом — Санкт-Петер­бург, Нижний Новгород, Самара, Екатеринбург, Челябинск, Ростов. Так, например, компания «Metro» в начале 2003 г. уже открыла первый гипермаркет в Санкт-Петербурге и начала строительство гипер­маркета в Нижнем Новгороде. Российские участники рисковали не поспеть.

Поиск особых рыночных ниш. Иная стратегия вырабатывалась теми, кто не имел достаточных ресурсов для массированного продвижения в регионы или не считал это целесообразным. Их задача состояла в том, чтобы позиционироваться в особых рыночных нишах, которые не будут заняты крупными западными товаропроводящими сетями. Дело в том, что крупнейшие супер- и гипермаркеты занимали пространство преимущественно на окраинах Москвы, охватывая ее все более плотным кольцом по линии МКАД. Между тем не все потребители имеют машины или достаточное количество сил и времени, чтобы выехать за черту города.

Это означает, что серьезное преимущество можно обеспечить через пространственное приближение к потребителю. И специальная ниша ожидала тех, кто позиционируется как сеть «магазинов возле дома», или «магазинов по соседству», вытесняя остатки прежних «совет­ских» торговых предприятий^[235]. При этом характер торговых точек дифференцируется в зависимости от района расположения (деловой — спальный, элитный — периферийный). Это могут быть относительно дешевые лавки и более дорогие магазины. Их объединяет предо­ставление широкого ассортимента предметов первой необходимости, удобный (желательно круглосуточный) режим работы и расположение «в пределах вытянутой руки» — короткой пешей прогулки. Поэтому их еще называют «удобными магазинами» (convenience stores)^[236]. Подобная ниша для крупных западных товаропроводящих сетей чаще всего оказывается непривлекательной, и это позволяет «магазинам возле дома» сосуществовать с ними на сопредельных территориях^[237]. А значимость данной стратегии обосновывалась предоставлением максимальных удобств потребителю, который, по тем или иным причинам, не в состоянии заняться массированным шоппингом или нуждается в каких-то мелочах здесь и сейчас.

Другой вариант данной стратегии (скорее для дистрибуторов) состоит в том, чтобы продвигать на рынок какие-то конкретные продукты, создавая и заполняя некую специализированную нишу и надеясь сохранить ее в условиях развертывания западных сетей^[238]. Ибо действия гигантов подавляют в первую очередь крупные и средние деловые структуры. Мелкие структуры, находящиеся на почвенном уровне, вполне могут уцелеть, если продемонстрируют достаточную гибкость и заменят преимущества стандартизации демонстрацией каких-либо привлекательных локальных особенностей.

Наконец, еще одна (наиболее интересная, на наш взгляд) деловая стратегия — стремление развивать свой бизнес и конкурировать с западными сетями. Для ее обоснования использовалась оптимисти­ческая концепция контроля. Считалось, что основным условием успеха является быстрое повышение собственной конкурентоспособности. На способах такого повышения в новой конкурентной ситуации мы остановимся подробнее.