Стратегия компании «Stroh Brewery»

Стратегия Stroh Brewery's Strategy :

«Для поддержки нашего видения и миссии будут использованы следу­ющие стратегии, позволяющие добиться нашей цели по качеству об­служивания. Вот что мы сделаем.

Мы будем поддерживать конкурентный портфель брендов, помо­гающий использовать уникальные рыночные возможности, и стре­миться реализовать потенциал имеющихся у нас брендов и предложе­ние на рынке новых продуктов. Наша цель — повысить объем продаж каждой отдельной единицы нашей продукции. Это, однако, не озна­чает, что по каждому бренду каждый год будет происходить рост. Мы управляем каждым брендом исходя из возможностей его долгосроч­ного потенциального роста, его стратегической релевантности и его связи с общей бизнес-стратегией компании.

Мы будем активно инвестировать в развитие наших сотрудников в масштабах всей организации и осуществлять их профессиональную подготовку, что позволит нашему персоналу принимать более проду­манные решения и совершенствовать процессы. Мы будет нанимать людей, имеющих нужные для работы навыки, умения и способно­сти, соответствующие тому, как в Stroh мы добиваемся качества и об­служивания.

Мы будем разрабатывать и внедрять расширенные виды продук­ции, новые бренды, новые упаковки, стараясь добиваться революци­онных инновационных решений. Новые продукты — это важнейший элемент, обеспечивающий общий успех Stroh. Мы разработаем новые виды продукции, будем быстро предлагать их на рынке и в то же время будем сохранять нашу приверженность проверенным кон­цепциям продукции, отличному осуществлению продаж и требуемой маркетинговой поддержке.

Мы сохраним гибкий подход, добиваясь баланса усилий в области маркетинга и продаж на национальном и региональных уровнях. Хотя есть аспекты маркетинга нашей продукции, относящиеся ко всем рын­кам (например, общенациональная реклама), мы всегда будем стараться отыскивать способы, позволяющие нам воспользоваться сильными стронами и возможностями, которыми обладают отдельные регионы.

Мы будем отыскивать возможности для развития международных рынков и сохраним сфокусированность на более широком обслуживании международных рынков в будущем, где, как мы считаем, имеют большие возможности для предложения наших продуктов как непосродственно нами, так и в партнерстве с другими структурами.

Мы продолжим целенаправленно поддерживать лучшие распреде­лительные сети в отрасли, а также сохраним нашу полную поддержку трехуровневой системы. Наша система дистрибьюции будет функцио­нировать на основе основных принципов качества обслуживания.

Мы будем очень внимательно контролировать производственные и административные расходы, что позволит нам выделять максималь­ные средства для выхода на рынок с нашими продуктами. Мы будем делать это, постоянно отыскивая способы улучшения методов реше­ния задач, требующихся для нашего бизнеса.

Мы будем изучать целесообразность приобретения новых активов, чтобы добиться синергии и снизить производственные издержки. При­обретение новых брендов, производственных структур и других видов бизнеса, положительно влияющих на общую стратегическую позицию компании, рассматривается как очень желательный для нас вариант.

Мы будем инвестировать в оборудование и новые технологии, требующиеся для производства новых продуктов, и поддерживать наши производственные мощности в должном состоянии, чтобы они оставались конкурентоспособными.

Мы будем добиваться, чтобы при осуществлении изменений это не вызывало дискомфорта у персонала. Мы продолжим использовать Изменения как стратегическое оружие. Пассивность не обеспечит бе­зопасности, не получим мы и преимущества, если будем руковод­ствоваться правилами, задаваемыми нашими конкурентами. Измене­ниями не следует заниматься лишь ради самих изменений, но не надо их избегать, поскольку они вызывают какой-то диском­форт или связаны с какими-то рисками.

Мы будем ориентироваться на рынок и стратегию. Мы разработа­ем системы и процессы, работающие на нашу стратегию».

Вопросы для обсуждения

1. Кто такие потребители Stroh?

2. Какие аспекты видения, миссии, ценности и стратегии Stroh соот­ветствуют фундаментальным принципам всеобщего качества.

3. Как реализован принцип ориентации на потребителя?

Стратегически узкое место

Международный производитель бутылок выпускает стеклянные упа­ковки для заказчиков, в том числе для производителей приправ, пиво­варов и винодельческих компаний. Возрастающий спрос на пластико­вые упаковки и прошлые данные, свидетельствующие о более высоких производственных затратах из-за большого объема отходов и возврата, заставили компанию уделить больше внимания усилиям по совершен­ствованию процессов, снижению затрат и повышению показателей обслуживания заказчиков. Однако уникальные характеристики произ­водственного процесса по выпуску бутылок и способ, при помощи которого компания измеряла работу своих сотрудников и мотивирова­ла их, затрудняли проведение работ, связанных с совершенствованием.

Деятельность предприятия, выпускающего бутылки, традиционно организуется вокруг двух основных функций: формовки и отбора. Фор­мовка — это участок, где сырье плавится в печах, расплавленное стекло разрезается и формуется при помощи шумного и опасного оборудо­вания с быстро двигающимися деталями, которое каждую минуту вы­пускает тысячи бутылок. На этом оборудовании в основном работают пожилые мужчины. В отделе отбора работа более спокойная и чис­тая. Большинство работников в ней женщины. Их работа заключается в том, чтобы отыскать и удалить из общего потока бутылки, не соот­ветствующие стандартам по высоте, весу, размерам, симметричности и толщине стенок. Основной показатель работы в отделе формовки — коэффициент «упаковано/расплавлено», для определения которого надо разделить общий вес отгруженных бутылок на общий вес использован­ного для их производства сырья. Отдельные и командные цели по по­казателям функционирования обычно привязываются к этому коэф­фициенту. Основные усилия здесь направлены на увеличение выхода и получение максимально высокого процента выпущенных и отгру­женных заказчикам бутылок.

В отделе отбора основной параметр работы — степень удовлетворе­ния заказчиков. Здесь размер вознаграждения зависит от того, какую долю отгруженной продукции примет заказчик. Нетрудно понять, что отношения между двумя подразделениями довольно натянутые.

Вопросы для обсуждения

1. Что­бы добиться своей стратегической цели — более низких издержек, с одной стороны, и более высокой степени удовлетворения — с другой, что могла бы сделать компания, чтобы согласовать цели подразделений формовки и отбора?

2. Какие процессы должна усовершенствовать компания?

Сталелитейная компания

(Coryville Foundry Company (CFC) была основана в середине 1940-х гг. как небольшой семейный бизнес для производства отливок и начала свою деятельность, имея здание площадью 3000 кв. футов и де­вять человек персонала. В 1960-е гг., когда ее бизнес вырос, компания увеличила свои площади и мощность, чтобы иметь возможность раз­рабатывать собственные инструменты, шаблоны, и, в конце концов, переехала в здание площадью

40 000 кв. футов (около 3600 кв. м). За этот период времени общее число компаний, действующих в отрасли, уменьшилось с более чем 12 000 приблизительно до 4000.

При таком сокращающемся рынке CFC начала более вниматель­но прислушиваться к мнению своих заказчиков и выяснила, что те недовольны качеством получаемых продуктов. В 1989 г. CFC решила активно заняться вопросами повышения качества и для этого наняла Рональда Чалмара (Ronald Chalmer) - менеджера по гарантированному получению качества. Чалмар понял, что старшее руководство реши­тельно настроено на повышение качества, и увидел возможности для изменения культуры компании. Он был активным сторонником фи-лософии Деминга. Одной из первых вещей, которую он сделал, была работа со старшими менеджерами по разработке заявления о миссии.

«Наша миссия в CFC — повысить доходность на инвестиции. Мы можем добиться этого, изменив отношение персонала к ра­боте и внедрив атмосферу качества и командной работы. Это повысит качество нашей продукции, увеличит производитель­ность (что позволит нам устанавливать более конкурентные цены), улучшит наши услуги и повысит оперативность обслужи­вания заказчиков. Существует несколько факторов, делающих такие изменения императивными. Стандарты конкурентных уровней по качеству и обслуживанию становятся все более высокими. Появление мирового рынка привело к новым зада­чам. Мы работаем на зрелом рынке с низкими темпами роста. Чтобы CFC смогла повысить доходность на инвестиции, нам необходимо разработать стратегию повышения качества и опе­ративности на всех участках деятельности компании. Нам надо добиться, чтобы все сотрудники поняли важность качества товаров и услуг и перехода на более благоприятные для нас цены. Нам необходимо изменить общее мышление, чтобы добиться активного вовлечения всех сотрудников, поощрения командной работы, разработки более гибкого пер­сонала и появления адаптивной организации. Нам необходи­мо гордиться своей работой и своим продуктом. Мы верим, что мы можем добиться в будущем желательного для нас со­стояния, если изучим уроки Эдвардса Деминга, и будем при­держиваться их на практике».

Под управлением Чалмара CFC добилась заметных улучше­ний, повысив качество своих отливок, особенно снизив коэффици­енты отходов и отказа от продукции. Чалмар тесно взаимодействовал с цеховыми рабочими, непосредственно занимающимися производ­ством, спрашивал у них, что им нужно для правильного выполнения работы, и добивался, чтобы руководители выделяли необходимые ре­сурсы. Например, CFC вложила деньги в новое контрольное устрой­ство, установленное на выходе печей, которое может в цифровом виде определять температурный режим. При помощи этой технологии ра­бочие могли задавать температуру металла, необходимую для каждого типа отливок, и по мере необходимости корректировать процесс. Ус­пех этого проекта способствовал тому, что компания наделила со­трудников большим объемом полномочий, чтобы они могли контро­лировать и множество других аспектов системы.

Три года спустя президент совета директоров и главный исполни­тельный директор ушли на пенсию. Новый главный исполнительный директор, в прошлом вице-президент крупной производственной ком­пании, не считал, что прежнее заявление о миссии задает компании четкое и динамичное направление. Поэтому он поручил старшим менеджерам (в том числе и Чалмару) заняться разработкой нового стратегического видения.

Вопросы для обсуждения

1. Прокомментируйте заявление о миссии, т.е. задает ли оно стратегическую направ­ленность, необходимую компании для достижения успеха?

2. Как можно улучшить это заявление о миссии? Предложите ваши варианты заявлений о миссии, видении и основных принципах, которые, как вы считаете, более совершенны.

Осечка с бронированием

Марк, Донна и их дети, как и многие другие семьи, традиционно отправляются на пасхальный обед в ресторан в крупном отеле, распо­ложенном в центре города. В этом году, как и в прошлом, Донна позвонила и заказала места за три недели до Пасхи.

Поскольку половина участников нынешнего торжества — ма­ленькие дети, семья прибыла за 20 минут до зарезервированного на 11.30 времени, чтобы без спешки занять свои места. Однако, когда они вошли в ресторан, сотрудница заявила, что места для них не зарезервированы. Она объяснила, что иногда гости не приходят даже после бронирования и что, возможно, она сможет найти им столик, если такое случится. Марк и Донна были совершенно расстроены и настаивали, что они заранее забронировали места и ожидают, что им отведут их места немедленно. Сотрудница ответила: «Я верю, что вы их зарезервировали, но я не могу посадить вас, пока все люди в спис­ке бронирования не будут размещены. Вы можете пройти в холл, где вам предложат кофе и пунш, пока вы будете ждать». Когда Марк по­просил пригласить менеджера, сотрудница ответила: «А я и есть менед­жер» — и начала заниматься другими гостями. В конце концов, в 11.45 семью пригласили за столик, но праздник оказался смазанным.

На следующий день Марк написал письмо менеджеру отеля и объяс­нил случившееся. Марк занимался по программе МВА в местном университете и помимо других дисциплин изучал курс управления всеобщим качеством. На занятиях они как раз обсуждали вопросы сфокусированности на потребителях и некоторые подходы, исполь­зуемые в компании The Ritz-Carlton Hotel, два раза получавшей пре­мию Болдриджа. Марк закончил свое письмо выводом: «Я уверен, мы не столкнулись бы с подобной ситуацией в отеле, где по-настоящему занимаются качеством». Примерно через неделю он получил следую­щий ответ.

«Мы с удовольствием выслушиваем мнение наших уважае­мых гостей и хотели бы, чтобы вас обслуживали на уровне, которого мы пытаемся добиться в нашей работе. Наш менед­жер, отвечающий за ресторан, получил ваше письмо и по­просил меня ответить вам, поскольку я отвечаю за всеобщее качество.

Еще раз, просмотрев наши записи, мы не увидели в наших учетных документах резервирования, сделанного вашей семь­ей. Я передал ваши комментарии руководителю отдела, чтобы другие гости не испытывали неудобств, с которыми столкну­лись вы.

Еще раз спасибо за то, что вы поделились своими мыслями с нами. Мы верим в философию «постоянного совершенство­вания» и благодаря обратной связи, как в вашем случае, продолжим улучшать обслуживание наших гостей».

Вопросы для обсуждения

1. Соответствовали ли действия сотрудницы ресторана философии качества, сфокусированного на потребителе? Что она могла бы сдел-ать в этой ситуации по-другому?

2. Как бы вы отреагировали на письмо, которое получил Марк? Мог бы сотрудник, отвечающий за всеобщее качество, отреагировать на ситуацию по-другому? О чем свидетельствует тот факт, что менед­жер отеля не ответил вам лично?

Ресторан и микропивоварня

После того как вы несколько лет проработали официантом, а в пос­ледние годы менеджером смены, вас недавно назначили генеральным менеджером ресторана и микропивоварни Pauli's, популярного паба в центре крупного города. У Pauli's имеются заведения в шести круп­ных городах и корпоративный веб-сайт. Этот веб-сайт, помимо про­чего, служит каналом обратной связи с посетителями, чьи сообщения сразу же отправляются корпоративному вице-президенту и генераль­ному менеджеру заведения, о работе которого говорится в сообще­нии. После первого уик-энда в своей новой должности вы получили следующий комментарий.

«В прошлую субботу в вашем ресторане нас безобразно об­служивали. Мы посещаем его несколько раз в году, и на этот раз, прежде чем пойти в театр, мы заказали столики на 18.15 и свой обычный набор еды, включая десерт, указав, чтобы его подали не позже 19.30, в крайнем случае, в 19.40, чтобы мы успели вовремя прийти в театр. Обслуживание было до смешного медленным. Нам удалось наконец-то заказать де­серт приблизительно в 19.20—19.25 и ожидать его около де­сяти минут, после чего официантка вернулась и сообщила, что у вас нет кокосового пирога с лаймом, указанного в раз­деле особых блюд. Мы заказали что-то другое и долгл ожидали, ожидали. Наконец, нам пришлось отыскать офи­циантку, чтобы сообщить ей, об отмене заказа, так как у нас больше нет времени. До этого моя жена не могла в течение получаса подозвать ее, чтобы она принесла нам кофейник. К тому же перед нами даже не извинились; единственное, что ваша официантка сделала быстро, — вру­чила нам чек. Несомненно, она была очень занята обслужи­ванием многих других столов и поэтому, конечно, не мог­ла уделить нам должного внимания. Очень печально, что мы столкнулись со всем этим в одном из наших любимых заве­дений, причем в тот момент, когда мы привели с собой дру­зей, которые никогда там не были раньше».

Вопрос для обсуждения

Какие действия, менеджеров позволят восстановить доверие недовольных клиентов? Приве­дите несколько возможных рекомендаций.