Могут ли «Шесть сигм» работать в здравоохранении?

Колин Дэвид (Colin David) — главный исполнительный директор меди­цинского центра Southwest Louisiana Regional Medical Center (SLRMC), небольшой некоммерческой больницы на 150 коек, в которой работают 825 человек. Центр предлагает широкий ассортимент услуг как стационар­но, так и амбулаторно. Колин только что вернулся с конференции по вопросам здравоохранения, где один из основных выступающих из отрасли финансовых услуг рассказал о преимуществах философии «Шести сигм» и призвал организации здравоохранения рассмотреть ва­риант перехода к модели «Шести сигм». Его выступление произвело большое впечатление на Колина. Однако он знал, что изменение куль­туры в больнице — дело очень трудное. Но он чувствовал, что если ему удастся это сделать, SLRMC станет действительно общенацио­нальным лидером отрасли. При обсуждении концепции со своей управляющей командой он добился того, чтобы все ее участники положительно восприняли открывающиеся возможности. Было вы­явлено четыре основные области, где, как посчитали члены команды, «Шесть сигм» могли бы привести к существенным улучшениям: обслу­живание пациентов, оценка качества, управление финансами и чело­веческие ресурсы. Поскольку время, выделенное на совещание, было ограниченно, команда решила сначала заняться одним крупным на­правлением: руководители, возглавлявшие каждую из указанных четырех областей, должны были разработать набор стратегических про­ектов в категории «Шести сигм, которые стали бы основой для общей инициативы. Однако после того, как совещание закончилось, Колин понял, что из-за первоначальной эйфории, вызванной большим по­тенциалом «Шести сигм», они не продумали, как довести идею до боль­ничного персонала и как управлять этой инициативой. Колин ре­шил, что лучше всего будет пригласить для этого внешнего консуль­танта и воспользоваться его помощью.

Вопросы для обсуждения

1. Какой будет повестка дня консультанта на эту встречу?

2. На какие вопросы консультант хотел бы получить от него ответы, прежде чем предложите план реализации «Шести сигм»?

3. Какую бы он предложили инфраструктуру, обеспечива­ющую внедрение «Шести сигм» в SLRMC?

4. Какие принципы «Шести сигм» необходимо реализовать?

Ротационный компрессор

В 1981 г. рыночная доля и прибыль подразделения General Electric, выпускающего бытовые приборы, снизились. Многие заказчики считают технологии, применяемые в этом подразделении, устаревшими, если сравнить их с технологией иностранных конкурентов. На­пример, для выпуска компрессоров для холодильников GE требовалось 65 минут, у конкурентов из Японии и Италии — 25 минут. Что еще более важно, затраты на труд в GE были выше. Альтернативы были очевидны: либо покупать компрессоры у японцев и итальянцев, либо самим создавать более совершенные модели.

К 1983 г. было принято решение: самим разработать новый рота­ционный компрессор, а также построить новый завод, на что руко­водство выделило 120 млн дол. GE не была новичком в технологии ротационных компрессоров. Именно они изобрели его и использова­ли в воздушных кондиционерах в течение многих лет. Ротационный компрессор весит меньше, имеет на треть меньше деталей и более эффективен по потреблению энергии, чем компрессоры возвратно-поступательного типа. Для ротационного компрессора требуется мень­ше места, благодаря чему внутренний объем холодильника становит­ся больше, что соответствует требованиям потребителей.

Впрочем, некоторые инженеры выступали против этого предложе­ния, ссылаясь на то, что при работе ротационный компрессор сильнее нагревается. Для большинства воздушных кондиционеров это не пробле­ма, поскольку компрессор охлаждается хладагентом. Однако в холо­дильнике хладагент течет в 10 раз медленнее, чем в кондиционере, и поэтому в течение года компрессору в холодильнике приходится работать приблизительно в 4 раза дольше. В первых компрессорах, установленных в воздушных кондиционерах, GE столкнулась с рядом проблем. Хотя недостатки в небольших деталях были устранены, из-за частых поломок в местах с жарким климатом GE отказалась использо­вать ротационные устройства в более крупных устройствах.

Менеджеров GE и инженеров-проектировщиков беспокоили и дру­гие вопросы. Ротационные компрессоры при работе издают резкий звук, и менеджеры боялись, что потребители отнесутся к этому отри­цательно. Менеджеры и контрольные группы, в состав которых при­гласили потребителей, затратили много часов на выяснение этого воп­роса. Новая конструкция также требовала, чтобы некоторые детали работали настолько в тесном соседстве друг с другом, что допуск со­ставлял только 50 миллионных долей на дюйм. Ни одна деталь до этого при массовом производстве не изготовлялась с такой точнос­тью, однако инженеры по производству были уверены, что смогут решить эту трудную задачу.

Компрессор, спроектированный, в конце концов, был почти иден­тичен модели, применяемой в воздушных кондиционерах, но с од­ним существенным изменением. Две небольшие детали в компрессо­ре были сделаны из порошкового металла, а не из закаленной стали, как в воздушных кондиционерах. Этот материал был выбран потому, что его можно обрабатывать так, чтобы получать более точные пара­метры, а также потому, что он позволял снизить затраты на изготовление. Порошковый металл уже был опробован десятилетие назад в воздуш­ных кондиционерах, но тогда от него отказались. Инженеры-проектировщики, которые впервые занялись проектированием компрессо­ров, не посчитали прежние сбои с этим металлом серьезными.

Один из консультантов предложил, чтобы GE рассмотрела воз­можность создания совместного предприятия с японской компанией, которая уже предлагала на рынке ротационный компрессор для холо­дильников. Однако руководство GE отказалось от этой идеи. Разра­ботчик ротационного компрессора для воздушного кондиционера, ко­торый к этому времени ушел из компании, предложил свои услуги и качестве консультанта. GE отказалась и от его предложения, заявив, что у них достаточно технических экспертов.

В 1983 г. тестированию было подвергнуто 600 компрессоров, и ни один из них не показал низких результатов. Компрессоры работали постоянно в течение двух месяцев в условиях повышенных темпера­тур и давления, что, как считалось, эквивалентно работе в течение пяти лет при обычной эксплуатации. GE, как правило, проводит мас­штабные тестирования новых продуктов на местах; первоначально они также планировали проверить новые модели на местах в течение двух лег, однако сократили этот срок до девяти месяцев, так как поджима­ли сроки, установленные для завершения проекта.

Техник, разбиравший холодильники после тестирования и прове­ривший их детали, решил, что они выглядят странно. Детали мотора потеряли цвет, что свидетельствовало о повышенном нагреве. Под­шипники были изношены, поскольку высокий нагрев привел к испа­рению значительной части смазки. Впрочем, менеджеры, которым техник сообщил о своих наблюдениях, не согласились с его выводами и не проинформировали о них руководителей высших уровней. Еще один консультант, оценивавший результаты тестирования, посчитал, что что-то происходило не так, поскольку в течение двух лет произо­шел один сбой, и порекомендовал ужесточить условия тестирования. Его предложение также было отвергнуто.

К 1986 г., спустя всего два с половиной года после одобрения советом директоров, новый завод выпускал компрессоры со скоро­стью 10 штук в минуту. К концу года их было выпущено более миллиона. Рыночная доля GE на этом рынке повысилась, и новый холодильник, казалось, пользуется успехом. Однако в июле 1987 г. испортился пер­вый компрессор. Вскоре после этого поступили сообщения и о дру­гих выходах из строя из Пуэрто-Рико. К сентябрю руководители подразделений бытовых приборов поняли, что у них крупная проблема. В октябре завод прекратил выпуск компрессоров. Но до 1988 г. проблема не была выявлена, и только тогда был установлен повышенный износ двух деталей из порошкового металла, нагрев которых приводил к испа­рению смазки. Только из-за этого затраты в 1989 г. составили 450 млн дол. К середине 1990-х г. GE добровольно заменила почти 1,1 млн компрессоров моделями, закупленными у шести поставщиков, пять из которых были иностранными.

Вопросы для обсуждения

1. Какие действия в процессе разработки продукции вызвали эту ка­тастрофу? Кто за нее в ответе?

2. Как можно было бы предотвратить появление этой катастрофы? Как вы думаете, какие уроки GE извлекла из этого опыта, чтобы в будущем подобные ошибки не повторились?

3. На каком основании GE пыталась добиться конкурентного пре­имущества? Из-за чего эти попытки оказались неудачными?

4. По каким принципам менеджмента качества произошли нарушения?