Техника управления человеческими ресурсами

Наем/Отбор персонала и продвижение работников.

При отборе персонала существуют два решающих фактора: образование и опыт работы. В классической японской системе УЧР выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, - только через 15 лет. Должности в составе высшей администрации крупных фирм занимают лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут получить титул лишь низшего или среднего управленца. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом прекращается.

Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т.е. в возрасте 30 лет, могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет – до заведующих отделами и далее – до директоров.

Однако опыт работы в конкретной организации имеет приоритет над образованием работника. Обучение на рабочем месте представляет собой бесценный опыт для работника и получение выгод впоследствии компанией в целом. Понимая принципы работы организации, проработав в ней существенный отрезок времени, сотрудник может постепенно подниматься по карьерной лестнице. Важно отметить, что при рассмотрении вопроса о повышении работника по внимание принимаются не только его стаж, опыт работы и творческие способности, но и элементы его поведения, что носит название общей оценки личности.

Мотивация. Система оплаты труда

Система оплаты труда также является особенным элементом классической японской концепции УЧР. Повышение зарплаты зависит не только от действий работника, но и от количества отработанных лет в корпорации, причем последний фактор имеет первостепенное значение. Исходя из этого, в традиционной японской компании невозможно увидеть человека молодых или средних лет, занимающего какую-либо высокую позицию.

Повышение оплаты труда связано с жизненными «пиками» японца: окончание университета, женитьба, рождение детей, покупки жилья (выплаты кредитов). Система оплаты труда в классической японской концепции УЧР построена таким образом, чтобы компенсировать затраты работника на каждом из этих жизненных циклов.

Третьим фактором, влияющим на уровень оплаты труда работника, является деятельность предприятия, в котором задействован работник. Таким образом, в классической концепции существует система «плавающих окладов», где устанавливается взаимосвязь между зарплатой японца и показателями экономической эффективности отдела, в котором работает сотрудник.

Развитие. Пожизненный наем

Пожизненный наем является попыткой поддержания стабильного уровня занятости и недопущения безработицы в независимости от спроса на труд или экономической ситуации. Политика пожизненного найма обеспечивает стабильную базу человеческих ресурсов и исключает понятия массового найма и массового увольнения. Также концепция пожизненного найма подразумевает отсутствие параллельных работников на контрактной основе.

Пожизненный наем характерен, в основном для крупных компаний в связи с его «дорогим обслуживанием», выражающимся в количестве предоставляемых социальных льгот и пособий сотрудникам. Однако те предприятия, которые внедряют данную систему, значительно выигрывают от ее использования. Благодаря данной системе работодатели сокращают свои издержки на подбор персонала, оплату услуг специализированных тренинговых компаний, создают условия для сокращения объемов бракованной продукции вследствие большей осведомленности персонала о конкретном виде работ и др. С другой стороны, данная система предоставляет преимущества работникам в виде разнообразных социальных льгот (например, льготные банковские кредиты), социальных пособий (особые премии на личные праздники (свадьба, рождении ребенка), страхование от несчастного случая и др.).

Основная цель существования системы пожизненного найма - это попытка удержать высококвалифицированных сотрудников внутри компании. Однако в настоящее время данная задача решается посредством других методов, а именно, посредством повышения ставок заработной платы и оценки индивидуального вклада сотрудника.

Концепция пожизненного найма тесным образом связана с темой лояльности и приверженности сотрудников конкретной компании. Компания воспринимается работниками не просто как организационная единица в рыночных условиях, основанная на властных отношениях, но как социальная общность людей. В рамках этой социальной общности работники трудятся на благо компании в целом, они радуются не только своим достижениям, но и достижениям своих коллег. Работа расценивается как второй дом, а коллеги как семья. И согласно такой модели потенциальные работники выбирают не карьеру, а компанию, что еще раз доказывает приоритет групповой работы над индивидуальной.

Организация обеспечивает себе лояльность работников путем предоставления гарантий занятости. Работник не должен чувствовать возможной угрозы увольнения, так как наличие таковой стимулирует стресс на рабочем месте и снижает уровень мотивации сотрудника. Гарантии занятости - важный элемент создания дружеской атмосферы стабильности в классической японской компании. Одновременно именно эта атмосфера стабильности ведет к умерщвлению стимулов к продвижению и реализации своих собственных целей, поэтому часто японцы остаются работать на одной и той же позиции (или на разных позициях, но незначительно отличающихся по уровню ответственности) продолжительный период времени.

Как уже было сказано выше, практика пожизненного найма претерпевает определенные трансформации по мере изменения экономической и деловой среды японских предприятий. Однако, даже в измененном виде, эта система остается отличительным знаком японских компаний, позволяющим им поддерживать высокий уровень конкурентоспособности.

Организация труда. Профсоюзы

Для традиционной японской системы управления персоналом характерен особый тип профсоюзов – корпоративные профсоюзы. Отношения между менеджментом компании и представителями данной организации находятся не в антагонизме, а в гармонии. Представители профсоюзов не выступают против модернизации производств, так как понимают, что высвободившиеся в результате данного процесса работники, могут быть переведены на другие позиции в рамках единого предприятия. Важно отметить, что в данном случае речь опять же идет о крупных корпорациях, обладающих средствами для поддержания профсоюза.

Сверхурочная работа

Еще одной характеристикой классической концепции УЧР в Японии является систематическая сверхурочная работа. Она подразумевает практически постоянное посвящение части свободного времени японца обсуждениям потенциальных проектов, разработок, усовершенствованию систем качества и др. Абсолютно добровольно японцы могут задерживаться на 2-3 часа после работы для групповых заданий по вышеуказанным направлениям, причем на сознательном уровне они оптимистично и с энтузиазмом воспринимают это, не требуя дополнительной оплаты труда. Подобная практика тесным образом связана с малой продолжительностью времени отпуска в Японии, который в большинстве случаев не превосходит двух недель (или даже десяти дней). Существует система оплачиваемых отпусков, однако сотрудники в большинстве случаев используют только 50% от общей суммы компенсации.

Высвобождение персонала

В связи с тем, что обязательным элементом классической концепции УЧР в Японии является пожизненный наем, вопросы высвобождения персонала являются логическим выводом этой практики. В системе пожизненного найма работник не может быть уволен, если он не совершил тяжкого уголовного преступления, и работает в компании до официального выхода на пенсию в возрасте 60-70 лет. Увольнение работника до выхода на пенсию – суровое наказание, так как ему в этом случае практически невозможно устроиться на другую работу с такой же заработной платой и гарантией занятости. Выходящему на пенсию компания выплачивает единовременное пособие, равное его заработку за пять-шесть лет. Однако если компания находится в состоянии финансового кризиса, вопросы пожизненного найма и гарантий занятости утрачивают свою силу: работники все равно могут быть уволены с целью удержания экономической эффективности предприятия.

В завершении изучения влияния японских культурных особенностей на формирование классической японской концепции управления человеческими ресурсами воспользуемся моделью «Культурных измерений» Гирта Хофстеде. Как уже было сказано, он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Использование модели «Культурных измерений» для оценки влияния культурных особенностей на управление человеческими ресурсами показало, что Япония обладает низким уровнем индивидуализма, соответственно данная страна является ярким примером коллективистского общества, где решения принимаются на основе совместного обсуждения, что имеет большое значение для успеха бизнеса. Уровень дистанции власти достаточно велик и это означает, что на формальном уровне (в процессе принятия решений) высока роль высшего руководства и относительно низка рядовых работников. Несмотря на то, что японцы ориентированы на совместную работу и коллективные методы работы, в вопросах руководства компаниями уровень дистанции власти достаточно велик. Три оставшиеся показателя носят ярко выраженный характер. Япония отличается высоким уровнем мужского начала. Это касается не только гендерного превосходства мужчин в обществе, но и стиля отношений между людьми, где главную роль играет материальная обеспеченность и акцент на достижение финансовых показателей. Ориентация на долгосрочную кооперацию и высокая степень избегания неопределенности – индексы UAI и LTO иллюстрируют ориентированность японцев на создание стабильных и продолжительных отношений как в обществе, так и в бизнесе. Три последних показателя объясняют наличие строгих и формальных отношений между подчиненными и руководителями в организации, необходимость руководствоваться положениями и процедурами в разных ситуациях бизнеса, а также в рамках управления людьми на всех уровнях организации. Также три этих измерения доказывают классические принципы пожизненного найма, гарантий занятости, продвижений по старшинству, оплаты на основе опыта и стажа в компании.

Еще одной моделью, которая способствует пониманию влияния национальной культуры на концепцию УЧР, является ресурсная модель фирмы. Согласно ресурсной модели культуру и ее особенности необходимо воспринимать как потенциальное знание для эффективного управления организацией. Зная базовые принципы Японии, которые сформированы национальной культурой, создаются определенные техники управления персоналом. Например, принцип семейности, патернализма и уважения старших порождает систему пожизненного найма, продвижения по старшинству и оплаты труда в зависимости от стажа работника. Использование культурных особенностей как знания позволяет компаниям достигать максимальной мотивации персонала, что, соответственно, ведет к прямо-пропорциональному улучшению эффективности работы предприятия, а значит улучшению конечного продукта или услуги.

Тематика рефератов

1. Особенности управления человеческими ресурсами на примере Японии (Германии, США…)

2. МОТ в современной системе управления человеческими ресурсами

3. Формирование национальных инновационных систем: зарубежный опыт

4. Национальная инновационная система в России: современный этап формирования

5. Влияние культурных особенностей на управление человеческими ресурсами (на примере…)

6. Влияние глобализации на российский рынок труда

7. Применение моделей кросс-культурного менеджмента в России (на примере компании…)

8. Учет культурных особенностей страны при выходе на национальный рынок

9. Роль бизнес секторы в создании НИС

10. Основные проблемы УЧР в современной России

11. Русский бизнес в Кремниевой долине: применение принципов кросс-культурного менеджмента

Вопросы для обсуждения:

1. При создании МОТ перед организацией ставились основные задачи, соответствовавшие тогдашней экономической и социальной ситуации. Многие из задач остались актуальными и сегодня, однако очевидно, что современная специфика труда отличается от состояния начала ХХ века.

Представьте, что подобная организация создается в наше время. Какие задачи Вы бы обозначили как первоочередные для этой структуры? Сформулируйте основные цели ее функционирования, наподобие того, как это сделано в существующем Уставе МОТ.

2. Одним из приоритетных на сегодня проектов в рамках развития НИС является создание инновационного центра «Сколково». Какие аналоги данного проекта в мире Вы можете назвать? Каким образом проект «Сколково» должен на Ваш взгляд быть привязан к современным проблемам российского рынка труда?

3. Каким образом сеть Интернет может использоваться в процессе управления человеческими ресурсами на предприятии? Составьте список возможных вариантов использования по основным этапам процесса УЧР (формирование, использование, развитие человеческих ресурсов)

4. В начале 1990-х гг. начался активный приход западных компаний на российские рынки. Многие из них подходили к вопросу формирования персонала на российском рынке без должного учета культурных и языковых особенностей региона. Соберите и проанализируйте информацию о наиболее типичных культурных ошибках выхода компаний на российские рынки. Используйте материалы деловой литературы, Интернет, прессы и т.п.

5. Какой тип корпоративной культуры по классификации Тромпенаарса будет наиболее характерен для венчурных компаний, работающих в условиях сильной обратной связи на стремительно меняющихся и высокорисковых рыночных сегментах (ИT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR)? С чем это связано?

Литература

1. Дронишинец Н.П. Управление человеческими ресурсами в Японии – Екатеринбург: 2007

2. Рязанцев С.В., Ткаченко М.Ф. Мировой рынок труда и международная миграция; уч. Пособие – М.: ЗАО “Изд-во Экономика”, 2010

3. Шульга В.А. Национальная экономика – М., «Российская экономическая академия». – 2002г.

4.Лирмян Р.А. Построение национальной инновационной системы // Проблемы современной экономики, N 1(17)

5.Моргунов Е.В., Снегирев Г.В. Национальная (государственная) инновационная система: сущность и содержание// Собственность и рынок. – 2004. - №7.

6. «Национальные инновационные системы в России и ЕС» // Центр исследований проблем развития науки РАН – М., 2006г.

Заключение

В рамках данного учебного пособия мы рассмотрели основные элементы системы управления человеческими ресурсами. Восприятие работников компании с точки зрения их ценности для организации, переход к концепции человеческих ресурсов – далеко не свершившийся факт. Очевидно, что движение по пути экономики нового типа, где человек признается главным источником развития, будет сталкиваться с большим количеством как сдерживающих, так и стимулирующих факторов со стороны внешней среды. Задача руководства любого элемента экономической системы (от микро до мегауровня) – максимально эффективно выстроить систему управления и мониторинга этих факторов.

На сегодня в России существует достаточно большое количество нерешенных проблем в плане построения эффективной экономики; существенная их часть связана с человеческим фактором. Несмотря на наличие существенного потенциала в научной сфере, опыта сотрудничества с зарубежными партнерами в сфере бизнеса и инноваций, большого количества образованных и квалифицированных работников в основных сферах производства, для построения конкурентоспособной системы предстоит решить большое количество практических задач в сфере управления человеческим потенциалом экономики.

Динамизм происходящих процессов особенно заметен на уровне отдельных организаций. В процессе использования и управления человеческими ресурсами возникают новые технологии и методы, меняются принципы мотивации и стимулирования работников. Как следствие, любая компания должна учитывать происходящие изменения и проецировать их на собственную систему УЧР. Это позволит создать гармоничные отношения с работниками и при этом максимизировать результат их деятельности. Важно помнить о страновой специфике процессов управления, учитывать культурные особенности тех территорий, где организация ведет свой бизнес; в противном случае, возникнет дополнительное препятствие для создания эффективной системы человеческих ресурсов.

Процесс формирования человеческих ресурсов многогранен; его системный характер проявляется, начиная с демографической ситуации в стране, когда проблемы текущего момента, с одной стороны, являются последствиями событий предыдущих лет, а с другой, будут определять состояние рынка труда и обеспеченности человеческими ресурсами на годы вперед. Именно поэтому государственная политика в сфере демографии, рынка труда, регулирование процедур найма и оформления работников должна учитывать все уровни экономической деятельности. То же относится и к формированию человеческих ресурсов на уровне компании. Принимая решения в этой области, руководство должно учитывать стратегический и тактический аспекты развития.

Отдельно необходимо отметить значимость обучения и образования для эффективной экономики нового типа. Мы не раз упоминали о том, что российская система образования должна измениться для того, чтобы в большей степени соответствовать потребностям времени и экономики. К стандартным образовательным процедурам должно добавиться также постоянное обучение и получение новых знаний на рабочем месте. В самом широком смысле, задача процессов обучения и развития человеческих ресурсов – это формирование нового типа экономического мышления. Этот тип, с одной стороны, должен отличаться экономически разумным подходом; с другой стороны – творческим, нестандартным взглядом на экономические вопросы, способностью к творчеству и созданию принципиально новых знаний (в том числе и непосредственно на рабочем месте). Экономическая рациональность должна проявляться в характере этих знаний: они должны получать свое итоговое воплощение в реализуемых, обоснованных инновациях, приносящих доход в том или ином виде. Подход к организации как к элементу инновационно-креативной системы подразумевает в том числе акцент на динамику изменений в самой организации и ее внешней среде. Именно поэтому компании требуется направить свои усилия на развитие творческих навыков своих работников.

Задача экономики – быть конкурентоспособной на основных рынках сегодняшнего глобального мира. Поэтому главная задача экономической системы – обеспечить опережающее развитие, идти на шаг впереди конкурентов, как на уровне предприятия, так и на уровне государства.