Оплата труда по результату (практический опыт)

Построение и внедрение эффективной модели оплаты труда по результату позволяет достичь стратегических целей организации, наиболее полно использовать человеческие ресурсы, обеспечить завоевание конкурентных преимуществ на рынке.

Выделим основные цели организации, которых можно достичь за счет совершенствования системы оплаты труда (таблица 27).

Таблица 27 Классификация целей организации и соответствующих изменений в области оплаты труда

Цели организации	Соответствующие возможные изменения в области оплаты труда	Соответствующие результаты труда
Увеличить производительность труда, объемы выпуска /продаж	Применять варианты сдельной оплаты труда. Ввести соответствующие вилы премии. Создать систему участия в прибыли.	Динамика производительности труда, объемов выпуска, продаж
Сократить затраты материальных ресурсов	Ввести премии за экономию ресурсов. Стимулировать внесение рацпредложений	Например, сокращение доли затрат на 1 руб. выпускаемой продукции
Сократить текучесть персонала	Ввести программы долгосрочного премирования, доплаты за выслугу лет, оплаты за знание и компетенции. Дать больше гарантий и компенсаций расширить соц. пакет, гарантировать ежегодную индексацию зарплаты	Коэффициент текучести персонала
Повысить квалификационный уровень персонала	Ввести оплату за соответствующие знания и компетенции	Рост производительности труда, повышение качества выполнения работы
Сократить сроки освоения нового оборудования (технологий, продукции)	Ввести соответствующий вид премии	Получение конкурентного преимущества, рост объемов выпуска за счет более раннего вывода оборудования на полную мощность
Улучшить качество выпускаемой продукции	Ввести соответствующий вид премии. Увеличить повременную часть оплаты труда	Процент продукции, сданной с первого предъявления
Увеличить использование креативных способностей сотрудников.	Стимулировать внесение рационализаторских предложений посредством введения соответствующего вида премирования	Экономический эффект, полученный вследствие реализации предложений

Таким образом, представляется очевидным, что для достижения вышеперечисленных целей зарплатная политика должна удовлетворять следующим критериям:

- внешняя конкурентоспособность - способность компании конкурировать на внешнем рынке труда с точки зрения уровня оплаты труда;

- внутренняя объективность - критерий подразумевает равенство в уровне оплаты труда для сотрудников, обладающих одинаковой квалификацией, трудящихся в одинаковых условиях, ответственных за достижение одинаковых показателей;

- обоснованность - привязка заработка сотрудника к результатам его труда и эффективности работы компании, учет особенностей деятельности организации, а также отсутствие противоречий между системой оплаты труда и стратегическими целями организации;

- прозрачность - подразумевает ясное понимание каждым сотрудником.

Необходимо постоянно проводить проверку политики в области оплаты труда на предмет соответствия этим критериям.

Также важно отметить, что за достижение различных целей ответственны различные специалисты. Отсюда вытекает необходимость при построении системы оплаты труда по результату разделять персонал на группы с целью установления для каждой из них соответствующих результатов труда.

Считается, что разделение персонала на группы должно удовлетворять следующему критерию: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на результаты труда других специалистов; допускается разделение персонала не по специальным группам, а по отделам и подразделениям, если это будет соответствовать данному критерию.

Кроме того, связь между результатами труда работника и компании и размерами премиальных выплат должна быть тем выше, чем больше у работника возможности влиять на конечные результаты. При этом важно учитывать особенности трудового процесса каждого сотрудника, положение сотрудников в формальной и неформальной организационной структуре.

Поскольку, как показывает практика, совершенствование системы оплаты труда не всегда приводит к желаемым результатам (к достижению стратегических целей организации), при внедрении изменений в области оплаты труда необходимо учитывать условия, в которых проводятся данные изменения. В качестве условий, благоприятствующих успеху таких изменений, можно выделить:

- обеспечение свободного доступа к информации (различные инструкции, регламентирующие положения, нормативно-правовые акты и прочее);

- благоприятный психологический климат;

- высокое качество нормирования труда;

- высокое качество организации труда и контроля за трудом;

- равенство сторон работника и работодателя и др.

В качестве примера рассмотрим систему оплаты труда руководителей и специалистов одного машиностроительного предприятия, входящего в холдинг ОМЗ.

Заработок данных категорий сотрудников складывается из должностного оклада и премиальных выплат. Должностной оклад устанавливается в соответствии с занимаемой должностью и штатным расписанием, периодически пересматривается в связи с ростом инфляции и изменениями на рынке труда и является гарантированной (повременной) частью оплаты труда. Премиальная часть является стимулирующей негарантированной частью заработной платы работника, может выплачиваться по результатам работы за каждый квартал.

Таким образом, на рассматриваемом нами предприятии для руководителей и специалистов установлена единая система оплаты труда - повременно-премиальная, однако для различных групп персонала сформированы различные показатели и базовые проценты премирования. В качестве примера рассмотрим показатели премирования специалистов конструкторско-технологического отдела.

Таблица 28. Показатели премирования сотрудников КТО

Показатель премирования	Базовый % премирования	Основание
Кат. «А»	Кат. «В»
1.Выполнение норматива качества - в целом по компании	7,5		Справка начальника Пла­ново-диспетчерского управления (ПДУ)
2. Своевременное обеспе­чение цехов конструктор-ско-технолoгической до­кументацией		2,5	Справка главного метал­лурга, согласованная на­чальником ПДУ
3. Своевременная прора­ботка запросов потреби­телей		2,5	Справка главного метал­лурга, согласованная ди­ректором по продажам
4. Выполнение плана ме­роприятий по снижению затрат	7,5		Справка главного метал­лурга, согласованная ди­ректором по экономике и финансам
Итого:

Примечание: кат. «А» - руководители и ключевые специалисты: кат. «В» - специалисты.

Стоит отметить, что сотрудники КТО являются представителями инженерно-технических специальностей и занимаются, главным образом, интеллектуальным трудом. Это обстоятельство несколько осложняет количественную оценку результатов труда данной категории персонала. Однако рассматриваемая нами модель весьма полно учитывает особенности трудового процесса (в соответствии с должностными инструкциями этих сотрудников).

Таким образом, размер премии, выплачиваемой каждому конкретному работнику (ПВ) по итогам каждого квартала, можно вычислить по формуле:

ПB = Кву х ЕРjx3ПxKj, где

Pi - базовый процент премирования по i-му показателю,

ЗП - начисленная работнику заработная плата за квартал (за вычетом оплаты отпусков и больничных листов),

Kj - коэффициент выполнения i-ro показателя премирования: если i-й показатель выполнен, Kj = 1, если не выполнен, Кi = 0;

КВу - коэффициент выполнения условия премирования.

Условием премирования является показатель «затраты на один рубль выпускаемой продукции» в целом по компании. Здесь предусмотрено два варианта:

- данный показатель выполнен на 85-100 % - премия выплачивается пропорционально проценту выполнения данного показателя (0,85 ≤KBy≤1); в исключительных случаях (перевыполнение данного показателя) КВу может быть увеличен до значения 1,3 max;

- данный показатель выполнен менее чем на 85% - премия не выплачивается (КВу = 0).

Среди достоинств реализации данной модели можно отметить, прежде всего:

- привязку премиальных выплат к результатам деятельности как компании в целом, так и конкретного структурного подразделения;

- благоприятствование достижению целей сокращения затрат, повышения качества выпускаемой продукции и получению конкурентных преимуществ, удержанию ключевых специалистов;

- учет особенностей трудового процесса, затрат и результатов труда различных групп персонала;

- хорошо выстроенную систему информирования персонала (все сотрудники своевременно проходят ознакомление с должностными инструкциями, регламентирующими положениями, целями и политикой компании в области качества и т.п.);

- прозрачность системы учета выполнения показателей премирования (для начисления премии по каждому показателю существует документ-основание, с которым каждый сотрудник может ознакомиться).

При реализации данной модели в организации была проведена подготовительная работа, и данная система показала свою эффективность (было зафиксировано снижение затрат и поддержание нормативов качества на плановом уровне).

Таким образом, при определенных усилиях грамотное построение модели оплаты труда по результату может способствовать повышению конкурентоспособности компании и достижению её важнейших целей.

Рассмотренные подходы могут быть использованы при совершенствовании системы оплаты труда в организациях с различными группами занятых.