Сравнительный анализ методов организации управления доходностью бизнеса

Любое изменение всегда начинается с анализа текущей ситуации, истории ее развития, чтобы определить, в каком направлении двигается организация, получить четкое представле­ние того, где она находится, а затем определить, куда она желает двигаться и как ей туда попасть. Органи­зацию эффективного управления бизнесом, главной целью которого является повышение доходности капитала, целесообразно начинать с проведения диагности­ческого исследования предприятия.

Установление стратегических целей и задач, оп­ределение целевых показателей эффективности (все то, что включается в стратегический план) - вот цель проводимого диагностического исследования.

При стратегическом планировании можно использовать различные методики бизнес-анализа; к одной из са­мых практичных методик относится SWOT-анализ (с англ. - анализ сил, слабостей, возможностей и уг­роз). Разработанный стратегический план использу­ется в качестве руководства при определении опера­ционных или тактических планов. Этап анализа, ди­агностики текущего состояния с последующим за ним этапом разработки стратегического плана в той или иной степени раскрываются подавляющим большинством авторов: В. Н. Кононов, О. Г. Туровец, А. А. Раздорожный, В. К. Кондрашова, И. В. Аверчев, Н. Г. Шредер, М. М. Каверин, Кальян Т. Талури, М. Вейдер, Т. Кубак и др. [18, с. 21]

В.Н. Кононов, Кальян Т. Талури, Леонард А. Джексон следующим этапом указывают планирова­ние (производственной программы, бизнес-проектов, кредитной и инвестиционной политики и т. д.) и про­гнозирование (общего развития предприятия, харак­теристик проектов, движения денежных потоков).

В случае подобной последовательности упущены отдельные этапы, целесообразность которых определяется при ответе на следующие во­просы: возможно ли такое, что применяемое на предприятии планирование отталкивается только от значений текущих ресурсов, а не от доступных (те­кущие ресурсы плюс неиспользуемые возможности)? Все ли имеющиеся ресурсы используются эффектив­но? Прежде чем планировать оперативные действия (производство, маркетинг и финансы), необходимо понять, а может ли действующая организационная и финансовая структура, существующие бизнес-процессы (в каком бы состоянии они не находились) обеспечить выполнение поставленных целей и задач, оптимальны ли они при сложившихся обстоятельст­вах? После ответов на поставленные вопросы стано­вится понятно, что следующими этапами по органи­зации управления доходностью (эффективностью) компании должны стать организация управляемости организационной и финансовой структуры, ключе­вых бизнес-процессов. И если на необходимость инжиниринга/реинжиниринга организационной и финансовой структур предприятия указывают А.А. Раздорожный, О.Г. Туровец, И. В. Аверчев, Н. Г. Шредер, М.М. Каверин, то необходимость создания/изменения ключевых бизнес-процессов при организации управления доходностью выделя­ют лишь немногие авторы.

Вейдер М. предлагает заняться организацией всех бизнес-процессов единовременно, начиная с ключе­вых. Соглашаясь с мнением Вейдера, тем не ме­нее целесообразно разделить данный этап на 2 отдельных:

- инжини­ринг/реинжиниринг основных, обслуживающих биз­нес-процессов;

- инжиниринг/реинжиниринг бизнес- процессов управления.

Практический опыт доказывает, что: 1) одновременно можно заниматься 15-20 % всех определенных процессов; 2) в случае если бизнес- процессы управления создаются/изменяются раньше основных или обслуживающих бизнес-процессов, то впоследствии в 50 % случаев они становятся неакту­альными, так как в результате изменений в основных и обслуживающих бизнес-процессах первичные и отчетные формы, документооборот отдельных управленческих бизнес-процессов могут быть кар­динально пересмотрены. Следовательно, начинать следует с пересмотра ключевых бизнес-процессов (выделяемых в соответствии с главными целями ор­ганизации, либо путем аналитического определения наиболее важных процессов в ранговом порядке с последующим пересмотром менее значимых биз­нес-процессов, «отталкиваясь» от концепции ключе­вых бизнес-процессов) [11, с. 14].

В процессе организации/реорганизации основных бизнес-процессов возникает необходимость форми­рования системы классификаторов, лежащих в осно­ве всей управленческой учетно-аналитической сис­темы (далее УУАС). Классификаторы разрабатыва­ются с целью систематизированного представления объектов управления, необходимого для осуществ­ления дальнейшего управленческого процесса. Под классификаторами в УУАС подразумевается систе­матизированный перечень каких-либо объектов (свойств объектов). Система классификаторов лежит в основе всех бюджетных форм и их взаимосвязей, методов учета и калькулирования, отчетных форм по клиентам и продуктам, структуры информационных систем и т. д. Практика показывает, что этап разра­ботки классификаторов, начинаясь немного раньше этапа организации информационного обеспечения управления доходностью (который А. А. Раздорож ный в более узком значении назвал «разработка про­цедур документооборота и ключевых позиций»; О.Г. Туровец - «совершенствование внутренних экономических отношений (системы документообо­рота и отчетности)») впоследствии осуществляется параллельно с ним.

Одним из самых трудоемких этапов организации управления доходностью компании является этап налаживания (организации) информационного обес­печения управления доходностью, иными словами, этап постановки УУАС.

Данный этап содержит следующие пункты:

- инжиниринг/реинжиниринг бизнес-процессов управления;

- внедрение эффективных продаж и маркетинго­вой стратегии;

- организация управленческого учета, планирова­ния, бюджетирования;

- разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности, показателей эффектив­ности [9].

Следует понимать, что данный этап ввиду высо­ких требований к знанию в различных областях, не­обходимости систематизации указанных пунктов в гармоничную «работающую» систему требует зна­чительных затрат времени (практика показывает, что от 3 месяцев до полутора-двух лет), мотивации пер­сонала к изменениям, грамотного подхода к обуче­нию и организации рабочих мест персонала. Соот­ветственно, параллельно с этапом организации УУАС необходимо заняться еще одним направлением - «разработка системы мотивации персонала. Органи­зация рабочего времени и рабочего места, обучение персонала». Так, например, при организации учета сырья и материалов после пересмотра процедуры естественным этапом становится организация рабо­чего места кладовщиков, грузчиков и бухгалтеров (это может быть список инструментов, которые должны быть всегда в исправном состоянии, инст­рукция «Процедура начала и окончания рабочего дня» и т. д.), обучение персонала, участвующего в процессе, разработка (корректировка) системы оп­латы труда специалистов, участвующих в процессе. Одним из показателей эффективности работы кладовщика может быть пункт «сдача требо­ваний-накладных на отпуск материалов в производ­ство, документов «Перемещение материалов», «Спи­сание материалов» до 8-30 дня, следующего за от­четным», а оценкой выполнения на ежедневной основе должен заниматься бухгалтер по материалам (бухгалтер производства).

И последний, заключительный этап - «оценка степени достижения поставленных целей и задач RE-оптимизации». Для чего делались все усовер­шенствования и перестановки? Достигли ли запла­нированных целей и задач, а если нет, то какова степень их достижения, причины? Отвечая на эти вопросы, следует понять, каковы дальнейшие шаги по RE-оптимизации.

После проведенного критического анализа суще­ствующих методик, ниже последовательно определена со­держательная часть организации управле­ния доходностью бизнеса:

1. проведение диагностического исследования компании. Определение стратегических целей и по­казателей эффективности;

2. совершенствование организационной и финан­совой структуры компании;

3. инжиниринг/реинжиниринг основных и об­служивающих бизнес-процессов;

4. разработка классификаторов управленческой учетно-аналитической системы;

5. организация информационного обеспечения управления доходностью;

6. автоматизация системы;

7. оценка степени достижения поставленных це­лей и задач.

С позиции экономического анализа оценка эффективности управления доходностью бизнеса осуществляется на базе анализа прибыли и рентабельности организации.

Анализ прибыли (убытка) от продаж начинается с изучения ее объема, состава, структуры и динамики в разрезе основных элементов, определяющих ее формирование: выручки (нетто) от продаж, себестоимости продаж, управленческих и коммерческих расходов. При этом в ходе анализа структуры за 100% берется выручка (нетто) от продаж как наибольший положительный показатель [16].

По итогам аналитических расчетов делается вывод о влиянии на отклонение прибыли (убытка) от продаж изменений величин каждого из элементов, определяющих ее формирование.

Далее проверяется выполнение условия оптимизации прибыли от продаж:

ТРврн > ТРсп, (1.1)

где ТРврн - темп роста выручки (нетто) от продаж;

ТРсп - темп роста полной себестоимости реализованной продукции (суммы себестоимости продаж, управленческих и коммерческих расходов).

Данное соотношение темпов роста ведет к снижению удельного веса полной себестоимости в выручке (нетто) от продаж и, соответственно, к повышению эффективности текущей деятельности коммерческой организации. В случае невыполнения условия оптимизации прибыли от продаж выявляются причины его невыполнения.

При анализе прибыли от продаж применяется факторный анализ - исследуется зависимость прибыли от: объема продаж, цены реализации и полной себестоимости. Также в расчет включают структуру реализованной продукции, которая может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов товаров в общем объеме ее продажи, то сумма прибыли возрастет, и, наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельных или убыточных товаров общая сумма прибыли уменьшится.

Анализ прибыли (убытка) от прочей деятельности ведется в разрезе формирующих ее доходов и расходов. В ходе анализа изучаются ее объем, состав, структура и динамика. При этом структуры доходов и расходов, связанных с прочей деятельностью, анализируются в отдельности.

По итогам аналитических расчетов делается вывод о влиянии изменения суммы связанных с прочей деятельностью доходов и расходов в целом и отдельных их элементов на отклонение величины прибыли (убытка) от прочей деятельности.

Анализ чистой прибыли (убытка) ведется в разрезе определяющих ее элементов, которыми являются прибыль (убыток) до налогообложения, отложенные налоговые активы, отложенные налоговые обязательства и текущий налог на прибыль. В ходе анализа изучаются ее объем, состав, структура и динамика.

По итогам расчетов делается вывод о влиянии на отклонение суммы чистой прибыли (убытка) изменений величин определяющих ее элементов. Если прибыль растет за счет увеличения объема продаж и снижения ресурсоемкости, то можно говорить об эффективном менеджменте финансовых результатов деятельности организации [25].

Для анализа эффективности работы предприятия экономисты и бухгалтеры используют довольно много различных показателей. Среди них есть те, которые иллюстрируют общие результаты хозяйственной деятельности компании, другие затрагивают более узкие сферы. Зачастую, чтобы составить мнение об успехе организации, достаточно изучить ее показатели рентабельности.

Расчет нормативного значения рентабельности продаж для промышленных предприятий и других организаций крайне важен в управлении компании. Зная эти показатели, можно провести качественный экономический анализ и улучшить эффективность работы предприятия. Если компания хочет сохранить свои позиции на рынке или даже улучшить их, то очень важно проводить такие подсчеты за короткие периоды. Это позволит не только более качественно управлять организацией, но и даст возможность своевременно реагировать на любые изменения на рынке.

Если показатель рентабельности ниже нуля, то такой бизнес убыточен, и нужно срочно заняться повышением данного показателя, узнать, что повлияло на возникновение такой ситуации и устранить причины возникшей проблемы. Уровень рентабельности принято выражать в коэффициентах, а вот относительные показатели выражаются для рентабельности продаж в процентах. Нормативное значение также может указывать на эффективность эксплуатации ресурсов предприятия, при нормальных значениях организация будет не только перекрывать затраты, но и получать прибыль.

Нормативное значение рентабельности продаж и доходность можно разделить на определенные группы, а именно: рентабельность продаж (доходность предприятия), рентабельность необоротных активов, рентабельность оборотных активов, доходность личного капитала, доходность продукции, доходность производственных фондов и рентабельность их использования.

Используя именно эти показатели с учетом сферы деятельности компании можно определить ее общую доходность.