Матрица Мак Кинси («экран бизнеса»)

«Экран бизнеса» (портфельная матрица) предназначен для оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ. Эта модель требует гораздо больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка здесь трансформируется в многофакторное понятие «привлекательность», а фактор доли рынка - в «стратегическое положение» (см. рис.7).

Создатели этой матрицы считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня оценки: низкий, средний и высокий. Можно придерживаться перечня возможных факторов, указанных в таблице 6.

Конкурентоспособность (стратегическое положение)

Рис.7. Матрица Мак Кинси («экран бизнеса»)

А – деинвестирование; В - селективный рост; С - агрессивный рост;

D - низкая активность.

Наиболее характерные сочетания данных находятся в угловых квадрантах матрицы, а промежуточные позиции часто бывает трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются только средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы, вытекающие из данной матрицы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по полю матрицы вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай» (Это можно сделать, продав бизнес целиком);

• деинвестироватъ и уйти с рынка (или хотя бы из сегмента рынка) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Таблица 6

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение фирмы
Характеристики рынка
Размер рынка; темпы роста рынка за 10 лет; географические преимущества рынка; динамика цен; чувствительность рынка к ценам; размеры ключевых сегментов рынка; цикличность (годичные колебания) продаж	Доля рынка, контролируемая фирмой; темпы роста СБЕ; конкурентоспособность фирмы; характеристика ассортимента продукции; эффективность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке; тенденции изменения числа конкурентов; преимущества лидеров отрасли; чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов); потенциал фирмы и её конкурентные преимущества
Финансово-экономический факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли; уровень загрузки производственных мощностей; отраслевой уровень рентабельности; структура отраслевых затрат	Уровень использования производственных мощностей фирмы; уровень рентабельности; технологическое развитие; структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда; правовые ограничения бизнеса	Корпоративная культура; эффективность труда работников; имидж фирмы

Для построения матрицы необходимо выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

- выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка);

- каждому фактору присвоить относительный вес, который отражает его значимость в свете корпоративных целей. Сумма этих весовых коэффициентов должна быть равна единице;

- дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев (от 1 до 5): 1-совершенно непривлекательный, 5-очень привлекательный;

- умножить относительный вес на оценку и суммировать полученные значения по всем факторам. В результате будет получена взвешенная оценка (или рейтинг) привлекательности рынка данной СБЕ (см. таблицу 7).

Таблица 7

Пример оценки привлекательности отраслевого рынка

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка Темп роста …….	0,15 0,25 …….	…….	0,6 0,75 …….
Суммарная взвешенная оценка	-	-	3,15

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем шаге. В результате может быть получена взвешенная оценка (рейтинг) конкурентной позиции анализируемой СБЕ.

3. Все подразделения одного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, изображаются в виде окружностей, и их параметры вносятся в поле матрицы. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с параметрами соответствующей СБЕ, вычисленными на первом и втором шагах. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ портфеля можно считать завершённым, когда его текущее состояние проецируется на будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентные позиции самой СБЕ. Менеджеры должны понять, произойдёт ли в будущем улучшение или ухудшение показателей портфеля, существует ли разрыв между прогнозируемым и желаемым состояниями.

В целом эта матрица считается более совершенной, так как в ней учитывается значительно больше факторов. Она более гибка в применении, так как показатели выбираются с учётом конкурентных позиций, но, в отличие от матрицы БКГ, в ней нет логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Область применения данной матрицы шире, но получаемые результаты основываются всё же на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать независимых экспертов.

У методов портфельного анализа, к которым относится и матрица Мак Кинси, есть общие недостатки:

1. Трудность учёта факторов рыночных отношений, то есть границ и масштаба рынка (слишком велико количество критериев). По мере роста количества факторов все более усложняется их измерение.

2. Статичный характер моделей.

3. Субъективность оценок позиций СБЕ.

4. Слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.