Определение стратегических ресурсов и сфер деятельности предприятия

Структура управленческого анализа включает ряд типовых блоков:

1. цели предприятия;

2. портфель заказов и новые продукты;

3. ресурсный потенциал;

4. факторный анализ издержек предприятия, в т.ч. анализ опытной кривой для реализации управления затратами;

5. доступность финансовых ресурсов, возможные источники поступления средств;

6. система управления (структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура).

Главной проблемой управленческого анализа является оценка эффективности текущей деятельности предприятия, исходя из задачи обеспечения будущей долговременной прибыли. Задача максимизации прибыли при ее решении наталкивается на повышение вероятности рисков.

Большая величина прибыли и вероятность её получения находятся в обратной зависимости. Уровень рентабельности зависит не только от цены продукции и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. Проблемы анализа финансового положения предприятия и детального исследования финансовых показателей изучаются в финансовом менеджменте.

На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей, а также аналогичных предприятий в данной отрасли. Необходимо определить приоритеты. Что важнее: повышать конкурентоспособность существующих товаров, создавать совсем новые товары или прежде всего заниматься снижением издержек производства. Ответ зависит от целей руководства предприятия и текущей ситуации.

В управленческом анализе, кроме того, нужно определить область свободы, которая и обуславливает процесс стратегического выбора. Полезно хорошо знать историю своего предприятия и уметь определять, за счет чего оно прежде достигало успехов и почему сейчас терпит поражение. Надо зафиксировать одну-две стратегических проблемы, нерешение которых может дискредитировать даже самую правильную стратегию. Часто встречающимся противоречием в экономике страны является противоречие между рыночной внешней средой и производственной (а не маркетинговой) ориентацией деятельности предприятия.

Стратегическими проблемами в России являются неэффективный менеджмент; несоответствие системы управления персоналом новым экономическим условиям.

Чем отличаются стратегические проблемы предприятия от его слабых сторон? Слабые стороны всегда определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по продуктам и основным сферам деятельности, а стратегическая проблема возникает, когда наблюдается разрыв между поставленными целями в какой-либо сфере деятельности и текущим состоянием дел в той же сфере. Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы.

Эта формулировка предполагает определенные методы решения проблемы. Решение проблемы может быть направлено как на преодоление выявленных слабостей, так и на развитие возможностей предприятия.

Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются:

• корпоративное управление,

• конкурентоспособность предприятия и его продукции.

При этом у каждого из предприятий имеются более мелкие собственные проблемы.

Организационные возможности (структура) предприятия, система управления, система мотивации, организационная культура в любой конкретной ситуации могут быть источниками и сильных, и слабых сторон предприятия. Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятий (задолженность по налогам, неоплаченные кредиты). И только реалистическая оценка финансовых обязательств и возможностей предприятия позволяет сделать обоснованный выбор возможных стратегий.

К другим факторам стратегического выбора и уменьшения коммерческого риска относится возможно большая гибкость управления за счет:

• диверсификации производства (и бизнеса вообще);

• гибкости организации самого производственного процесса.

Это позволяет предприятию обеспечить при необходимости быструю реакцию на изменение конъюнктуры рынка, формировать и оценивать управленческие альтернативы. Сильные и слабые стороны предприятия неразрывно связаны. И центральной задачей управленческого анализа является именно определение сильных и слабых сторон.

Выявление сильных и слабых сторон предприятия основывается на изучении его ресурсов и анализе стратегически важных видов деятельности. И сильные, и слабые стороны предприятия - это не абсолютные, а относительные понятия, потому что их всегда оценивают относительно основных конкурентов или заданных для отрасли нормативов (в частности, по ресурсоемкости продукции).

Во многих случаях целью управленческого анализа и является выявление только сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Чтобы решить задачу выявления, используются следующие подходы:

• внутренний, когда сильные и слабые стороны определяются на основе собственного анализа опыта предприятия и мнений его ключевых специалистов;

• внешний, когда та же цель достигается путем сравнения данного предприятия с конкурентами;

• нормативный, который сводится к поиску ответа на вопрос: какими должны быть основные показатели хозяйственной деятельности предприятия. Эти нормативы задаются отраслевыми экспертами или приглашенными консультантами.

Если предприятие является диверсифицированным, многоотраслевым и к тому же его отделения разбросаны по разным странам, то необходимо исследовать сильные и слабые стороны предприятия сначала на уровне СБЕ, а потом, если это целесообразно, выявлять сильные и слабые стороны корпорации в целом (таблица 3).

Таблица 3

Пример перечня сильных и слабых сторон деятельности предприятия

(для многоотраслевой компании)

Основные сильные стороны	Основные слабые стороны
1. Отличная система сбыта 2. Высокая техническая оснащенность производства 3. Технический опыт в производстве уникальной продукции 4. Наличие внутрифирменного экономического механизма 5. Высокий технический авторитет у покупателей	1. Низкая доля рынка 2. Недостаточная унификация технологических процессов 3. Узкий ассортимент продукции 4. Нездоровые отношения в трудовых коллективах 5. Высокие цены на продукцию (по мнению покупателей)

В результате выполнения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов руководство предприятия должно определить, хорошо знать и уметь пользоваться конкурентными преимуществами. Любое предприятие, желающее сохранить или увеличить свою долю отраслевого рынка, должно приложить максимум усилий, чтобы создать и всемерно поддержать уникальные конкурентные преимущества, то есть закрепить свою «индивидуальность».

Конкурентные преимущества предприятия - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми оно владеет, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности для преодоления сил конкуренции, позволяет привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

В отличие от сильных и слабых сторон, конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который для них имеет явную ценность и за который они готовы платить деньги сейчас. Распространено мнение практиков бизнеса о том, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы всегда обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основном конкурентные преимущества определяются наличием у предприятия значительных ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы (материальные активы) — это реальные физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерских балансах предприятий.

Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия является улучшение использования указанных ресурсов. Инвентаризация материальных активов и принятие однозначных решений по их структуре может стать первым шагом в разработке стратегии фирмы.

В РФ последние 15 лет многие крупные предприятия были озабочены проблемой структурирования материальных активов, то есть решали вопрос: от каких из этих активов они могут избавиться без большого ущерба для своего бизнеса.

Неосязаемые ресурсы (нематериальные активы) - это, как правило, качественные характеристики предприятия:

- не связанные с людьми нематериальные активы (ноу-хау, изобретения, товарные знаки, престиж, имидж);

- человеческие ресурсы (человеческий капитал) ─ квалифицированный персонал, коллективный производственный опыт, известность управленческой команды.

Другими важными источниками конкурентных преимуществ предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности (производство, маркетинг, патентованные технологии, управление персоналом). В настоящее время практически для всех российских предприятий слабой стороной являются две сферы деятельности: управление финансами и сбыт.

Но вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

• монопольное положение (энергетические предприятия);

• доступность источников сырья (например, газа);

• высокоэффективное производство (например, на заводах цветной металлургии).

Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, удобные часы работы, высококвалифицированные кадры. Если к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия можно применить внутреннюю оценку, то конкурентные преимущества предприятия должны выявляться только извне.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся у него ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал фирмы формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Потенциал существенно зависит от условий, в которых предприятие вынуждено работать постоянно. Пример таблицы стратегических ресурсов представлен в таблице 4.

В условиях стабильной рыночной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия. Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно выполнять на базе специальной таблицы. К проведению управленческого анализа полезно привлекать консультантов, более объективно оценивающих предприятие.

В процессе проведения управленческого анализа принята следующая последовательность действий.

1 шаг - определить уровень анализа: предприятие в целом или СБЕ.

2 шаг -определить характеристики важных ресурсов и сфер деятельности. Из них выделить те, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

Таблица 4

Стратегические ресурсы предприятия (пример таблицы)

Составляющие стратегического потенциала (способности к реализации)	Ресурсы
Финан­совые	Кадро­вые	Инфор­мационные	Техни­ческие	Техноло­гические	Управ­ленческие
1. Макроэкономический анализ в стране и зарубежом 2. Выявление запросов потенциальных потребителей 3. Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений по его результатам 4. Гибкость производства 5. Темпы обновления продукции 6. Конкурентоспособность предприятия 7. Доля рынка 8. Инвестиционные возможности и т.д.

3 шаг - сравнить эти характеристики с требованиями рынка. Например, рынок требует сервисного обслуживания проданных фирмой приборов, а фирма не имеет даже сервисной службы.

4 шаг - сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы выявить свои важные конкурентные преимущества.

5 шаг - использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые стороны. Сильные стороны необходимо везде и всячески подчеркивать, особенно в рекламе и ценовой политике. Если у конкурентов имеются явные преимущества, необходимо вырабатывать меры противодействия.

В процессе анализа полезно получить также ответы на следующие вопросы:

1) Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?

2) Насколько адекватно стратегия соответствует конкурентным силам в отрасли?

3) Какие меры необходимо принять для повышения конкурентоспособности предприятия?

В высокоразвитых странах управленческий анализ проводится в компаниях один-два раза в год. При этом к анализу обязательно привлекают специалистов из консалтинговых агентств, так как считается, что у них существует объективный и более «свежий», чем у собственных специалистов, взгляд.

В России любые приглашённые консультанты воспринимаются как ревизоры, от которых исходит опасность. Пока что «прижились» только такие консультанты, как аудиторы (неизбежное зло).

Внедрение управленческого анализа на российских предприятиях целесообразно, но затруднительно по следующим причинам:

1) нигде, кроме банков, занимающихся внутренним аудитом, нет соответствующей службы управленческого анализа;

2) так как управленческий учет не организован, то нет и соответствующей информации (её никто не собирает);

3) руководство российских компаний, даже самых крупных, пока что не признает необходимости в управленческом анализе.

Портфельный анализ

Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных единиц (СБЕ), имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа.

Методы и модели, используемые в портфельном анализе

1. Подход М. Портера к анализу конкуренции.

2. Различные двухмерные матрицы (матрица БКГ, матрица Мак Кинси, матрица Ансоффа).

3. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления и прекращения инвестирования неэффективных проектов. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности (правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала). Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения или СБЕ. Результаты портфельного анализа могут быть, в частности, использованы для принятия решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывающихся возможностей внутри и вне компании.

Методы портфельного анализа разработаны более 40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента.

При портфельном анализе используют следующие теоретические положения:

1. концепция жизненного цикла товара;

2. кривая опыта;

3. концепция PIMS.

В портфельном анализе рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и её хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основной методический приём портфельного анализа - построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли бы быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев. Критерии можно согласовать, например, методом попарного сравнения.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач:

1) согласование бизнес-стратегий, то есть стратегий хозяйственных подразделений;

2) анализ портфельного баланса;

3) распределение финансовых и кадровых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

4) установление исполнительских задач;

5) проведение грамотной реструктуризации предприятия.

Процесс портфельного анализа отработан и выполняется по следующей схеме:

1) Все виды деятельности предприятия (ассортимент продуктов) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны:

- обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;

- иметь своих собственных потребителей и конкурентов;

- контролировать ключевые факторы успеха (КФУ) бизнес - единиц на рынке.

В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2) Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3) Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений.

4) Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решения о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного «чутья рынка») и других неформализованных моментов.

Главным недостатком портфельного анализа считается использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее.

Портфельные матрицы

Наиболее известны подходы, предложенные БКГи консалтинговой фирмой Мак Кинси. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются, как уже говорилось, только по двум критериям. При этом множество факторов, например, качество продукции, инвестиции и т. д., остаётся без внимания.

Матрица БКГ- матрица роста/доли рынка. В её основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар - «трудные дети» или «проблема»);

2. рост (товар - «звезда»);

3. зрелость (товар - «дойная корова»);

4. спад (товар - «собака»).

От этапа к этапу меняются денежные потоки и прибыль. Матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления оборудования и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если же темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Когда обе гипотезы выполняются, а это бывает не всегда, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Рис.6. Матрица БКГ

1 - «новатор»; 2 - «последователь»; 3 - «неудача»; 4 - «посредственность».

Горизонтальная ось имеет логарифмическую шкалу измерения.

Каждая из СБЕ или её продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие.

Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или генерируемых активов.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара «трудные дети». У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос: не прекратить ли финансирование этих товаров, СБЕ и когда? Если сделать это слишком рано, то можно потерять товар - «звезду».

В «звёзды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые марки уже известной продукции. Товары - «звёзды» - это рыночные лидеры, они находятся на пике своего жизненного цикла, имеют большую стратегическую привлекательность. Но доходы от них довольно малы, так как всё ещё требуются большие инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно было бы воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка падает, «звёзды» становятся «дойными коровами». Это продукты или СБЕ, имеющие лидирующие позиции на рынках с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост.

«Собаки» - продукты, у которых низка доля рынка. У них нет возможностей роста, так как они находятся в непривлекательной отрасли, например, в той, где высока конкуренция. Чистые денежные потоки у таких СБЕ нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, от этих бизнес - единиц следует избавляться. В зрелой отрасли «собаку» можно оставить, потому что ёмкие рынки зрелых отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, позволяют поддерживать конкурентоспособность продукции даже при наличии малой доли рынка.

Таким образом, желаемая последовательность развития продукта: «проблема» «звезда» «дойная корова» «собака» (если неизбежно).

Сбалансированный портфель предприятия в идеале должен включать две-три «дойных коровы», одну-две «звезды», несколько проблем и как можно меньше собак. А типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько проблем, но не имеет «звезд», способных занять место дойных коров. Избыток устаревших товаров приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительны. Избыток же новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном портфеле предприятия могут быть такие «траектории» развития:

1. Траектория новатора. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды».

2. Траектория последователя. Средства от продажи товаров-«дойных коров» вкладываются в товар-«проблему». На рынке таких товаров доминирует один лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и «проблема» превращается в «звезду».

3. Траектория неудачи. Из-за уменьшения объема инвестиций «звезды» утрачивают лидирующие позиции на рынке и становятся товарами-«проблемами».

4. Траектория перманентной посредственности. Товару-проблеме не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в другую стадию развития - становится «собакой».

Матрица БКГ представляет любую корпорацию в виде подразделений, практически не зависящих друг от друга в производственно-сбытовом плане. Они позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев. Существо портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений можно изъять ресурсы и кому их предложить (изымают ресурсы у «дойных коров» и передают «звезде» или «проблеме»).

Матрица может служить рекомендательным материалом к формированию корпоративного портфеля.

Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующее:

• определить возможную стратегию развития для СБЕ (или товаров);

• оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

• оценить сбалансированность корпоративного портфеля.

Рекомендации по корпоративному портфелю на основе матрицы БКГ представлены в таблице 5.

Таблица 5

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид СБЕ	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
1. «Проблема»	Низкая, нестабильная, но растущая	Отрицательные	Стремление подняться до уровня «звезды»
2. «Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Нулевые	Инвестиции для роста
3. «Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, подразделения стабильны	Поддержание прибыльности для инвестиций в другие подразделения
4. «Собака»	Низкая, нестабильная	Почти нулевые	Ликвидация подразделения / «сбор урожая»

Портфельный анализ приносит положительный эффект по следующим направлениям:

1. Стимулирует топ-менеджмент оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели развития и перераспределять ресурсы.

2. Дает наглядную картину относительно «силы» (рыночного веса) каждой СБЕ в корпоративном портфеле.

3. Показывает как способность каждой СБЕ генерировать поток доходов, так и её потребность в финансировании.

4. Стимулирует использование в анализе данных о внешней среде.

5. Заостряет проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

У матрицы БКГ есть и противники. Они критикуют её по следующим основаниям:

• в ней предусмотрены только два измерения - рост рынка и его относительная доля. Не рассматривается многие другие важные факторы роста;

• позиция СБЕ существенно зависит от точного определения границ и масштабов данного рынка;

• не всегда можно установить, как рост рынка (доля рынка) влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, то есть в основном в отраслях, занятых массовым производством;

• взаимозависимость хозяйственных единиц игнорируется;

• определенная цикличность развития товарных рынков также игнорируется.

Портфельные матрицы показывают, что каждое отдельное подразделена не только способно генерировать прибыль, но и делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было «звездой», становится «дойной коровой», а та рано или поздно становится «собакой».

В рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли, и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение, поддержание, сокращение деятельности (то есть движение по стадиям жизненного цикла товара). А в реальной жизни взаимосвязь факторов и возможных стратегий развития гораздо сложнее.