Введение в стратегический менеджмент
В. А. ТЕГИН
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
для студентов экономического факультета, обучающихся по специальностям «менеджмент организации» и « экономика и управление на предприятии»
Коломна
УДК 338.2 (075.8)
Т
«УТВЕРЖДЕНО»
Учебно-методидеским советом КИ МГОУ
Председатель совета, зам. директора
_____________________________
к.т.н., проф. A.M. Липатов
« » 2010 г.
Пособие обсуждено и одобрено
на заседании кафедры менеджмента
« » 2010 г. Протокол №___
© Тегин В.А., 2010
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение в стратегический менеджмент ……………………………………… | |
| Задачи стратегического менеджмента………………………………………… | |
| Основные элементы стратегического менеджмента …………………….…… | |
| Анализ стратегических факторов внешней среды …………………………… | |
| Управленческий анализ ………………………………………………………… | |
| Решение проблем предприятия ………………………………………………… | |
| Портфельный анализ …………………………………………………………… | |
| Конкурентные преимущества предприятия …………………………………… | |
| Базовые стратегии М. Портера ………………………………………………… | |
| Практический смысл базовых стратегий М. Портера ………………………… | |
| Бизнес-план как форма представления стратегии СБЕ ……………………… | |
| Диверсификация деятельности ………………………………………………… | |
| Стратегии предприятий различных отраслей ………………………………… | |
| Стратегические альтернативы и реализация стратегии ……………………… | |
| Условия реализации стратегии ………………………………………………… | |
| Технология разработки стратегии управления ……………………………….. | |
| Области стратегических позиций ……………………………………………… | |
| Литература ………………………………………………………………………. | |
| Приложения………………………………………………………………………. | |
Основные элементы стратегического менеджмента
Типы стратегий
Крупные фирмы с дивизиональной структурой управления имеют три уровня стратегических решений:
1. корпоративный (высший),
2. деловой,
3. функциональный.
Корпоративная (портфельная) стратегия - это та стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (фирмы), развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она должна показывать, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня управления наиболее сложны. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии предприятия является выбор того филиала, куда следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важнейшим решением на высшем уровне управления является решение по финансированию СБЕ на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Например, для новых предприятий формируется целевая программа продвижения их продукции на рынок, и эта программа финансируется из общего бюджета компании. Роль самоокупаемости СБЕ при этом существенно снижается, т.к. на определенный период допускается её убыточность, если такая стратегия представляется оправданной с позиции долгосрочных целей. Следовательно, ресурсы подразделений могут перераспределяться в плановом порядке.
На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются бизнес-стратегии (деловые стратегии), или стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Эти стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам станет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому второе название таких стратегий – стратегии конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одного вида товаров будет отличаться от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом производства корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функционалъные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегии маркетинга, производства и т.п.
Цель функциональной стратегии заключается в распределении ресурсов подразделений, нахождении эффективного построения работы в рамках общей стратегии. Например, в отделе маркетинга типичная стратегия может состоять в нахождении путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Финансовая стратегия может состоять в ускорении оборота денежных средств, снижении уровня дебиторской задолженности.
Пример. Возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:
А. Производственные мощности:
1) создать новое производство;
2) оставить все без изменения;
3) реконструировать существующее производство;
4) изменить численность рабочих;
5) повысить коэффициент сменности оборудования;
6) создать централизованную систему обслуживания оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия:
1) уменьшить запасы сырья, материалов и незавершенного производства;
2) обеспечить доступ к новым источникам сырья (внутренним или внешним);
3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;
4) принять решение - будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.
В. Качество:
1) развивать бригадный подряд;
2) расширять автоматизацию и роботизацию оборудования;
3) использовать принципы японской системы управления качеством.
Три уровня стратегии образуют связанную иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и взаимно дополнять друг друга. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегии нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий можно описать следующим образом. Они могут быть сформированы двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В обоих случаях самым важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии нельзя автоматизировать, потому что он включает многочисленные переговоры между представителями различных уровней управленческой иерархии. Эти переговоры имеют целью согласование различных стратегий, программ, бюджетов и процедур. Все эти составляющие не должны быть противоречивыми. Основные этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке 1.
| Внешняя среда |
| Стратегический анализ |
| Стратегический выбор |
| Реализация стратегии |
1. Формирование стратегии; 2. Оценка стратегии; 3. Выбор стратегии; 4. Ресурсы;
5. Организационная структура; 6. Системы и люди.
Рис.1. Основные этапы стратегического менеджмента
Для стратегического анализа нужно иметь данные о внешней среде и ресурсах. На этапе анализавысшее руководство отслеживает наиболее важные факторы. Они называются стратегическими факторами. Стратегические факторы — факторы направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность осуществления и большую вероятность влияния на функционирование предприятия в будущем. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.
Отправной точкой разработки стратегии является бизнес-диагностика деятельности предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, а для такого понимания требуются маркетинговые исследования.
Отличительной чертой стратегического менеджмента является акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации.
Другая важная черта стратегического менеджмента - его ориентация на будущее. Поэтому необходимо четко определить ориентиры развития (к чему стремиться, какие цели ставить). Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.
Итак, стратегия предприятия должна быть основана на трех составляющих, которые определяются после стратегического анализа:
• правильный выбор долгосрочных целей;
• глубокое понимание конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Следующим этапом является этап формирования альтернативных направлений развития компании,их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы. При этом должны использоваться количественные методы научно-технического прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Третий этап - реализация стратегий. Стратегии могут быть воплощены в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур. Они составляют содержание кратко- и среднесрочных планов.
Важнейшими составляющими третьего этапа являются:
• ресурсы;
• система управления;
• организационная структура;
• персонал, который и будет реализовывать выбранную стратегию.
Результаты реализации стратегии оцениваются; осуществляется контроль деятельности организации, при котором может происходить корректировка содержания предыдущих этапов. Самая успешная стратегия подлежит корректировке хотя бы один раз в год.
Система стратегического менеджмента, будучи созданной, поможет главе предприятия в следующем:
- предвидеть тенденции развития своего бизнеса;
- отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
- делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Миссия и цели предприятия
Имеются два подхода к постановке целей:
1. установление целей, исходя из достигнутого уровня развития предприятия, прибавляя 2-3 % к показателям прошедшего года (планирование от достигнутого);
2. установление корпоративных целей путем разбиения процесса определения этих целей на ряд шагов:
• определение миссии бизнеса компании;
• установление долгосрочных общих целей на плановый период;
• определение конкретных целей и задач.
Миссия — деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его роль для компании и общества.
Миссия должна содержать круг потребностей; характеристику продукции и ее конкурентных преимуществ; перспективы роста данного бизнеса.
Предприятие прежде всего определяет свои цели в восьми направлениях:
1. Положение на рынке. Цель - добиться лидерства в определенном сегменте рынка или увеличить свою долю рынка до определенного процента.
2. Инновации. Здесь могут быть поставлены цели организации производства новейших товаров, свойства которых лучше, чем у товаров конкурентов.
3. Производительность труда. Здесь производится анализ достижимости повышенных показателей производительности, ресурсосбережения и т.д.
4. Персонал. Цели - сохранение рабочих мест при одновременном усилении мотивации; повышение квалификации работников, уменьшение управленческого аппарата.
5. Ресурсы. Цель - расширение/сокращение ресурсной базы и повышение ее стабильности.
6. Прибыльность. Цель - достижение определенного уровня прибыльности и рентабельности.
7. Управленческие аспекты. Цели - развитие прогрессивного менеджмента, т.к. краткосрочная прибыль может быть результатом предпринимательской интуиции или везения, а долгосрочная прибыль базируется только на эффективном менеджменте.
8. Социальная ответственность. Здесь целями могут быть проведение мероприятий по созданию благоприятного имиджа компании; по защите экологического состояния среды.
Предпочтительнее устанавливать цели по конкретным видам деятельности предприятия. При разработке стратегии необходимо вести анализ пробелов (разрывов) между намечаемыми целями и возможностями предприятия, а также определять пути их устранения.
Типы внешнего окружения
1. Быстроизменяющаяся среда. Такой тип среды свойственен экономике РФ.
2. Враждебное окружение. Существует в отраслях, имеющих жёсткую внутреннюю конкуренцию, например, в автомобильной отрасли.
3. Разнообразное окружение. Существует в случае осуществления глобального бизнеса.
4. Технологически сложная среда. В такой среде развивается микроэлектроника, компьютерная и телекоммуникационная техника, биотехнологии. Эти отрасли требуют высококвалифицированного персонала, большого объёма сложной по структуре новейшей информации. При таком типе внешнего окружения стратегическое управление ориентируется только на инновации.
Анализ отрасли
При анализе отрасли нельзя обойтись без изучения показателей конкуренции. Целью анализа является определение привлекательности отраслей и отдельных товарных рынков внутри отрасли. В настоящее время используют теории М.Портера о конкуренции. М.Портер предложил модель анализа конкуренции, которая описывает всех участников отраслевого рынка и может быть использована при анализе структуры отрасли. Согласно теории Портера, прибыль отрасли зависит от:
- ценности товара для покупателей, которая определяется важностью потребности в нём и наличием товаров-заменителей;
- уровня конкуренции между соперничающими производителями;
- способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения товаров, взаимно договариваться.
Если же в отрасли нет товаров-заменителей и конкурентов, то на отраслевом рынке проявляется безусловный монополизм производителя этого единственного товара.
Анализ потребителей
В настоящее время во всем мире производители товаров проявляют огромный интерес к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Анализ потребителей должен дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией действий покупателей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей:
I. Сегментация рынка
1. Кто покупает и использует товары?
2. Кто является самым крупным покупателем?
3. Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящий момент не покупает товар фирмы?
4. Как сегментировать рынок, каково его текущее состояние и перспективы развития?
II. Мотивация потребителей
1. Каковы мотивы покупки, потребления товара?
2. Каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?
3. Каковы возможные изменения в мотивации потребителей?
III. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей
1. Удовлетворены ли потребности покупателей с помощью товара предприятия?
2. Существуют ли у потребителей проблемы?
3. Какие из неудовлетворенных потребностей могут стать внезапно очень актуальными?
При выявлении неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о более новых товарах, используют методы:
• мозговой штурм;
• опрос покупателей с помощью листа проблем;
• анализ покупательских выгод;
• работа с инициативными пользователями;
• исследование образа жизни людей, среди которых могут быть потенциальные клиенты фирмы.
Для фирмы получить новую группу потребителей её продукции является большой победой. На основе информации о новых и неудовлетворённых потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители, поэтому необходим постоянный контакт с ними. Контакты с потребителями позволяют более точно производить сегментацию рынка. Целями сегментации являются:
1. повышение эффективности мероприятий маркетинга;
2. улучшение понимания процессов, происходящих на рынке;
3. определение характеристик новых явлений на рынке.
Процесс рыночной сегментации состоит из ряда этапов:
1. определение критериев, в соответствии с которыми должна происходить сегментация;
2. практическое использование рыночной сегментации в деятельности фирмы;
3. корректировка принятых ранее критериев сегментации.
Наиболее общими группами критериев сегментации являются следующие:
• географические;
• поведенческие (учитываются образ жизни, основные занятия, мотивация покупок);
• социально-демографические (учитываются уровень доходов, возраст, пол, семейное положение, социальный статус).
Если же говорить о предприятиях-потребителях, то их можно сегментировать по:
• размерам;
• форме собственности;
• отраслям;
• удаленности от данной фирмы и т.д.
Сами товары можно сегментировать по:
• ценовым признакам;
• социальному предназначению;
• упаковке и дизайну и т.д.
Сегментация рынка может быть многомерной. При ее проведении используется комбинация разных факторов. Привлекательность того или иного сегмента рынка определяется его ёмкостью, темпами роста и внутрисегментной конкуренцией. Поэтому, разрабатывая стратегию предприятия, необходимо стремиться иметь стратегию для каждого из сегментов рынка данной фирмы.
Анализ внешней среды на предприятиях проводится функциональной службой маркетинга. Она должна прежде всего наладить систему маркетинговой информации, в которой львиную долю составляет информация о конкурентах. Вся информация, в т.ч. маркетинговая, о внешней среде должна быть структурирована. Её структурирование проводится с помощью таблиц, которые должны существовать в электронном виде и постоянно обновляться. Информация о внешней среде должна быть структурирована не только по форме, но и по содержанию. Она должна иметь такую форму, чтобы облегчать принятие определённых стратегических решений.
Основные вопросы:
§ состояние рынка;
§ конкуренты;
§ потребители;
§ сбыт продукции;
§ общие тенденции.
Например, хорошо ли фирма знает свой рынок? Варианты ответов приводятся по 5-балльной шкале:
1 - совсем не знает;
2 - плохо знает;
3 - знает приблизительно;
4 - знает хорошо;
5 - знает очень хорошо.
Управленческий анализ
Управленческий анализ - это процесс исследования возможностей и ресурсов предприятия, направленный на оценку сильных и слабых сторон деятельности компании и выявление списка стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление надежной информации для обоснования и принятия стратегических решений. В отличие от внешнего анализа, маркетологи не занимаются управленческим анализом.
Управленческий анализ должен быть нацелен на достижение соответствия деятельности предприятия внешним требованиям и стратегическим задачам. Он должен быть всегда нацелен только на перспективу. Этим он отличается от анализа хозяйственной деятельности. Необходимость управленческого анализа определяется следующим:
1. он нужен не только для разработки стратегии развития, но и для реализации эффективного менеджмента вообще;
2. он должен выполняться, чтобы иметь объективную оценку привлекательности предприятия для инвестора, и для определения позиции предприятия в различных рейтингах;
3. если он тщательно выполнен, то позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям внешней среды.
Но применение управленческого анализа наталкивается на трудности с первых же шагов, а именно с определения перечня анализируемых показателей. Здесь очень слабо помогают информационные технологии: они упрощают задачу обработки больших массивов информации, но тут же выявляют ограниченность человеческих возможностей в восприятии объемной и разноплановой информации.
Набор исследуемых факторов не может быть неизменным, т.к. постоянно появляются новые проблемы и меняется весомость старых проблем. Поэтому перечень показателей, используемых в управленческом анализе, постоянно пересматривается. К числу обычно используемых показателей относятся:
• объем продаж;
• размер активов предприятия;
• количество занятых;
• научно-технический потенциал.
Журналы «Fortunе» и «Economist» предложили свой перечень критериев для оценки лучших фирм США:
• качество управления;
• качество производимых товаров и/или услуг;
• финансовое состояние предприятия;
• качество маркетинга;
• умение привлекать к работе талантливых людей, способствовать их развитию и закреплению на фирме;
• уровень долгосрочных капиталовложений;
• способность к разработке и внедрению инноваций;
• ответственность перед обществом и окружающей средой.
При выполнении процедур управленческого анализа ориентируются на следующие принципы:
1. системность;
2. динамический принцип;
3. принцип сравнительного анализа;
4. учёт специфики предприятия;
5. комплексность.
Управленческий анализ необходимо выполнять по уровням принятия решений и разработки стратегий:
1. корпоративный уровень;
2. деловой (конкурентный) уровень;
3. функциональный уровень.
Методы управленческого анализа:
1. ситуационный анализ;
2. портфельный анализ;
3. камеральные (кабинетные) исследования;
4. метод диагностического интервью, который реализуется в форме опросов сотрудников по специальным методикам в соответствии с ранее разработанными опросниками;
5. брейнсторминг («мозговой штурм»);
6. экспертные оценки;
7. математические методы (факторный анализ, анализ трендов);
8. методы, основанные прежде всего на возможностях компьютерной техники.
Выяснить, какие из этих методов предпочтительнее, можно только после неоднократного применения каждого из них. Например, метод диагностического интервью: информация, полученная с помощью такого метода, заметно искажена, т.к. люди, подвергшиеся опросу, находились под мощным влиянием внутренней среды организации. Поэтому возникла такая профессия, как консультант.
На предприятии всегда имеется множество проблем. Проблема - это несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководством, или это противоречие внутри организации, требующее адекватного управленческого решения. Консультанты — это люди, работающие в консалтинговых фирмах, которые привлекаются фирмами к решению их проблем. Польза от них двоякая:
1. консультант может иметь «свежий» взгляд на организацию;
2. консультанты находят основную для данного предприятия проблему, решение которой снимает другие проблемы предприятия либо снижает их остроту.
Решение проблем предприятия
В управленческом анализе на предприятии есть проблемы, не связанные с внешней средой:
1. недостаточная мотивация персонала;
2. отсутствие системы управленческого учёта.
В целом у предприятия имеется 3 типа проблем:
1. Сущностные проблемы, которые никогда не могут быть разрешены полностью, например, проблема противоречия между стабильностью внутриорганизационной среды и необходимостью постоянного развития предприятия; или проблема департаментализации, когда каждое подразделение склонно преувеличивать собственную роль и важность своих подцелей. Кроме того, оно накладывает на смысл целей свой групповой интерес.
2. Социокультурные проблемы обычно отсутствуют в высокоразвитых корпорациях. Наличие таких проблем зависит от уровня организационной культуры. При высокой организационной культуре легче создать условия для решения стратегических проблем. В ТНК имеют высокую организационную культуру, достигли высокого уровня мотивации персонала, добились правильного организационного поведения сотрудников, способствующего достижению целей организации. Поэтому руководство ТНК, крупных компаний всегда занято только стратегией, а в России руководство, как правило, вынуждено решать текущие - краткосрочные и среднесрочные проблемы. Необходимо постоянно обучать персонал, особенно руководителей, навыкам проблемного мышления, развивать работников, создавать и поддерживать организационную культуру.
3. Ситуационные проблемы возникают вследствие систематических ошибок менеджеров или возникновения особых обстоятельств. Ситуационной проблемой может быть, например, проблема конфронтации руководителей подразделений предприятия, невысокой квалификации топменеджеров. Все ситуационные проблемы считаются разрешимыми.
Портфельный анализ
Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных единиц (СБЕ), имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа.
Методы и модели, используемые в портфельном анализе
1. Подход М. Портера к анализу конкуренции.
2. Различные двухмерные матрицы (матрица БКГ, матрица Мак Кинси, матрица Ансоффа).
3. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления и прекращения инвестирования неэффективных проектов. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности (правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала). Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения или СБЕ. Результаты портфельного анализа могут быть, в частности, использованы для принятия решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывающихся возможностей внутри и вне компании.
Методы портфельного анализа разработаны более 40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента.
При портфельном анализе используют следующие теоретические положения:
1. концепция жизненного цикла товара;
2. кривая опыта;
3. концепция PIMS.
В портфельном анализе рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и её хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основной методический приём портфельного анализа - построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли бы быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев. Критерии можно согласовать, например, методом попарного сравнения.
Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач:
1) согласование бизнес-стратегий, то есть стратегий хозяйственных подразделений;
2) анализ портфельного баланса;
3) распределение финансовых и кадровых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
4) установление исполнительских задач;
5) проведение грамотной реструктуризации предприятия.
Процесс портфельного анализа отработан и выполняется по следующей схеме:
1) Все виды деятельности предприятия (ассортимент продуктов) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны:
- обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;
- иметь своих собственных потребителей и конкурентов;
- контролировать ключевые факторы успеха (КФУ) бизнес - единиц на рынке.
В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.
2) Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3) Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений.
4) Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решения о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного «чутья рынка») и других неформализованных моментов.
Главным недостатком портфельного анализа считается использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее.
Портфельные матрицы
Наиболее известны подходы, предложенные БКГи консалтинговой фирмой Мак Кинси. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются, как уже говорилось, только по двум критериям. При этом множество факторов, например, качество продукции, инвестиции и т. д., остаётся без внимания.
Матрица БКГ- матрица роста/доли рынка. В её основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии:
1. выход на рынок (товар - «трудные дети» или «проблема»);
2. рост (товар - «звезда»);
3. зрелость (товар - «дойная корова»);
4. спад (товар - «собака»).
От этапа к этапу меняются денежные потоки и прибыль. Матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.
Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления оборудования и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если же темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Когда обе гипотезы выполняются, а это бывает не всегда, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
Рис.6. Матрица БКГ
1 - «новатор»; 2 - «последователь»; 3 - «неудача»; 4 - «посредственность».
Горизонтальная ось имеет логарифмическую шкалу измерения.
Каждая из СБЕ или её продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие.
Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или генерируемых активов.
Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара «трудные дети». У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос: не прекратить ли финансирование этих товаров, СБЕ и когда? Если сделать это слишком рано, то можно потерять товар - «звезду».
В «звёзды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые марки уже известной продукции. Товары - «звёзды» - это рыночные лидеры, они находятся на пике своего жизненного цикла, имеют большую стратегическую привлекательность. Но доходы от них довольно малы, так как всё ещё требуются большие инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно было бы воспользоваться опытной кривой.
Когда темп роста рынка падает, «звёзды» становятся «дойными коровами». Это продукты или СБЕ, имеющие лидирующие позиции на рынках с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост.
«Собаки» - продукты, у которых низка доля рынка. У них нет возможностей роста, так как они находятся в непривлекательной отрасли, например, в той, где высока конкуренция. Чистые денежные потоки у таких СБЕ нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, от этих бизнес - единиц следует избавляться. В зрелой отрасли «собаку» можно оставить, потому что ёмкие рынки зрелых отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, позволяют поддерживать конкурентоспособность продукции даже при наличии малой доли рынка.
Таким образом, желаемая последовательность развития продукта: «проблема» «звезда» «дойная корова» «собака» (если неизбежно).
Сбалансированный портфель предприятия в идеале должен включать две-три «дойных коровы», одну-две «звезды», несколько проблем и как можно меньше собак. А типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько проблем, но не имеет «звезд», способных занять место дойных коров. Избыток устаревших товаров приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительны. Избыток же новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном портфеле предприятия могут быть такие «траектории» развития:
1. Т