Вопрос №7. Роль ответственности и полномочий в менеджменте.
Задача менеджера заключается, прежде всего, в том, чтобы создать условия для такого рабочего поведения членов организации, которое способствовало бы достижению ее целей. В создании таких условий ведущую роль играют компоненты, составляющие основу воздействия на процессы рабочего поведения. Именно они связывают высшие уровни управления с низшими и обеспечивают возможность разделения и координации задач, вытекающих из целей организации. Среди них ведущее значение принадлежит ответственности, власти и полномочиям, подчиненности и подотчетности, делегированию. Рассмотрим их подробнее.
Ответственность— один из основных рычагов влияния на рабочее поведение членов организации, обеспечивающих осуществление их деятельности в необходимом направлении. Ответственность представляет собой обязательство выполнять определенные задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством при этом понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает определенную должность в организации. Поэтому ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения своего задания перед тем лицом, которое дало ему полномочия для его выполнения. Ответственность бывает материальной, моральной, юридической и иной. Формальный перечень функций и задач, за исполнение которых несет ответственность должностное лицо организации, содержится в должностной инструкции, которая утверждается высшим руководством и определяет специфические обязанности подчиненного, а также дает ему определенные полномочия для их исполнения.
Полномочия,необходимые для выполнения заданий, должны быть соизмеримы с ответственностью, а их реализация обеспечиваться ресурсами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на решение вполне определенных задач. Они предоставляются должности, а не физическому лицу, которое обладает ими только в случае занятия самой должности и до тех пор, пока оно занимает ее. Полномочия определяют ограничения права использовать ресурсы и командовать людьми путем дачи распоряжений и приказов.
В организации такие ограничения формируются посредством политики процедур, правил и должностных инструкций. Сами же границы полномочий имеют тенденцию к расширению с повышением уровней управления организацией. Однако даже и у высшего менеджмента полномочия ограничиваются различными внутренними и внешними факторами. Большая же часть полномочий определяется нормативно — юридической базой, традициями, нравами, стереотипами мышления и обычаями общества, в котором функционирует организация. Именно они и определяют предел полномочий, за которые должностные лица на практике иногда выходят. Это во многом связано с нарушением соотношения между полномочиями и властью.
Зачастую полномочия и власть как термины идентифицируются, иногда их просто смешивают и путают между собой. Полномочия представляют собой делегированное (переданное), ограниченное, присущее конкретной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на поведение людей или ситуацию. Иначе говоря, полномочия определяют то, что лицо имеет право делать в организации, а власть — то, что оно действительно может делать в ней.
Вообще полномочия разделяются на линейные и аппаратные. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз по ступеням иерархии. Именно они и дают руководителю определенную власть для направления подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, обладает правом принимать определенные решения и действовать при решении определенных вопросов без согласования с другими руководителями в пределах, установленных законом и традициями организацией. В отличие от линейных аппаратные полномочия дают право работникам организации консультировать, рекомендовать и помогать тем, кто уже наделен линейными полномочиями, или другому персоналу. Эти полномочия разделяются на рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.
Рекомендательные аппаратные полномочия предоставляют право работникам аппарата давать рекомендации и консультации линейным руководителям при их обращении к специальным знаниям и опыту этого аппарата. При этом линейные руководители не обязаны
обращаться ни за рекомендациями, ни за помощью к работникам аппарата и могут решать вопросы так, как они считают нужным. Аппаратные полномочия обязательного согласования предполагают обязанность линейных руководителей обсуждать и согласовывать решения по определенным вопросам с работниками аппарата до принятия окончательного решения по ним. Однако линейные руководители при этом не обязаны выполнять рекомендации аппарата. Параллельные же аппаратные полномочия дают аппарату право отклонять решения руководства. Такие полномочия устанавливаются с целью ужесточения системы контроля для уравновешивания власти и предупреждения грубых ошибок в руководстве, в частности, для контроля финансового состояния на основе принципа двойной подписи (руководителя и главного бухгалтера) на денежных документах.
Функциональные аппаратные полномочия предполагают право аппарата как предлагать, так и отклонять определенные действия в границах его компетенции. Эти полномочия, как правило, даются отдельным работникам в дополнение к линейным или аппаратным полномочиям, которые они исполняют, с целью обеспечения контроля над отдельными участками или членами организации из других (дополнительных) сфер деятельности. Например, вице-президент, отвечающий за финансовый блок вопросов, должен быть наделен функциональными обязанностями, которые позволяют ему привлечь к ответственности любого работника организации за нарушение финансовой дисциплины. Его распоряжения, касающиеся финансовой деятельности, должны выполняться всем персоналом всех подразделений, в том числе и тех, которыми этот вице-президент не руководит прямо и постоянно напрямую.
При формировании структуры организации и распределении полномочий между ее членами менеджер должен учитывать, что все виды полномочий имеют свои преимущества и недостатки (табл. З.1.). В то же время их исполнение должно осуществляться каждым членом организации для лучшей реализации служебных обязанностей с целью достижения конечной цели.
Каждый работник — член организации — подчиняется и подотчетен руководителю более высокого уровня. Подотчетность предполагает, что каждый член организации должен отчитываться о выполнении полученных заданий в соответствии со своей ответственностью и полученными полномочиями перед вышестоящим менеджером (уровнем менеджмента). Подотчетность в организации осуществляется по уровням ее иерархии снизу вверх. Концепция подотчетности в менеджменте предполагает, что по отношению к работникам, выполняющим порученные функции не на надлежащем уровне, необходимо предпринимать санкции и, наоборот, хорошее выполнение возложенных функций должно вознаграждаться.
Преимущества и недостатки основных видов полномочий
| Преимущества | Недостатки |
| Линейные полномочия | |
| Простота в управлении; четкое разделение власти; обеспечение оперативности в принятии и реализации решений | Пренебрежение специалистов планированием; перегрузка ключевых работников; необходимость в значительном количестве руководящих работников |
| Аппаратные полномочия | |
| Возможность дачи экспертных советов квалифицированными специалистами; разгрузка линейных руководителей и исполнителей от проведения детального анализа; создание молодым специалистам возможностей в подготовке и повышении квалификации | Провал «организовывания» в случае нечетко определенных функций; уменьшение полномочий экспертов в реализации рекомендаций; тенденция к централизации организации |
| Функциональные полномочия | |
| Облегчение линейным руководителям и исполнителям в принятии рутинных и специализированных решений; обеспечение возможностей использования знаний высококвалифицированных специалистов; уменьшение потребности в услугах значительного количества усердных исполнителей | Усложнение связей; ограничение полномочий; тенденция к централизации |