Структура предприятия. Управление. Персонал

Данный раздел посвящен организационным и управленческим вопросам. В процессе его изучения Вы будете знать:

· как может выглядеть структура вашего предприятия;

· как строится Ваша система управления;

· основные проблемы по найму и работе с персоналом.

Структура предприятия

Структура Вашего предприятия или его организационная схема должна показать: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в предложения к бизнес-плану, включив, например, перечни служебных обязанностей ваших будущих работников.

При построении Вашей организационной структуры предприятия необходимо учитывать следующие принципы:

· централизация – правильное распределение функций работников в отделах и службах предприятия с передачей на нижнее звено функций оперативного управления;

· гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями на производстве или в персонале;

· специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций управления;

· соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено управления – 4-8 человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20-40 человек;

· права и ответственность сотрудников;

· разграничение полномочий – линейное руководство должно обеспечивать принятие решений по выпуску продукции, а функциональное – подготавливать и реализовывать решения;

· экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Для построения организационной структуры управления Вы должны иметь следующие данные:

· расчет числа уровней управления;

· расчет необходимой численности персонала;

· типовые структуры управления и правила их выбора.

Приведем несколько схем построения организационной структуры предприятия (рис. 7.1-7.3).

Рисунок 7.1. Фрагмент линейной структуры управления

Рисунок 7.2. Фрагмент функциональной структуры управления

Рисунок 7.3. Фрагмент линейно-функциональной структуры управления

При организации Вашего бизнеса Вы всегда первоначально можете выбрать самую простейшую организационную структуру, а затем, со временем, если возникнет необходимость, сможете перейти на более сложную.

Управление на предприятии

Ваш управленческий коллектив – это один из самых существенных факторов успешной деятельности. Инвестор всегда придает огромное значение управленческой команде – ведь именно она принимает все жизненно важные решения для предприятия. Поэтому любой успех или неудача тесно взаимосвязаны в первую очередь не только с Вами, но и с Вашей управленческой командой, и, соответственно, зависят от ее зрелости, компетентности и наличия здравого смысла и опыта работы в той или иной сфере бизнеса. Обеспечьте в своем управленческом коллективе эти качества равновесия, и успех Вашему предприятию в определенной мере будет уже гарантирован.

Итак, акцентируйте внимание на:

· организаторских способностях;

· планировании;

· контроле;

· управлении.

В управленческом коллективе необходимо гармоничное сочетание поведенческих, технических и концептуальных особенностей. Ведь именно они проявляются при организации производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда должна обладать и развивать в себе навыки и способности в маркетинговой и финансовой деятельности, в организации производственных процессов. Поэтому обязательно отразите все сильные стороны Вашей управленческой команды, сделав на этом акцент в бизнес-плане. Предприятие, имеющее строго формализованную структуру управления, обладает большими возможностями, чтобы заработать капитал и достичь поставленных целей за довольно короткий промежуток времени.

Если Ваш управленческий коллектив не компетентен в какой-то области, то не жалейте своих сотрудников, и либо ищите им более сильную замену, либо постарайтесь повысить квалификацию имеющихся сотрудников. Честно оценивайте не только себя и свои возможности, но и всех Ваших сотрудников и коллег, не уходите от реальности, какой бы она не была. Ведь приглашенные со стороны профессионалы всегда помогут исправить Вам положение предприятия в той или иной области. И, возможно, приглашать специалистов со стороны для Вашего бизнеса будет более выгодно, чем содержать своих некомпетентных работников.

Разработайте формализованную организационную схему. Для малых и средних предприятий наиболее оптимальной будет разработка не очень масштабной организационной схемы. Определите руководителей по всем уровням управления предприятием, их место и роль в Вашем бизнесе. Используйте Вашу схему, чтобы задействовать в нее весь управленческий персонал, четко очертив его круг ответственности.

В случаях, когда невозможно своими силами реализовать часть каких-либо обязанностей, выделите этот блок из схемы и наймите по контракту профессионалов, специализирующихся в данных областях. Тогда Вы добьетесь роста и развития Вашего предприятия с наименьшими затратами и усилиями.

При описании Вашей управленческой команды Вам помогут следующие вопросы:

· опишите должности руководителей высшего звена управления;

· опишите роль, функции, ответственность и обязанности каждого руководителя Вашего предприятия;

· кто Ваши консультанты и по каким областям деятельности (если есть);

· автобиографии основных руководителей предприятия;

· какие руководящие должности Вам понадобятся в будущем.

Рекомендуем Вам составить следующую таблицу по руководящему составу предприятия (см. табл. 7.1).

Таблица 7.1. Ваши управленцы

Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда руководящего персонала, например, будете ли применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.

Персонал

Важным в бизнес-плане является и подраздел «Персонал», где речь идет о том, с кем Вы собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить работу ваших сотрудников. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, т.е. Вы должны указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой Вам понадобятся для успешного ведения дел. Соответственно необходимо указать, как Вы собираетесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов).

В том случае, если часть персонала уже нанята, Вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для вашего предприятия. Учтите, ваши потенциальные партнеры хотят знать о Вас все. Они доверяют Вам свои деньги.

Итак, первым шагом при подборе персонала является кадровое планирование, которое базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей и т.п.

Во многом эффективность работы коллективов предприятий зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?»

В современных условиях любое планирование должно быть перспективным. Перспективное кадровое планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Например, длительность подготовки рабочих от 3 месяцев до 3 лет; специалистов – 4-6 лет. Многие предприятия для подбора квалифицированного персонала начинают сотрудничать с вузами, СПТУ, колледжами и другими учебными заведениями.

Определение потребности в кадрах представляет собой начальный этап кадрового планирования, т.к. невозможно эффективно скомплектовать высококвалифицированный штат сотрудников, не зная, какая численность необходима. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию:

· недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям;

· избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Обычно для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии.

Численность персонала может планироваться либо по всему предприятию в целом, т.е. укрупнено; либо по отдельным профессиональным группам и категориям промышленно - производственного персонала (ППП).

Первый способ основан на установлении зависимости численности персонала и основных экономических показателей работы предприятия – объема производства продукции и производительности труда.

Определение плановой численности персонала осуществляется по следующей формуле:

Таким образом, увеличение объема производства приводит к увеличению численности персонала, а рост производительности труда – к снижению. Но данная формула действительна только для предприятий, работающих в условиях стабильного развития и стабильной экономической системы.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для этого можно рассчитать численность рабочих по отдельным специальностям и профессиям, затем просуммировать и найти общую численность. Решая задачу детального планирования численности персонала, применяют четыре основных метода:

1. На основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг (для определения численности основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих):

2. По числу имеющихся рабочих мест (планируют численность основных рабочих в поточном производстве, вспомогательных рабочих и иногда линейных руководителей производственных подразделений):

3. По нормам обслуживания (для планирования численности основных, вспомогательных рабочих, МОП, служащих и пр.):

4. По нормам численности (для основной части ИТР и руководителей):

Значения всех параметров в приведенной формуле определяется статистическим путем по каждой отдельной группе специалистов.

После того, как Вы определили требуемую численность персонала, можно приступать к выполнению второго этапа – набору и отбору кадров. Ведь от того, как проведен набор, и какой персонал отобран для дальнейшей деятельности предприятия, зависит дальнейшее управление кадрами.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников необходимо детально представлять, какие задачи будут перед ними стоять и какие функции им придется выполнять. На предприятии для каждой должности и специальности разработаны должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, теоретических знаний, практических навыков и прав работника, а также условий, необходимых для их выполнения. Любой работник должен быть ознакомлен с этой инструкцией и соответствовать ее положениям.

Научно обоснованный набор персонала происходит за счет формирования модели рабочего места рабочих и служащих, которая включает:

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании;

2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный;

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам;

4. Профессиональные навыки и умения;

5. Личностные качества: моральные и деловые;

6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация;

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния;

8. Уровень квалификации: специальность, образование, повышение квалификации;

9. Служебная карьера: оценка потенциала работника и его заинтересованности в росте;

10. Хобби;

11. Вредные привычки и недостатки;

12. Организация труда: помещение, транспорт, технические средства, подчиненные;

13. Оплата труда;

14. Социальные блага;

15. Социальные гарантии.

В процессе поиска и отбора работников специалисты из отдела кадров создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет:

· внутренних резервов, в т.ч. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы и т.п.;

· внешних источников, из которых подбирают новых работников.

Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Но это Вам может пригодиться, если Вы уже работаете на рынке и бизнес-план пишете под новый проект. Преимуществами этого способа будут являться:

· Предоставление шансов для роста своих работников;

· Незначительные затраты на привлечение персонала;

· Знание претендентом данного предприятия;

· Знание работника, наличие представления об его умениях;

· Поддержание уровня оплаты на данном предприятии;

· Возможность более быстрого заполнения вакансии;

· Освобождение должностей для молодых кадров;

· Прозрачность кадровой политики;

· Управляемость за счет кадрового планирования (повышение квалификации, сокращение текучести и др.).

Но кроме таких существенных достоинств имеются и недостатки:

· Сокращение возможностей для выбора;

· При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

· Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника;

· Возможное появление напряженности или соперничества;

· Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов;

· Назначение на должность «ради сохранения мира»;

· Нежелание сказать «нет» сотруднику, который работал длительное время;

· Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности.

Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудоустройству, вузы и другие учебные заведения. Достоинством данных методов является широкий выбор кандидатов с возможностью полного покрытия потребностей предприятия в кадрах. В то же время человеку со стороны легче добиться признания, чем сотруднику, проработавшему уже долгое время. В качестве недостатков можно отметить высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия, трудность адаптации на новом рабочем месте.

Обычно среди большого числа претендентов на основе заполнения анкеты или составления резюме отбирают несколько наиболее подходящих кандидатов. Затем с каждым претендентом проводят собеседование, во время которого уточняются анкетные данные и создается впечатление о личности кандидата. Иногда применяют тестирование для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Тем не менее, при принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника работника.

Теперь, когда Вы набрали персонал, необходимо зафиксировать его количество в следующем документе (см.табл.7.2).

Таблица 7.2.Структура и штатная численность

Кроме перечисленных моментов данного раздела бизнес-плана, сюда можно отнести:

· принципы мотивации;

· социальные гарантии;

· этапы построения деловой карьеры работников и др.