Основные этапы и задачи проектирования организаций

Независимо от используемых концепций, подходов и методов процесс проектирования организаций содержит четыре обязательных этапа (см. рис. 4.1.3).

Рис. 4.1.3. Цикл проектирования организации

Рассмотрим выделенные этапы более подробно и покажем характерные задачи, которые на них решаются.

1. Этап диагностики предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегий развития организации, выработки целей и задач изменений, а также подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи определения целей и задачи общего проекта;

· задачи исследования текущей ситуации и стратегии организации;

· задачи анализа и систематизации полученных данных;

· задачи подготовки основных выводов и концепции улучшений;

· формирование технического задания на организационное проектирование.

Особенность этого этапа заключается в том, что в процесс подготовки основных выводов и концепции улучшения должно быть вовлечено высшее руководство организации, чтобы оно могло затем вписать в задание на организационное проектирование свои идеи и в дальнейшем принимать осознанные управленческие решения.

Поскольку проектирование систем управления затрагивает интересы многих подразделений, то принципиально важно заручиться на этом этапе их пониманием и согласием, чтобы также в дальнейшем на этапе внедрения не возникло неожиданных препятствий.

Разработка целей развития системы управления организации должна базироваться на её стратегии и ориентироваться на структурные изменения, а не какие-либо частные моменты (например, рост месячной прибыли). Это позволит провести системное улучшение конкурентоспособности организации в перспективе, а не избавление от сиюминутных проблем.

2. Этап собственно проектирования. Целью данного этапа является разработка рабочего проекта системы управления организацией, а также анализ эффективности предложений, поступивших из разных источников, и разработка механизма внедрения. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи формализации и регламентации процедур разработки проекта;

· создание рабочего проекта;

· задачи анализа эффективности проекта;

· подготовка сопроводительной документации;

· задачи экспертизы и утверждение рабочего проекта.

Этот этап является ключевым, так как именно на нём в рабочий проект закладываются положения, обеспечивающие эффективность всего процесса организационного проектирования. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, выпуском которого завершился предыдущий этап.

Итогом настоящего этапа является перечень всех основных параметров будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

3. Этап внедрения сводится к подготовке плана организационных преобразований (иногда его называют бизнес-планом, что не совсем верно), а также организации всех процессов по внедрению проекта. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· подготовка и утверждение плана организационных преобразований;

· задачи материально-технической подготовки к внедрению;

· задачи проектной мотивации разных групп сотрудников;

· задачи формирования и обучения команды, которая будет осуществлять внедрение и затем работать в новой организации;

· задачи комплексной коммуникации процесса внедрения.

Как показывает опыт, этап внедрения – самый трудоёмкий из всего организационного проектирования. На него уходит до 50 % и более всех трудозатрат и финансовых средств. Причём чем сложнее структура организации (больше уровней иерархии, больше структурных подразделений, рассредоточение производств в пространстве и т.п.), тем выше эти затраты.

Команда, занимавшаяся диагностикой и разработкой рабочего проекта, на этом этапе должна существенно расшириться. Желательно в неё ввести представителей всех более-менее крупных подразделений, всех уровней иерархии и всех регионов. Ключевым фактором успешности внедрения является участие в команде первых руководителей организации. Для эффективного функционирования собранной команды необходимо продумать методы и объёмы обучения, а также вопросы мотивации членов команды.

4. Этап анализа эффективности предназначен для измерения и оценки результатов, получаемых в результате внедрения. Главная цель этого этапа – своевременное выявление возникающих в организации отклонений от проекта и ликвидация их. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи формирования системы измерения состояния организации;

· задачи отбора показателей состояния организации и определение их целевых и номинальных значений;

· задачи построения системы регулярного контроля значений отобранных показателей;

· задачи создания системы регулярного корректирования состояния организации по фактическим значениям отобранных показателей.

Выбор системы показателей может определяться многими факторами: используемой в организации методологией, степенью развития организации, наличием опытных специалистов по контроллингу, историческими особенностями развития организации и т.п. Последние годы всё более возобладает точка зрения, что наилучшей системой оценки состояния организации является система сбалансированных показателей.

Важным для организации является также вопрос определения целевых и номинальных значений отобранных показателей. Имеются большие трудности с объективностью данных значений. Считается, что неплохие результаты могут дать значения, установленные «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет использовать не только количественные, но и качественные показатели.

В результате реализации данного этапа в руки команды проектировщиков должен попасть расчёт и анализ эффективности процесса внедрения, который, конечно же, будет отличаться от расчёта экономической эффективности, проводимого на этапе собственно проектирования.

Следует особенно подчеркнуть циклический характер организационного проектирования, что хорошо видно из рисунка 4.1.3. Это является результатом того, что к моменту, когда произойдёт внедрение завершённого организационного проекта, в окружающей среде накопится уже достаточно изменений, чтобы начинать разрабатывать новый проект трансформации организации. Крупные организации, ведущие постоянную борьбу за свои позиции на рынках, именно так и поступают. Примером может быть ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», который в своём составе имеет постоянно функционирующее управление по реконструкции и капитальному строительству. Это управление занимается вопросами повышения эффективности деятельности комбината как в техническом плане, проводя реконструкцию отдельных агрегатов, цехов и производств, так и в организационном плане, решая вопросы целесообразности сохранения отдельных, как правило, давно функционирующих отделов, цехов, производств и агрегатов, и создания новых. Особенность его организационной работы заключается в том, что оно обязательно возвращается к анализу функционирования вновь пущенного или реконструированного отдела, цеха, производства, агрегата через 5-10 лет его работы и решает вопрос о целесообразности пребывания его в структуре комбината вообще или пребывания его в прежнем качестве. Руководитель этого управления имеет статус директора по реконструкции и является членом Совета директоров ОАО «ММК».