Сущность и задачи стратегического менеджмента.
Сущность и задачи стратегического менеджмента.
Факторы, определяющие выбор стратегического поведения.
Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия максимально учитывала события, происходящие за пределами фирмы, включая изменение вкусов потребителей, последние действия конкурентов, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса, возможности и опасности рынка. Стратегия будет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации на увеличение ее конкурентоспособности. Хороший разработчик стратегии должен больше ориентироваться на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем.
Существуют две опасности: устаревание стратегии и нацеленность на решение внутренних проблем. Чем быстрее меняется ситуация, тем важнее умение вносить стратегические поправки. Если этого не делать, то стратегия компании будет все дальше уходить от рыночных реалий. Когда менеджеры концентрируют свое внимание и энергию на решение внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции и игнорируя события во внешней среде, стратегия компании также перестает соответствовать ситуации и приводит к снижению конкурентоспособности компании.
Хороший барометр возможностей менеджера – его реакция на новые стратегические возможности, инновации конкурентов и действия по улучшению работы организации.
Стратегическое и оперативное управление организацией.
Стратегическое управление – процесс последовательных действий по разработке и реализации стратегии развития организации.
Он включает:
• разработку видения и миссии организации,
• постановку целей,
• анализ внешнего окружения и внутренней среды,
• уточнение миссии и целей,
• анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии,
• реализацию стратегии,
• контроль стратегических изменений.
Объекты и продукты стратегического управления.
Конечными продуктами стратегического управления являются конкурентная позиция, занимаемая организацией, и ее стратегический потенциал. Конкурентная позиция определяется долей организации в отрасли, финансовым положением, возможностями производимого продукта, уровнем деловых связей. Стратегический потенциал организации включает ресурсы и финансовые возможности, возможности технологии, оборудования и производства, квалификацию персонала и управления, их способность адекватно реагировать на внешние изменения, возможности организационной структуры и культуры.
Рынок, отрасль, сегмент рынка как предметы анализа.
Этапы портфельного анализа
· Определение стратегических бизнес-единиц компании.
· Выбор матричного метода анализа (см. выше).
· Сбор необходимой для построения матрицы информации.
Такой информацией может быть:
- состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
- конкурентоспособность бизнесов;
- доля бизнес-единиц на их рынках;
- стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;
- и т.п.
· Построение выбранных матриц портфельного анализа.
· На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.
Системный подход
Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Системные концепции
Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.
• Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей,каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.
Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой.
Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.
Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.
Ситуационный подход
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.
Ситуационный подход и процесс управления
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. \
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.
Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.
10. Цель и методы оценки стратегической ситуации.
Метод БКГ
Оценка стратегической ситуации для портфеля бизнесов компании.
(Матрица «рост – доля рынка»)
Горизонтальная осьварьируется от 0до 10 (деления нанесены по логарифмической шкале). Она отражает долю рынка, которую занимает продукт или стратегическая бизнес-единица. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером.
Вертикальная ось– годовой темп роста продукта: от 0 до 20% и более; 10% - водораздел между быстрым и медленным ростом.
На основе текущего состояния руководство фирмы может сделать прогноз о будущем состоянии матриц и того, из каких СЕ должно состоять предприятие. При этом разрабатываются 4 возможных сценария изменения матриц основанных на: экстраполяции существующих тенденций, благоприятном, катастрофическом и наиболее желаемом для фирмы развитии ситуации. При разработке сценариев выясняют следующие вопросы: достаточное ли количество бизнесов в привлекательных отраслях, дает ли портфель СЕ достаточное поступление прибыли и наличных средств, и сильно ли он уязвим при появлении негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов со слабыми конкурентными позициями.
В зависимости от ответов принимается решение о необходимости формирования того портфеля бизнесов фирмы, который приведет к достижению стоящих перед ней целей.
Таблица 3.5.
Оценка привлекательности отрасли
| № | Показатели | Оценка |
| Потребители | ||
| Поставщики | ||
| Конкуренты | ||
| Группы влияния | ||
| Итого | Привлекательность отрасли | SОi ПО = -------- |
Условия для бизнеса
| № | Показатели | Оценка |
| Политические условия | ||
| Правовые условия | ||
| Социальные условия | ||
| Технологическая среда | ||
| Экономические условия | ||
| Климатические и географические условия | ||
| Итого | Условия для бизнеса | SОi УБ = -------- |
Таблица 3.7.
Оценка конкурентной позиции организации
| № | Показатели | Оценка |
| Степень удовлетворенности клиента | ||
| Выход на новых клиентов | ||
| Соответствие технологии стандартам | ||
| Своевременность поставок | ||
| Сдача «под ключ» | ||
| Выполнение требований заказчика | ||
| Доступность капитала | ||
| Норма прибыльности | ||
| Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами | ||
| Наличие деловых связей с внешней средой | ||
| Итого | Конкурентная позиция | КП = ∑Оi |
Таблица 3.8.
Оценка стратегического потенциала организации
| № | Показатели | Оценка |
| Возможности повышения удовлетворенности клиента | ||
| Возможность выхода на новых клиентов | ||
| Полное соответствие технологии стандартам | ||
| Повышение своевременности поставок | ||
| Возможность сдачи «под ключ» | ||
| Возможность выполнения всех требований заказчика | ||
| Поиск более выгодных условий привлечения капитала | ||
| Повышение нормы прибыльности | ||
| Возможность повышения профессионализма управленческих кадров | ||
| Установление новых деловых связей | ||
| Итого | Стратегический потенциал | СП = ∑Оi |
Координаты точки (рис. 3.2) рассчитывают на основе экспертных оценок.Значения координат определяют по формулам:
Х= (ПО + КП) - 6; У= (УБ + СП) - 6.
Стратегический потенциал +6
| Стратегии: Развитие продукта Создание совместных пред приятий Ликвидация Сбор урожая -6 Привлекательность отрасли 0 | Стратегии: Концентрированного роста Интегрированного роста Концентрическая диверсификация Конкурентная позиция +6 |
| Стратегии: Диверсификации Сокращения | Стратегии: Диверсификации Создание совместных предприятий |
Условия для бизнеса - 6
Рис. 3.2. Матрица стратегического планирования метода «SPACE»
Факторы ближнего окружения.
Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа ближнего окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители - это силы, которые стоят в цепи продвижения товара до конечного потребителя: отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они пытаются снизить цены, требуя более высокое качество или сервис насколько это возможно. Этому способствуют: концентрация покупателей, с её помощью связываются большие объемы товаров; стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску другой продукции; угроза обратной интеграции; уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены.
Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита.
При анализе потребителей также выясняют, каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т.д.
Конкуренты. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества.
Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат и степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису.
Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:
1. Общая характеристика отрасли, на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.
2. Классификация конкурентов на активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям.
3. Составляется вопросник, в котором указывается: количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги, предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.
4. Анализ деятельности главного конкурента включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий), характеристика продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта) гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т.п., сильные и слабые стороны конкурента.
5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Онаопределяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.
Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.
Поставщики это - отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.
Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции.
Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, её привлекательность для развития и инвестиций через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п.
Факторы дальнего окружения.
Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе -выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.
Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат, и привлекательность отрасли.
При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров.
Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достиженияхитехнологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. Если продукт фирмы не является лидирующим в отрасли или технологический процесс его производства отстаёт от технологий, применяемых конкурентами, то данное предприятие имеет мало шансов на успех.
При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль.
Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии.
Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.
Общую оценку ситуации во внешней среде можно определить с помощью экспертного метода «SPACE», в котором влияние каждой составляющей на привлекательность отрасли и условий для бизнеса оценивается экспертами в баллах от 0 до 6. Результаты анализа сводятся в таблицу 4.1 и 4.2, а общая оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам соответственно.
Оценка привлекательности отрасли.
| № | Показатели | Оценка |
| 1. | Уровень покупательской способности | |
| 2. | Способность покупателей ориентироваться в продукции отрасли | |
| 3. | Требования, предъявляемые покупателями к продукции отрасли | |
| 4. | Уровень спроса на продукт | |
| 5. | Стадия развития отрасли | |
| 6. | Степень соперничества в отрасли | |
| 7. | Возможность появления новых конкурентов | |
| 8. | Возможность появления продукта заменителя | |
| 9. | Зависимость отрасли от поставщиков | |
| 10. | Отношение контактных групп к отрасли в целом |
S Оi
ПО = -----
Условия для бизнеса.
| № | Показатели | Оценка |
| 1. | Правовые условия | |
| 2. | Государственно политические условия | |
| 3. | Макроэкономические условия | |
| 4. | Социальные условия | |
| 5. | Технологические условия | |
| 6. | Экологические условия |
SOi
УБ = -----
Анализ потребителей.
| № | Показатели | Оценка |
| Информированность потребителя Платежеспособность потребителя Дифференцированность требований Требования к качеству | ||
| Итого | Оп = ∑Оi |
Анализ поставщиков.
| № | Показатели | Оценка |
| Надежность Цены Скидки Степень концентрации Зависимость от поставщиков энергоресурсов (вода, свет, тепло) Доступность поставщиков Объем ассортимента Наличие системы доставки Уровень конкурентной борьбы в отрасли | ||
| Итого | Оп = ∑Оi |
Сущность и задачи стратегического менеджмента.