Разведка на службе вашего предприятия

Ч.Хант, В.Зартарьян

Разведка на службе вашего предприятия

Содержание

1. Информация - материал нашей эпохи
2. Информация - основа успеха
3. Где брать информацию
4. Информация и ее обработка
5. Эффект псевдоинформации
6. Информатика и информация
7. Информация на предприятии
8. Информация и менеджер
9. Разведка - нерв экономической войны

ИНФОРМАЦИЯ - МАТЕРИАЛ НАШЕЙ ЭПОХИ

Информация повсюду

7 часов 30 минут утра. Жан Мартен просыпается при звуке радиоприемника, передающего краткий выпуск новостей: "Беспорядки на Кавказе, 30 погибших; у берегов Калифорнии потерпел кораблекрушение нефтеналивной танкер - существует опасность загрязнения побережья нефтью; отставка генерального секретаря Движения за мир и экологию во всем мире; в следующем месяце планируется резкое повышение цен на спиртные напитки и сигареты".

8 часов 00 минут. Семейный завтрак. Малыш Жан-Люк, 6 лет, отказывается есть кукурузные хлопья, потому что они без шоколадной глазури, которую он видел в телерекламе. Жан Мартен раскрывает свою местную газету и просматривает заголовки: "Заявление советского министра внутренних дел по поводу единства республик; в полдень ожидается коммюнике французского правительства о повышении цен на спиртные напитки и сигареты; представитель Движения за мир и экологию во всем мире опровергает слухи о возможности раскола; полемика по поводу прокладки новой региональной автострады...". Нет ничего по-настоящему нового по сравнению со вчерашним вечерним выпуском теленовостей и с утренней информационной радиопрограммой.

8 часов 30 минут. Жан Мартен отправляется на своем автомобиле в штаб-квартиру фирмы "Trident", где он занимает должность директора департамента "Товары для отдыха в горах" (фирма "Trident" занимается производством спортивной одежды и обуви).

В пути он рассеянно слушает радио, которое непрерывно передает различные интервью и комментарии: дискуссия по поводу разногласий, сотрясающих Движение за мир и экологию во всем мире; комментарий советолога по поводу распада империи в ожидании прямого выступления М.С. Горбачева (благодаря разнице во времени) и т.д.

Остановившись на красный свет светофора, он созерцает гигантское девичье лицо на рекламе (ЗХ4 м), призывающее его выпить пива. В этот момент его внимание внезапно привлекает фраза радиокомментатора: "Снежная буря над...". К сожалению конец фразы заглушается воем клаксона следующего за ним автомобиля, дающего понять, что загорелся зеленый. Его резкая заинтересованная реакция на слово "снег", связана с тем, что эта информация имеет для него чрезвычайно важное значение. Сбыт горной обуви и одежды находится в прямой зависимости от наличия снега. Хотя зима началась уже более месяца назад, в Пиренеях и Альпах до сих пор не выпало ни снежинки. А без снега нет и сбыта!

Раздраженный тем, что упустил единственную важную для него информацию, Жан Мартен быстро паркует свой автомобиль на автостоянке у здания фирмы. В холле он встречает своего коллегу Брюнэ из департамента спортодежды и спрашивает, не слышал ли тот чего-нибудь о снежной буре. Коллега отвечает отрицательно. Жан Мартен торопливо направляется в свой кабинет, и быстро просматривает получаемую им ежедневно экономическую газету. Как он и ожидал, в этой газете сводка погоды отсутствует. Лишь одно краткое сообщение привлекает его внимание: "Как сообщает нам специальный корреспондент из Брюсселя, в результате утечки информации стало известно, что гигантский химический концерн "Dubois" из Ноттингема готовится в ближайшие недели выбросить на рынок новый революционный текстильный материал". Жан Мартен регистрирует эту информацию в одном из уголков своей памяти. Его раздражение окончательно рассеивается с приходом жизнерадостной секретарши, принесшей почту. Через несколько минут ничего не значащего разговора он узнает от нее, что снежная буря действительно имела место, но в США.

Рабочий день нашего героя, Жана Мартена, только начался, а на него уже обрушился мощный поток самой различной информации. Впоследствии к этому прибавятся чтение отчетов и профессиональных журналов, дискуссии с коллегами, телефонные звонки, совещания. По пути домой он снова будет слушать радио. После возвращения домой он будет разбирать почту, которая по меньшей мере на 80 % состоит из рекламы: "Г-н Мартен, предлагаем вам льготные условия подписки на журнал Revue de Gestion du Patrimoine...". В 8 часов вечера начинается тележурнал новостей, а после художественного кинофильма еще последует последний ночной выпуск теленовостей. К тому же, все это будет постоянно прерываться вставками, рекламирующими достоинства тех или иных товаров.

В настоящее время такое чрезмерное изобилие информации, в большей своей части непрошеной и повторяющейся, формирует фоновый шум помех, от которого трудно избавиться. Еще в 1973 г. в Японии было проведено исследование, которое показало, что каждый человек ежедневно подвергается воздействию потока информации, эквивалентного 3 млн. слов, что соответствует примерно книге в 1000 страниц. В этой же работе отмечается, что соотношение между действительно усвоенной людьми информацией и информацией, передаваемой различными средствами массовой информации, даже в самом лучшем случае, а таким случаем является телевидение, составляет 1: 10О.

Ко всему этому добавляется процесс глобализации (приобретение всемирных масштабов), который вносит еще большую путаницу во всю эту массу информации. Региональные события, связанные с повседневной жизнью, выступают на одном уровне, т.е. наравне с событиями в отдаленных странах, которых не всегда легко найти на карте.

Однако в этом океане информации существуют отдельные жемчужины, которые должны быть найдены. В нашем примере с Жаном Мартеном такой жемчужиной является информация о скором появлении на рынке нового текстильного материала.

Как вылавливать эти жемчужины, не утонув при этом и не тратя всего своего времени? Этой теме и посвящена настоящая книга.

Ключевые положения

Если, как было предложено, отправной точкой считать выполняемое действие, преследуемую цель, а не окружающий нас псевдоинформационный шум, то перспектива коренным образом изменяется. Становится возможным создание эффективного метода сбора и обработки информации без ненужных потерь времени, путаницы и риска утонуть, который обеспечит получение всех необходимых и только необходимых сведений.

ИНФОРМАЦИЯ - ОСНОВА УСПЕХА

Обычный день Жана Мартена

19 часов 00 минут. Жан Мартен возвращается домой, крайне недовольный своим рабочим днем. У него сложилось впечатление, что его захлестнули события, которыми он совершенно не в состоянии управлять. А ведь все началось не так уже и плохо: ночью из торгового представительства фирмы "Trident" в Нью-Йорке поступил телекс, в котором сообщалось о резком увеличении сбыта одежды в связи с суровой зимой. Затем, однако, наступило разочарование - в последние месяцы над Европой установился антициклон и снегопады были маловероятны.

В результате этого объем работ резко сократился и началось затоваривание. Так как распродажа по сниженным ценам способна только ухудшить и так уже неблагополучную рыночную конъюнктуру, то Жан Мартен попросил изучить возможность недорогостоящей переделки готовой одежды в соответствии с модой следующего года или ее переделки в обычную спортивную одежду.

Как это ни удивительно, но одно из изделий оказалось не затронутым кризисом, а именно - плотная альпинистская ветровка, сшитая из утепленной и непромокаемой ткани, которая, однако, была проницаемой для водяным паров (испарений и пота).

После быстрого опроса нескольких торговых точек выяснилось, что главными покупателями ветровки были охотники. Иными словами, хорошая новость скрывала в себе плохую - работа по маркетингу оказалась плохо выполненной. И в довершение всего отдел материально-технического снабжения сообщил, что единственный поставщик этой ткани испытывает все большие и большие затруднения с выполнением заказов.

Впрочем, на ежемесячном официальном обеде в Профсоюзной палате производителей спортивной одежды, который пришелся случайно на этот же день, Жан Мартен узнал, что другие предприятия испытывают такие же трудности. Слабое утешение! Он бродил в тумане и не знал, что предпринять. Не знал он этого и тогда, когда председатель Профсоюзной палаты, с которым он поддерживал хорошие отношения, объяснил, что одна крупная фирма, действуя очень скрытно, взяла под свой контроль производителя этой ткани и теперь блокирует снабжение своих конкурентов.

Финальным аккордом этого катастрофического дня явилось сообщение финансового отдела о банкротстве одного из основных субподрядчиков, участвующего в производстве туристской обуви.

В результате всего этого к изучению стратегического вопроса, поставленного президентом фирмы, он приступил в некотором замешательстве. Вопрос был поставлен следующим образом: что лучше - продолжать производство одежды субподрядным способом, построить швейную фабрику с АСУП (автоматизированная система управления производством) во Франции, которая была бы напрямую связана с отделом проектирования новых моделей одежды, или приступить к строительству фабрик традиционного типа в странах с дешевой рабочей силой.

Доклад по АСУП, который он запросил у одного из инженеров, оказался для него, имеющего чисто коммерческое образование, полным загадок. Потребуется запрашивать уточнения и разъяснения. К тому же, чем больше он углублялся в этот внешне простой вопрос, тем больше возникало неясностей.

Вначале Жан Мартен решил, что будет достаточно простого сопоставления вариантов в финансовом плане. Однако президент фирмы вежливо заметил, что, если бы дело было только в этом, то он обратился бы в финансовый отдел, а не к одному из своих директоров! После этого Жан Мартен сообразил, что в этом случае следует тактике учитывать политические и культурные аспекты (качество рабочей силы, политические симпатии, состояние отношений с Францией и т.д.), о которых он имел крайне слабое представление.

Одним словом, рабочий день Жана Мартена оказался скверным. По пути домой он снова обдумывал поочередно все эти проблемы, пытаясь определить свои дальнейшие действия. При этом ему вдруг вспомнилось высказывание, вычитанное в каком-то журнале или книге: "Решение стоит не более того, что стоит информация, на основании которой оно принято".

Когда речь идет о сбыте горной обуви и одежды, то прогноз погоды на несколько месяцев вперед позволил бы, естественно, организовать производство гораздо эффективнее, чем применяемый сейчас метод планирования с использованием интуиции. За неимением такого прогноза, оперативное реагирование на колебания рыночного спроса может быть обеспечено за счет использования системы гибкого производства. Но для этого опять таки требуется детальное знание рыночной конъюнктуры и передовых технологий производства, что снова возвращает Жана Мартена к проблеме АСУП.

Что касается проблемы поставщика специальной ткани, то она могла бы быть если не решена, то в значительной мере снята в том случае, если бы Жан Мартен узнал о ней раньше. Для этого было бы достаточно внимательного наблюдения за деятельностью как поставщика, так и основных конкурентов. Это же относится и к проблеме банкротства субподрядчика. И, наконец, вопрос производства одежды также заключается в проблеме сбора и обработки информации.

Таким образом, Жан Мартен уяснил, что наличие качественной информации в нужный момент позволяет принимать правильные решения. Вывод верный, но запоздалый. Как обеспечить сбор качественной информации вовремя, если еще не известно какие решения потребуется принимать? Какую информацию следует собирать с учетом ее потенциальной полезности при принятии будущих решений? Может показаться, что для этого достаточно обеспечить сбор всей доступной информации, однако это является физически невозможным (даже КГБ и ЦРУ не в состоянии этого сделать). Таким образом, собирать следует лишь ту информацию, которая окажется полезной для принятия будущих решений. Жан Мартен почувствовал себя снова как в тумане. И в этот момент он вдруг вспомнил о небольшом происшествии, которое произошло с ним несколько недель назад. Только сейчас он начал понимать его смысл.

Все началось самым будничным образом. Он, его жена и еще три супружеские пары были приглашены на уик-энд к другу, бывшему однокурснику, который получил в наследство крупную ферму в Морване и использовал ее в качестве дачи. В субботу, во второй половине дня стояла отличная погода, и кто-то предложил совершить прогулку в ближайший лес. Они быстро собрались, одев кто теннисные туфли, кто туристские ботинки (естественно фирмы "Trident") и отправились в путь. Вскоре они разделились на три группы, следовавшие друг за другом на расстоянии нескольких десятков метров. В один из моментов Жан Мартен вынужден был по нужде задержаться на некоторое время. Когда он возвратился на дорогу, то в поле его зрения уже никого не было. Он быстро двинулся вперед и вскоре достиг развилки. Он не видел и не слышал ничего, что помогло бы ему сориентироваться. В этот момент он вдруг понял, что никто не обратит внимание на его отсутствие, так как подумает, что он находится с другой группой. Таким образом, ему придется возвращаться одному. Неприятность заключалась в том, что, поглощенный разговорами, он совершенно не обращал внимания на дорогу. Единственное, что он мог припомнить, и что хоть как-то могло помочь ему найти правильный путь, было то, что после выхода из дома они довольно долго шли навстречу солнцу. Он легко определил сквозь листву свое положение по отношению к солнцу. Учитывая, что после выхода из дома прошел примерно 1 час, он определил нужное ему направление и отправился в путь. На протяжении примерно 1 км все шло хорошо, но затем дорога повернула под углом в 90 градусов по отношению к выбранному им курсу. Жан Мартен мог или продолжать свой путь по дороге в надежде, что она вскоре вновь повернет в нужном ему направлении, или идти напрямик через лес. Он не был уверен, что находится на правильном пути, поэтому он не был уверен, что придет в нужное место. В то же время, направившись напрямик через лес, он рисковал запутаться в колючих кустарниках или забрести в бурелом. Начинало темнеть и Жан Мартен принял решение идти по кратчайшей дороге через лес. Вначале путь был трудным, и он пожалел о своем решении. Чтобы не споткнуться, ему приходилось все время смотреть себе под ноги. Однако вскоре он убедился в верности своего решения. Пройдя по лесу не более двухсот метров, Жан Мартен вышел на дорогу, отделяющих лес от фермы его друга. К своему великому изумлению в нескольких десятках метров впереди он увидел своих спутников. Ускорив шаг, он присоединился к ним как ни в чем не бывало.

Теперь он все ясно понимал. Чтобы отыскать своих спутников ему потребовалось принять несколько разных решений, требующих различной информации. Прежде всего он принял стратегическое решение, цель которого заключалась в "определении направления домой". Это решение предопределило потребность "сориентироваться" и базу для наблюдения - "положение по отношению к солнцу". Затем он принял тактическое решение. Зная цель своего пути, он выбрал одну из двух дорог. В этом случае базами для наблюдения явился характер окружающего ландшафта. И, наконец, он стремился максимально облегчить свой путь. Эта цель предопределила потребность "выявления всех факторов, способных помешать его продвижению вперед", а базой для наблюдения явился "характер местности и грунта".

С общей точки зрения для получения надлежащей информации необходимо тщательно выбрать базы для наблюдения, которые предопределяются насущными потребностями, т.е., в свою очередь предопределяются поставленными целями. Так, птичье пение не несет никакой информации для Жана Мартена, однако оно является ценной информацией для охотника. И, напротив, знание положения по отношению к солнцу совершенно бесполезно для поиска дичи, но крайне необходимо для Жана Мартена в поисках его пути домой. В этом и заключаются так называемые "3B" (buts - besoins - bases), служащие фундаментом для построения информации: цели - потребности - базы.

Цели связаны друг с другом в иерархическую структуру. Каждая цель предопределяется целью высшего порядка, оставаясь при этом автономной, по характеру своих потребностей и баз для наблюдения. Так, после стратегической цели определение направления следует тактическая цель выбор наилучшей дороги и, наконец, оперативная цель продвигаться вперед по выбранной дороге.

Каждой из этих целей соответствуют различные потребности в информации и, следовательно, разные базы для наблюдения. Это является справедливым для любой организации и, в частности, для предприятий, где следует различать стратегический уровень (строительство фабрики, внедрение новой технологии, запуск в производство новой продукции т.п.) и тактический уровень, (выбор площадки для строительства фабрики, закупка лицензии или разработка новой технологии собственными силами и т.п.). Правильное определение целей на каждом уровне позволяет правильно определить потребности в информации и, одновременно, базы для наблюдения.

Картотека наблюдений

В предыдущих разделах мы рассмотрели, как в соответствии с принимаемыми решениями определяются потребности в информации и базы для наблюдения. При этом следует отметить, что отдельные базы для наблюдения объединяются в определенные группы. Так, наблюдение за деятельностью конкурентов является необходимым независимо от типа принимаемого оперативного, тактического или стратегического решения.

Кроме того, собранная информация может послужить для выработки решений такого типа, для которого она первоначально не была предназначена. Так, фирма тщательно собирает информацию о колебаниях цен на продукцию своего главного конкурента с целью определения своего потенциала сбыта по отношению к этому конкуренту. Но, в один прекрасный момент вся информация о колебаниях цен конкурента была подвергнута углубленному анализу, который позволил выявить коренное изменение его коммерческой политики. Она переориентировалась на мелкосерийный сбыт по высоким ценам. Таким образом, информация, собранная исключительно в оперативных целях, позволила получить указания стратегического порядка.

Поэтому представляется рациональным объединение всех баз в рамках одной картотеки. Опыт показывает, что серьезная работа может начинаться со следующими базами:

· конкуренция (вся информация по действующим и потенциальным конкурентам);

· рынок (вся рыночная информация, вкусы и запросы потребителей, каналы сбыта и т.п.);

· технология (производства и использования продукции);

· законодательство (вся информация по законодательству, затрагивающему деятельность фирмы, а также информация по деятельности органов, разрабатывающих и принимающих новые законодательные положения);

· ресурсы (вся информация по материально-техническим ресурсам, необходимым для нормальной деятельности фирмы, по сырью, поставкам, рабочей силе и финансам);

· общие тенденции (политическая, экономическая, социальная, демографическая и т.п. информация);

· прочие факторы, влияющие на деятельность предприятия (факторы, не учтенные в предыдущих базах).

Метод "ЗВ" позволяет вам обеспечить наблюдение за нужными вам базами. Однако ваше предприятие развивается, могут появиться новые цели, рынок и окружающая среда постоянно изменяются. Поэтому вы должны предусмотреть возможность периодического пересмотра ваших баз на основе повторного анализа целей и потребностей вашего предприятия.

Так, еще несколько лет назад невозможно было предположить, что страны Восточной Европы превратятся в рынки для сбыта товаров широкого потребления. Хорошо еще, если этот регион входил в "сферу интересов" фирмы "Trident". Теперь же не исключено, что он быстро перейдет в ее "непосредственную сферу деятельности".

Точно так же, с изменением политики предприятия могут изменяться и базы для наблюдения. Так, Мишель Билаль отказался от производства спортинвентаря с тем, чтобы полностью посвятить себя производству одежды. Однако его приемник на посту президента фирмы может принять по этому вопросу другое решение и в этом случае картотека наблюдений должна быть расширена за счет включения в нее производителей лыж, теннисных ракеток и т.п., а также соответствующих технологий.

Упражнение. Составьте для вашего предприятия основные базы для наблюдения, руководствуясь в случае необходимости следующими факторами: конкуренция; рынки; технологии; законодательство; ресурсы; общие тенденции.

Ключевые положения

Для получения качественной информации необходимо:

сформулировать цели, определить потребности, построить базы для наблюдения.

Для деятельности предприятия, обычно, достаточно 6 баз для наблюдения:

• конкуренция;
• рынки;
• технологии;
• законодательство;
• ресурсы;
• общие тенденции.

ГДЕ БРАТЬ ИНФОРМАЦИЮ

Дело фирмы Пнематекс

Обратимся вновь к нашему герою Жану Мартену, особенно печальному, поскольку фабрикант из Нортекса, этой знаменитой фирмы тканей, где делаются онораксы, не интересуется более своими заказами. Огорченный этой проблемой он мгновенно реагирует на текст статьи, опубликованной в ежедневной экономической газете на странице "Новости технологий":

"Pneumatex, новый текстиль исключительной пористости". В ней говорится, что общество Дюбуа из Ноттингема недавно объявило о выпуске и дальнейшем коммерческом использовании революционного текстиля. Как и Нортекс он не промокает, но пропускает испарение воды и углекислого газа, что позволяет телу дышать. Более того, ткань очень прочная и ее можно носить прямо на теле, как показали исследования, проведенные в школе медицины Джона Гопкинса в Бостоне. Если эти преимущества подтвердятся, то Пнематекс очень быстро вытеснит Нортекс.

Мсье Мартен ощущает, что его начинает охватывать какой-то смутный энтузиазм. Вне всякого сомнения, это разрешение его проблемы. Ему необходимо как можно скорей поговорить со своим патроном Мишелем Билалем, Но он передумывает, предвидя реакцию шефа:

Послушайте, старина, если вы занимаете этот пост, то решения должны принимать тоже Вы.

Мсье директор, мне необходимо ваше мнение.

Я вам его сообщаю - нужно бороться с конкуренцией!

Подцепите-ка мне исключительную лицензию у Дюбуа. И все же, вынюхайте что-то для меня. Нужно иметь возможность больше знать. Приходите послезавтра с конкретными сообщениями.

Жан Мартен решает навести справки прежде, чем говорить с Билалем. А прежде всего разобраться, почему столь важная новость приходит к нему лишь теперь, когда все завершено? Он вспоминает, что фактически получил сигнал мимоходом несколькими неделями ранее в форме заявки на патент в этом же журнале. Но его занятость, к сожалению, не оставила времени вернуться к. этому следу. Сейчас он сожалеет, но парировать следует безотлагательно. Может случиться, что конкурент его уже опередил и купил полную лицензию. Все же он сомневается. Одежда в Пнематексе не возникает внезапно, если никто не в курсе! Как же на деле хранить секретность, если вовлечено столько людей: поставщики, покупатели, модельеры, подсобные рабочие (включая с Тайваня), рекламные агенты и иные, появляющиеся на промежуточных стадиях, которые позволяют изобретение химика завершить лыжным комбинезоном в витрине шикарного магазина вокзала Авориаз.

Жан Мартен полагает, что в этом перечне тех, кто появляется на всем пути от начала до конца, можно изящно вписать тропинку информации: прежде всего, в курсе самих исследований по текстилю те, кто его производит, те, кто покупает и транспортирует вплоть до тех, кто продает конечный продукт. Не зная как использовать это свое открытие для своей цели и достичь согласия с Дюбуа, он позволяет своему воображению свободно блуждать. День чудесный, в глубине парка величественно качающиеся ели. И он мысленно переносится в этот лес, в котором он заблудился несколько недель тому назад. Он вспоминает, что благодаря методу, которому он позднее дал прозвище "ЗВ", ему удалось примирить своих друзей. Buts - Besoins - Bases (цель - необходимая информация - база наблюдения). Вот, что ему необходимо применить, чтобы сориентироваться, понять и принять решение.

Жан Мартен берет листок бумаги и записывает имена главных героев: Trident, Dubois, Pneumatex. Он обводит каждое слово и соединяет их линиями. Так намечается цель. Какова же необходимость? прежде всего необходимо отметить все о Пнематексе от "Химических резюме" до полного текста конференции, проведенной Дюбуа в Брюсселе, просмотрев все, что касается исключительной пористости, также все детали производства и коммерции. Почему сообщалось о Брюсселе в то время, как местопребывание фирмы - Ноттингем? Внимательно просматривая статью, Жан Мартен обнаруживает много того, что было ему поначалу неизвестно. В частности, президент фирмы Дюбуа уточняет, что выбор пал на брюссельский результат т. к. Pneumatex - дитя Европы. Фактически исследования сами по себе - выполнение программы Эурека в сотрудничестве с Падуйским университетом в Италии, Гамбургским в Германии и SNRS во Франции. Более того, патент первоначально был заявлен под новым европейским статусом; Этим объясняется все: конференция прессы, ответственность за программу Эурека и общая ответственность интеллектуальной собственности.

Все для Жана Мартена прояснилось. Стало на место понимание того, почему фирма "Pneumatex" пошла на соглашение, для этого достаточно ознакомиться с регламентацией. Отсюда появляется база: Европейское сообщество в Брюсселе, а точнее, программа Эурека в патентовании.
Телефонный звонок прервал его размышления. Это Филипп Жоне, молодой бельгийский юрист, который проходит стажировку в "Trident" по программе европейского обмена молодыми специалистами. Робким голосом он объясняет, что проводит анкетирование различных направлений производства для оценки вклада в предприятия, развитие Европы. Он договаривается о короткой встрече с Жаном Мартеном, чтобы разобраться в основных ориентация отдела. Поскольку до обеда недалеко;

Жан Мартен решает отправиться с ним в "Relais de Perdrix", приличный ресторан в этом районе.
Обед длится более трех часов, за это время Филипп Жоне составляет полную таблицу административной и юридической системы Европейского сообщества. В конце концов Жан Мартен спрашивает об основных источниках информации. Выясняется, что его преподаватель права возглавляет кабинет юридических экспертов в Брюсселе. Его клиентура состоит в основном из американских и японских обществ, желающих легко преодолеть вход на рынок трехсот миллионов потребителей.

Уже в 15 часов Филипп Жоне и Жан Мартен возвращаются в "Trident" договариваясь о новой встрече, чтобы на этот раз поговорить о стажировке. Но прежде, чем расстаться, молодой юрист звонит в кабинет Локерена и Моля в Брюсселе.

В 16 часов, верный своим обязательствам, мсье Локерен звонит в "Trident" и просит Жана Мартена быстро изложить все, что тому необходимо, разумеется совершенно конфиденциально. Лучше всего запросить банк данных Сообщества, содержащий все детали контрактов Эурека, доходы, заявленные патенты и все регламентирующие ограничения выдачи лицензии вне Европы. Адвокат предлагает это сделать и передать результаты телекопией. Сказано - сделано. В 17 часов трехметровый лист сгрудился в корзине перед телефаксом дирекции горного отдела "Trident".

Беглый взгляд позволил Жану Мартену определить, что это именно то, что необходимо. Похоже, дело быстро подходит к концу. Перед уходом он встречается с Мишелем Билалем, т. к. необходимо быстро принять решение.

Тропинка информации

Ни у кого не было такого шанса, как у Жана Мартена заполучить нужного собеседника в нужный момент. Нужно наметить себе общую методику, позволяющую обращаться вновь к этому источнику. Вот, например, каковы этапы пути получения информации в случае запуска новой продукции.

1. Мало кто знает, как запускать новую продукцию, а именно, как принимать решение по этому вопросу. Вы полагаете несомненно, что на этой стадии информация представляет собой тайну. Не заблуждайтесь! Большая часть информации уже прошла через те этапы, где утечка вероятна и даже возможна: решения финансистов, которые должны установить цены, изучив рынок, и предоставить кредит из бюджета на исследования; покупаемые или заявленные патенты, требуемые административные разрешения (съестные продукты, фармацевтические, транспортные средства и др.). Во все эти операции вовлечено много людей, не считая всевозможных посторонних участников (банки, профессиональные организации, нотариусы и т.д.), что делает совершенно невозможным полное соблюдение секретности.
2. К примеру, создается команда для наблюдения за сбытом продукции. О ее существовании хорошо известно всем сотрудникам компании. Новые действия команды расширяют круг посвященных: может быть необходимо сконструировать новый завод или модифицировать существующий; наладить коммерческую сеть, т.е. придется вновь и вновь информировать агентов и продавцов... Эти посвященные более или менее оторваны друг от друга в своей профессиональной деятельности или личной жизни (конференции и конгрессы, союзы бывших однокурсников, клубы свободного времени и т.д.) настолько, что информация испаряется. Наконец, появляются слухи. Тогда информация оказывается на границе частной и общественной жизни. В случае Пнематекса журналист получил ее конфиденциально: "По сведениям, собранным нашим корреспондентом из бесед частных лиц в Брюсселе, гигант химии Дюбуа из Ноттингема готовится предпринять новую текстильную революцию". Иногда такой этап оказывается довольно щекотливым, поскольку конкурент настораживается и может предпринять контрмеры прежде, чем обстановка стабилизируется.
3. Делается сообщение. Публикуется информация. Слово "публикуется" не означает "широко распространяется". Некоторые производства извлекают выгоду из лавины статей и потока информации, как в случае с "Миноксилилом" лаборатории Апджон, препаратом, который первоначально применялся для нормализации кровяного давления и вдруг обнаружил свойства, помогающие при облысении. В иных случаях информация не попадает в поле зрения специализированных изданий и конфиденциальных сборников, хотя она зачастую содержит важные новые технологии, например, компьютеры на солнечных батареях вместо электричества. На такой стадии реальные характеристики продукции еще не известны. Все, что известно, это доводы относительно сбыта и сообщения в прессе, которые могут быть заведомо ложны. Несколько лет тому назад японцы объявили о выпуске компьютеров пятого поколения, которых до сих пор никто не видел. Слухи еще не являются достоверной информацией.
4. Выпускается продукция. Все могут ее купить. Ассоциации потребителей ее исследуют и сравнивают с другой. Конкуренты ее разбирают и развинчивают. Все характеристики продукции становятся достоянием общественности и тем или иным образом публикуются (каталоги, статьи и т.д.).
5. Продукция фиксируется, классифицируется и возможно даже становится статистическим объектом. При случае ее характеристики занимают свое место в банке данных, который представляет собой электронную библиотеку, где накапливаются, часто с опозданием, резюме статей журналов и сборников.
6. Продукция исчезает, ее место занимает новая. Стирается информация о старой, о ней не остается ничего, кроме нескольких пожелтевших листков или микрофильма в забытом архиве.

На каждом этапе жизни продукции имеют место сделки, обмены:

• банковские кредиты,
• заявки патентов,
• приобретение оборудования и сырья,
• запросы разрешений администрации,
• найм персонала,
• подготовка рекламы,
• формирование торговой технической сети продажи,
• контракты с покупателями, транспортниками и т.д.

Большинство этих сделок оставляет следы: акты нотариусов, различные контракты, предложения по использованию, административные формуляры. Все большее количество людей оказывается в курсе происходящего. Ярким образом, по тропинке прохождения информации возможно восстановить источник.

Жан Мартен, проделав всю эту работу, от первоначальных слухов, получил все, что ему было необходимо относительно "Pneumatex". Например, он обнаружил присутствие "Dubois" в организационном комитете одной международной химической конференции, посвященной новому семейству молекул, в Падуе. Отсюда он возвратился к профессору Беллю из Гамбурга, который подписал статью с одним ученым из Дюбуа. Затем он обнаружил, что его кафедра частично финансируется упомянутой компанией, остальные субсидии проводятся по линии программы Эурека. Исходя из этого, ему ничего не оставалось, как обратиться к ответственному лицу программы "Eureka" для получения необходимых сведений.

Упражнение. Выберите какое-нибудь событие (политическое, экономическое, технологическое...) и восстановите тропинки информации. Особенно постарайтесь обнаружить сделки, спровоцировавшие частичную или полную утечку информации. Также отмечайте изменения самой природы информации в ходе ее продвижения (от сенсационных сообщений в газетах до информации полной, пусть даже заведомо преувеличенной). Возьмите, к примеру, топливный кризис 1973 г. революцию в микроинформатике или баланс одной из стран Западной Европы.

Опыт показывает, что изменения и накопления информации происходят в небольшом перечне привилегированных мест, которые называются "Семейство источников". Вот перечень основных семейств источников для любого предприятия.

Клиенты - покупатели клиентов; их инженеры и кадры (первые в основном не склонны к обсуждению своих дел, тогда, как последние более склонны к разговорам для создания собственной значимости).

Поставщики - согласно их деятельности (речь идет о сырье, конечном продукте, торговле имуществом) они достаточно болтливы, поскольку усматривают в этом способ саморекламы.

Банкиры - разгруппированы на банковские, финансовые, биржевые и кредитные учреждения. В основном разрозненные, но тем не менее знают, что посоветовать своим клиентам в случае опасности.
Общественные службы - рекламные агенты, фирмы общественных связей, охотники за умами, общества временных работ, компании отправлений почтовых сообщений и др. Хотя разрозненность лежит в основе их коммерческой деятельности, они не могут скрыть свои крупные контракты.

Распределители и агенты - вне зависимости от особенностей, следует принимать во внимание как торговцев, так и покупателей.

Консультанты и эксперты - независимые или относящиеся к службам предприятия специалисты, продающие свои знания в форме советов или специальных разработок.

Широкая публикация - местная, национальная и международная пресса.

Специальные издания и банки данных - их область деятельности предполагает ежемесячную обработку материалов конфиденциальных изданий, попадающих в научные, технические и профессиональные сборники. Наряду с банком данных они составляют ресурсы базы данных.

Ярмарки, салоны и конференции - эти демонстрации позволяют обновить контакты с клиентами, конкурентами и т.д., а также увидеть различную продукцию, представленную на рынке. Научные и технические выставки позволяют определить страну, превосходящую другие в своих исследованиях.

Администрация - все нормативные обязательства и требования руководства для почти всех видов промышленности, коммерческой и финансовой деятельност<