Стратегия и процесс ее формирования.

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются

стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные

ресурсы, получила название управленческой стратегии (греч.стратегия — искусство

полководца). Стратегия помогает сосредоточиться:я на главных проблемахи отбросить второстепенные.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

• направления формирования и развития организационного потенциала;

• способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентныхпреимуществ.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется

тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность

управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решениястратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденныхобстоятельств.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационныеи специфические цели;

во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществлениядействий;

Ресурсы можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важныхи насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям,

а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениямпоровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации,когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второйи третий - в период спокойного развития.

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, напримерформирования организационной структуры, осуществления внутреннеговзаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные

обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например,

открыть новые направления деятельности или заставить отказаться отпрежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимостиможет ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические

задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходитсяобновлять тоже).

При их формулировке учитывается возможность:

• приближения к главной цели организации (если от движения к ней пришлосьв той или иной степени отступить);

• решения дополнительно возникших проблем;

• получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

К стратегии предъявляются следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам

персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочныхи краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать(формировать среду или изменяться под ее влиянием);

6) обеспеченность ресурсами;

7) оправданная рискованность.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

• функциональные, которые определяют пути достижения специфическихцелей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена(маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представляет

собой нечто не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированнойстратегии. Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспечение

независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированнойстратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики

Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой

организации и придают ей специфические свойства:

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения

общественных приоритетов и потребностей, стратегия должнакорректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организацииполучила название ревалентности (последняя может быть полной, частичнойили вообще отсутствовать).

Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфередеятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается,

что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническомуровне продукции и услуг, об их соответствии общественным запросам, о низкихиздержках, финансовых и технологических возможностях, об удобном географическомположении, обладании важной маркетинговой информацией, о профессионализмеменеджеров и персонала, динамичном бизнесе и т. п.Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективностьиспользования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезаютпод натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения,система управления, степень интеграции и дифференциации внутреннихпроцессов и проч.);

• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровыеи др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов,деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивостируководства, способность последнего к лидерству, внутренний климатв коллективе.

Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять

при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую

последние достижения науки и практики.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень

рискованности деятельности, зависимости организации от внешней средыи ранее принятых на себя обязательств и т. п.

Стратегия лежит в основе курса действий — системы ориентиров, которых организация

придерживается в повседневной жизни. Он ограничивает область принятиярешений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.

В то же время курс действий должен предоставлять и определенную свободу.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официальноне объявляемыми, составляет содержание политики как общего руководства

к принятию решений в той или иной сфере жизни организации.Например, политика может ориентироваться на повышение качественного составаперсонала и при этом предполагать дискриминацию при приеме на работу по возрастному,национальному, половому признакам.

Нормы и порядок поведения (последовательность и способы выполнения действий)

в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с их помощьюлегче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, ибо они уменьшают разногласиямежду людьми, обеспечивают автоматизм поведения в стандартных условиях.Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку их разработка для всехслучаев жизни невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободурешений. Кроме того, излишняя регламентация порождает бюрократизм.Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называетсяпроцедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т. п.