Методика оценки моральных, деловых и личностных качеств с использованием бальной системы

Суть методики состоит в том, что создается идеальная модель руководителя. Эта модель включает перечень моральных (общенародных), деловых и личностных (этических) качества, которым должен удовлетворять руководитель. Все качества имеют свои коэффициенты “веса”, соответствующие выбранной модели. В таблице 1 приведены некоторые качества и соответствующие им весовые коэффициенты одного из вариантов модели идеального руководителя. Максимальная оценка каждого качества равна 5 баллам.

Кандидат на должность руководителя сравнивается с выбранной идеальной моделью. Сравнение осуществляется путем оценки каждой из характеристик качеств кандидата по пятибальной системе. Критерий здесь может быть следующий:

5 баллов - качество проявляется постоянно;

4 балла - качество проявляется почти всегда, в 80 - 90 % случаев, когда это необходимо;

3 балла - количество проявлений качества 50 - 80 %;

2 балла - качество проявляется редко, в 30 - 50 % случаев;

1 балл - качество проявляется в менее 30 % случаев, когда это необходимо.

Таблица 1

Качества идеальной модели руководителя

	Идеальная модель
Наименование качеств	Максимальная оценка, балл	Коэффициент веса, ед.	Максимальная оценка с учетом веса, ед.
Моральные качества
Добросовестность
Принципиальность
Честность
...
Деловые качества
Целеустремленность
Уровень экономической подготовки
Коммуникабельность
...
Личностные качества
Трудолюбие
Инициативность
Скромность
...

После завершения оценки кандидата производится подсчет набранных баллов по всем качествам с учетом коэффициентов их “веса”.

Расчетная формула для суммарной оценки с учетом веса баллов имеет вид:

S = B1 * K1 + B2 * K2 + ... + Bi * Ki + ... + Bn * Kn =

= åi Bi * Ki,

где B1, B2 ... Bi ... Bn - баллы, выставленные кандидату

по каждому качеству;

K1, K2 ... Ki ... Kn - весовые коэффициенты оценивае-

мых качеств;

В таблице 2 в качестве примера приведены результаты оценки кандидата на должность руководителя и сравнение его с эталоном. Как видно, суммарные оценки с учетом веса у кандидата близки к максимальной суммарной оценке идеальной модели руководителя (разница 12 %). Это позволяет сделать вывод о том, что претендент по рассматриваемым параметрам соответствует руководящей должности.

Таблица 2Сравнение кандидата на должность руководителя

с идеальной моделью

	Идеальная модель	Кандидат
Наименование качеств	Макс. оцен., балл	Коэф. Веса, ед.	Макс. оценка с уч. веса, ед.	Оцен-ка, балл	Оцен-ка с учет. веса, ед.
Моральные качества
Добросовестность
Принципиальность
Честность
...
Деловые качества
Целеустремленность
Уровень экономической подготовки
Коммуникабельность
...
Личностные качества
Трудолюбие
Инициативность
Скромность
...
Результаты сравнения
Суммарные оценки с учетом веса

Теории мотивации

Существующие теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные (таблица1).

Таблица 1

Теории мотивации

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ	ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ
Теория иерархии потребностей Маслоу	Теория ожиданий
Теория Х и У Макгрегора	Теория справедливости
Теория мотивационной гигиены Герцберга	Модель мотивации Портера-Лоулера

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория Маслоу базируется на том, что люди имеют множество различных потребностей, с помощью которых можно попытаться объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов, воздействующих на поведение человека. В соответствии с предложенной Маслоу классификацией была построена иерархическая пирамида мотивов, в которой все потребности объединены в 5 групп ( рис. 1).

Потребности самовыражения

Потребности в уважении

Социальные потребности

Потребности в безопасности и

уверенности в будущем

Физиологические потребности

Рис. 1. Иерархия потребностей

1. Физиологические потребности. Они включают потребности в еде, воде, тепле, сне и т.д. Стимул – высокий уровень заработной платы.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые включают потребности в защите от физических и психологических опасностей. Эти потребности могут удовлетворяться с помощью таких стимулов, как подписание долгосрочного контракта, поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности. Они выражаются в необходимости социального взаимодействия в коллективе, участии в общественных мероприятиях. Такие потребности могут быть удовлетворены созданием возможности общения на работе, поддержкой совместных мероприятий вне рабочего времени.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Этой группе соответствуют такие стимулы как присвоение званий, повышение в должности, вручение наград.

5. Потребности самовыражения. Они отражают стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, к их постоянному развитию. Эта группа носит индивидуальный характер, что усложняет задачу поиска соответствующих стимулов. Такими стимулами могут быть предоставление оригинального задания, больше свободы действий, создание других условий для творчества.

Считается, что потребности высшего уровня удовлетворяются с большим трудом, чем все остальные. Каждый последующий мотив начинает действовать только после предыдущего. Для того чтобы следующий более высокий уровень начал влиять на поведение людей в ряде случаев необязательно удовлетворить потребность более низкого уровня полностью.

Теория Маслоу вносит исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководитель должен понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нужно дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей всей организации, т.е. хорошо понимать суть мотивов поведения людей и располагать широким арсеналом стимулов для их реализации. Руководителю необходимо тщательно наблюдать за своими подчинёнными, чтобы определять какие потребности движут ими. Со временем эти потребности меняются, следовательно, меняется и мотивация.

Необходимо отметить, что теория иерархии потребностей Маслоу не позволяет учесть индивидуального отличия людей.

По теории Х и У Макгрегора самым важным считается то, как руководитель представляет отношение работников к труду (рис. 2).

Теория Х полагает, что человек имеет естественную неприязнь к труду и ничего бы не делал, если бы мог. Функция руководителя – заставить его работать с помощью средств принуждения (угрозы, наказания, награды).

Теория У опирается на то, что труд не есть сам по себе ни приятный, ни неприятный. Работник вкладывает свои силы в том случае, если усилия пропорциональны ожидаемому вознаграждению и есть возможность проявить инициативу. Функция руководителя – мобилизовать наилучшим образом энергию персонала.

Теория Х Теория У

что подтверж- её применение что подтверж- её применение

дает предполагает дает предполагает

боязни ответст- строгие приказы инициативу и свободу

венности, нет и контроль ответственность действия

инициативы

что приводит к что выражает-

которая ведёт к которая стимули- ся в

рует

трудовой пассивности трудовом старании

Рис. 2. Теория X и Y

Ф.Герцберг выдвинул теорию «мотивационной гигиены». По его мнению, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. «Гигиенические» факторы (заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, условия личной жизни и др.) обеспечивают удовлетворенность трудом со стороны работников. Однако эти факторы ещё не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Таковыми у Герцберга выступают следующие мотиваторы: трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный рост, служебный рост, сам процесс труда.

Все вышеперечисленные теории мотивации базируются на удовлетворении потребностей и не учитывают многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. В связи с этим появились следующие теории мотивации, которые анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение работника является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. затраты труда = результаты;

2. результаты труда = вознаграждение;

3. вознаграждение = удовлетворённость вознаграждением.

Ожидания в отношении “затрат труда = результатов” – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работник чувствует, что прямой связи между затратами труда и его результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении “результатов труда = вознаграждения” – это ожидание определённого вознаграждения или поощрения в ответ на полученный результат.

Третью взаимосвязь в отношении “вознаграждения = удовлетворённости вознаграждением” характеризует степень относительной удовлетворенности или неудовлетворённости размером, ценностью вознаграждения.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо важного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теория справедливости основывается на том, что люди сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и с размером вознаграждения других работников, выполняющих аналогичную работу. Как показывает практика, работники, которым по их мнению недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Но и работники, которым переплачивают, воспринимают это как должное и не стремятся к повышению эффективности своего труда. Отсюда можно сделать вывод, что результат труда должен оцениваться адекватно, с соответствующим уровнем вознаграждения, иначе стимулирующая роль мотивации снижается.

Модель мотивации Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Её основной тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой трудовой вклад. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно этой модели результативность порождает удовлетворённость, а не наоборот.

Содержательные и процессуальные теории мотивации не противоречат, а органически дополняют друг друга. Все они эффективно используются в решении возникающих задач побуждения людей к высокопроизводительному труду. Каждый руководитель должен их знать и уметь использовать в зависимости от конкретных ситуаций.

Методы мотивации персонала

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Как показывают исследования, в настоящее время руководители и специалисты предприятий ввиду более простой определимости материальных мотивов работников, часто создают лишь только материальные стимулы, а весь спектр методов, с помощью которых можно мотивировать работников, не используют. В нынешних условиях хозяйствования, когда многие предприятия АПК находятся в тяжелом финансовом положении, руководителям различного уровня управления следует применять систему многообразных методов мотивации, которые можно подразделить на 7 групп.

1. Социально-экономические методы. Их результатом являются материальные вознаграждения или стимулы (заработная плата, премии, подарки, путевки, служебный автотранспорт и т.п.). Эта группа методов предполагает создание гибкой системы экономического стимулирования работников: разработку научно-обоснованных систем оплаты труда, тарифных ставок, окладов, эффективной системы премирования работников, оплаты путевок в санатории и дома отдыха, создания на предприятии сферы оказания различных торговых и бытовых услуг, содержание детских дошкольных учреждений и т.п. Это может быть эффективным стимулом к производительному труду.

Социально-экономические методы влекут за собой значительные издержки для предприятия, однако, они оказывают существенное влияние на мотивацию работника. Следует помнить о том, что они довольно быстро приводят к насыщению и руководству надо быть постоянно в поиске новых методов этой группы.

2. Социально-психологические методы. Их результатом являются психологические поощрения или стимулы: удовлетворение от работы, общественное признание, благодарности, чествование, присуждение почетных званий, награждения, похвала и внимание к работникам со стороны руководства, уважение окружающих коллег, хороший психологический климат и благоприятная обстановка в коллективе.

Эти методы не требуют ни материальных, ни денежных затрат и, как правило, не приводят к насыщению, так как люди редко устают от похвалы, внимания или признания.

Руководителю следует помнить: чтобы психологическое поощрение было действенным стимулом, оно должно производиться своевременно в соответствии с полученным результатом (не откладываться до какого-либо торжественного случая), оно должно быть очень престижны, им должны гордиться не только сами поощряемые, но и близкие им люди. Необходимо внимательно следить за тем, чтобы награды получали действительно достойные люди, лучшие из лучших. При выборе морального поощрения следует также учитывать возраст работника, стаж его работы на предприятии, прежние поощрения и награды, положение в коллективе.

3. Организационно-экономические методы. Онисвязаны с эффективной организацией производства и труда на предприятии, способствующей созданию благоприятных условий для работников предприятия, вызывающих их удовлетворенность трудом и ведущих к усилению мотивации к высокопроизводительному труду. К таким методам относится создание нормального микроклимата, безопасных условий труда, обеспечение работникам содержательности труда за счет вытеснения тяжелого, малоквалифицированного труда, преодоления его монотонности, насыщения его творческими элементами, решение вопросов производственной эстетики, рациональная организация рабочих мест, оптимизация размеров трудовых коллективов, рациональная расстановка кадров по рабочим местам и т.п.

4. Дисциплинарные (административные) методы. Они основываются на присущих системе управления принципах подчинения (приказы, распоряжения, решения, которые носят обязательный характер и адресуются работникам, регламентируют их действия, а также отдельные выговоры, публичные предупреждения, лишение премий и других привилегий, увольнение).

5. Правовые методы. Они базируются на системе законов, определяют и регламентируют трудовую деятельность людей. Соблюдение законов должно касаться как руководителей, так и подчиненных. Необходимо установить права, обязанности и ответственность каждого работника в трудовом процессе, что в конечном счете ведет к усилению трудовой и производственной дисциплины, организованности работников и активной мотивации к труду.

6. Информационно-разъяснительные методы. Они направлены напроведение информационно-разъяснительной работы руководством предприятия в трудовых коллективах цехов, бригад, участков, с отдельными работниками на рабочих местах по раскрытию социально-экономического содержания конкретных производственных задач, обсуждению путей их решения, своевременное доведение достоверной и полной информации о производственно-экономической деятельности предприятия, о роли данных коллективов и отдельных работников в решении производственных проблем. При этом для руководителя важно найти для каждой категории работников специфические, привлекательные стороны их деятельности и, опираясь на них, вызвать у людей энтузиазм, инициативу и стремление к производительному труду, то есть их мотивацию.

7. Методы, направленные на устранение отрицательных стимулов (например, фаворитов, несправедливости, неравных условий работы и оплаты труда, привилегий для отдельных работников и т.п., что вызывает неудовлетворенность у работников и снижает их мотивацию).

Эффективная мотивация достигается лишь тогда, когда эту систему методов руководители используют в комплексе по всем направлениям, включающим каждую группу мотивационных методов.