Работа менеджера с информацией

Работа с информациейкак функция самоменеджмента яв­ляется важным связующим звеном между другими функциями.

В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются по­токи информации. В результате они затрачивают около 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, сове­щания и т. п. Причем они получают, перерабатывают и распро­страняют гораздо больше информации, чем это необходимо, и до половины всей находящейся в предпринимательском обороте информации оказывается лишней. Поэтому обработка информа­ции должна быть упорядочена и систематизирована, ориентиро­вана на достижение профессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладеть рациональными приемами работы с нею.

Это относится прежде всего к чтению. Поток материалов для чтения в виде деловых писем, газет, циркуляров, служебных записок и т. п. становится все более насыщенным, в результате менеджеры около 30% времени тратят на чтение. Поэтому ог­ромное значение имеет рациональное чтение, благодаря которому экономится масса времени.

Деловые совещания (заседания) - это важнейшая форма со­вместного обсуждения производственных, коммерческих, управ­ленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа си­туации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управлен­ческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед дру­гими видами управленческой деятельности:

- в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;

- проявляются и усиливаются ответственность и взаимо­понимание между участниками совещания;

- участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;

- в процессе выработки решения используется значитель­ный объем информации и знаний участников совещания;

- имеется возможность принятия обоснованных, конкрет­
ных решений.

Недостатки деловых совещаний:

- размывание ответственности за принимаемые реше­ния;

- велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей - менеджеров;

- процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших по сравнению с другими видами управлен­ческой деятельности затрат времени и средств. Так, опросы пока­зывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления 50, 60, 70 и даже 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эф­фективность. Причины состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно не­нужными.

Важную задачу составляет измерение и обеспечение высо­кой экономической эффективности (Э) проводимых совещаний, которую можно выразить следующей формулой

Э = П-Р,

где Р - затраты на подготовку и проведение совещания, руб.;

Я- положительный результат, или доходы, полученные в ре­зультате проведения совещания, руб.

Следует заметить, что результаты некоторых совещаний практически невозможно и нецелесообразно измерять в денеж­ном выражении.

При положительной разнице, т. е. при превышении резуль­татов над затратами, совещание можно считать эффективным. Однако небольшое абсолютное значение его говорит о низкой эффективности совещания.

На рис. 8.4 условно показаны зоны эффективных, неэффек­тивных и низкоэффективных деловых совещаний.

В свою очередь, затраты на подготовку и проведение дело­вого совещания можно определить по следующей формуле:

н м Р=Y,^3T + ^3\T\+KM + О , 1=1 j=\

где 3 - средняя часовая заработная плата работников, занятых подготовкой совещаний, руб.;

3\ - средняя часовая заработная плата участников совеща­ния, руб.;

Г- время, затраченное на подготовку совещания, часов;

Т\ - время, необходимое на участие в совещании, включаю­щее время заседания и время на поездку к месту проведения со­вещания и обратно, часов;

/ = 1, 2...Н - количество работников, занятых подготовкой совещания;

j = 1, 2...М- количество участников заседания;

К- командировочные расходы в расчете на одного участни­ка, руб.;

О - накладные расходы, руб.

Результаты совещательной

Зона	)
эффективных совещаний /.	/---------- Зона низкой / эффективности совещаний Зона неэффективных совещаний	------- ►

Затраты на подготовку и проведение совещаний (Р)

Рис. 8.4. Эффективность деловых совещаний

Важнейшим направлением повышения эффективности де­ловых совещаний является снижение затрат на их подготовку и проведение. С этой целью рекомендуется:

- сокращать продолжительность заседаний, частоту их проведения, а лучше - и то, и другое;

- уменьшать количество участников заседаний;

- упрощать процедуру подготовки и проведения совещаний;

- использовать по возможности альтернативные совеща­нию виды деятельности (неформальная встреча, связь по селек­тору, Интернет, Интранет).

Порядок подготовки делового совещания таков.

Прежде всего - определение целей и задач совещания. Сле­дует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, ко­гда есть необходимость в:

- обмене информацией;

- выявлении мнений;

- анализе трудных ситуаций и проблем;

- принятии решений по комплексным вопросам.

При этом необходимо подумать, существуют ли альтерна­тивы проведению совещания.

Далее следует назначение ответственных за подготовку со­вещания и распределение между ними обязанностей.

Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и про­ведение совещания.

Определение даты и времени проведения совещания (с уче­том доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности ми­нимальным, не совпадало со временем проведения других меро­приятий.

Выбор подходящего помещения, бронирование его.

Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.

Составление списка участников совещания. При этом сле­дует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись.

Определение докладчиков, а при необходимости и высту­пающих. Подготовка докладов и выступлений.

Подготовка и рассылка приглашений и материалов участ­никам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к со­вещанию. При этом следует проинформировать как можно кон­кретнее участников о повестке и целях заседания (по возможно­сти с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).

Подготовка проекта решения совещания (заседания) и на­правление его участникам.

Подготовка помещения для проведения совещания.

Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.

Подготовка объявлений и указателей.

Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточ­ных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.

Бронирование мест в гостиницах для проживания иного­родних участников.

Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.

Заказ на обслуживание в предприятии общественного пи­тания.

Подготовка регистрации участников и отметки командиро­вочных удостоверений.

Подготовка культурной программы для участников сове­щания.

В день проведения совещания рекомендуется:

- перед началом заседания произвести регистрацию при­сутствующих;

- начать заседание точно вовремя;

- сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверен­ность в успешном ходе заседания;

- согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;

- поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;

- держать под контролем перерывы;

- распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные вы­воды и неверные решения;

-г во время заседания перепроверять, как достигаются по­ставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация.

Установлено, что оптимальная активность при совместной ум­ственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40-45 мин. Затем у многих участников совещания ослабля­ется внимание, возникают шум, движение, разговоры. Такое состоя­ние продолжается 30-40 мин, после чего дискуссия вспыхивает с но­вой силой и наступает "период отрицательной активности". Он ха­рактеризуется тем, что человек становится неуправляемым, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Решения, принятые в это время, обьино отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то более 90% участников соглашаются с любым решением, лишь бы побыстрее оно закончилось (рис. 8.5).

45 60 75 90 120 135

Продолжительность совещания, мин.

Рис. 8.5. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности

Перед окончанием совещания рекомендуется:

- повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногла­сия;

- подвести итоги, повторить и пояснить: что, кем и к ка­кому времени должно быть сделано;

- подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже, чем через 48 часов.

Завершить совещание следует на позитивной ноте, выска­зав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание.

Закончить совещание следует точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора.

После совещания рекомендуется:

- проанализировать ход и результаты состоявшегося со­
вещания. Для этого можно провести также опрос участников, вы­
ясняя:

- Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?

- Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?

- Началось ли заседание вовремя?

- Соблюдались ли повестка дня и регламент?

- Была ли достигнута цель совещания?

- Какой процент решения выполняется в установлен­ные сроки?

- Были ли распределены задачи и установлены соответ­ствующие сроки?

- Следует ли продолжать проводить совещания?

- Сколько времени было использовано неэффективно?

- Перекрывают ли результаты, полученные от совеща­ния, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?

- по результатам анализа наметить: что может быть сде­
лано лучше при подготовке и проведении следующего совеща­
ния;

- составить и выслать участникам четкий итоговый про­токол - не более чем через 48 часов после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);

- контролировать выполнение принятых решений, до­биться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;

- информировать участников очередного заседания о вы­полнении решений предыдущего заседания.

Большое значение имеет и управление потоками посети­телей, которое направлено прежде всего на то, чтобы отгоро­диться от ненужных и незаявленных посетителей. Руководители должны иметь время для обдумывания дел без отвлечения на по­сторонние вопросы. Считается непозволительной роскошью, если любое лицо в любой день недели и в любое время дня будет лич­но или по телефону претендовать на общение с менеджером. Для того чтобы этого не случилось, рекомендуется:

• поручить секретарю заблаговременно согласовывать и соблюдать сроки и даты посещений;

• использовать письменный стол секретаря как своего ро­да барьер, который никто не минует без того, чтобы его не спро­сили: "Что я могу для Вас сделать?", "Не может ли он Вам позво­нить?" и т. д.;

• ввести "спокойный час", например в начале рабочего дня, когда никто не должен вас беспокоить;

• установить общие приемные часы, а также определен­ные часы приема для отдельных руководителей;

• принимать посетителей стоя и определять во время при­ветствия приоритетность или необходимость посещения.

Важная роль в работе с посетителями отводится секретарю руководителя, которому следует:

- приветливо поздороваться с посетителем;

- затем узнать имя посетителя, какую организацию он представляет и какой пост в ней занимает;

- спросить у посетителя, кого он бы хотел видеть;

- уточнить, была ли встреча с посетителем назначена предварительно;

- пригласить посетителя присесть и подождать, пока о его прибытии не будет доложено;

- смотря по обстоятельствам, предложить посетителю просмотреть газету или журнал, каталог, выпить напиток, кофе или чай.

Способы общения с незаявленными посетителями зависят от того, располагаете ли вы достаточным временем, в каких от­ношениях находитесь с посетителем, какой опыт приобрели от прошлых общений с ним. Прежде всего следует спросить его о причинах визита. В зависимости от ответа можно делегировать разговор с посетителем своему сотруднику или направить его в другой отдел. Если можно решить вопрос с небольшими затрата­ми времени, продолжить разговор или договориться о встрече. Однако самое лучшее - приучить посетителей к твердо установ­ленным часам приема.

Для того чтобы эффективно провести прием, необходимо:

• выяснить у посетителя цель визита;

• предварительно устанавливать продолжительность бе­седы;

• перенести беседу на другое время, если невозможно достичь намеченной цели в течение запланированного времени;

• частную информацию излагать в конце посещения;

• подготовиться к разговору и держать наготове необхо­димые документы.

Для приема своих сотрудников также следует установить часы приема. Необходимо проводить и регулярные краткие опе­ративные совещания, чтобы прояснять возникающие проблемы.

Если беседа затянулась, а посетитель не желает ее завер­шать, целесообразно выполнить одно или несколько из перечис­ленных действий:

- высказать обобщающий вывод и закончить беседу;

- посмотреть на наручные часы;

- встать и проводить посетителя к двери;

- договориться с секретарем, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем деле;

- сообщить посетителю до разговора и перед его заверше­нием о том, что вас ждут другие посетители и ваше время огра­ничено;

- просто сказать, что вы хотели бы сейчас закончить раз­говор.

Несколько слов о телефонных разговорах. Телефон - это наиболее часто используемое средство коммуникации. Он явля­ется одним из самых эффективных средств экономии времени и в то же время наиболее частым источником "помех" в работе, "по­глотителем времени" (парадокс телефона). Обладает он тем или иным свойством, зависит от того, насколько рационально менед­жер его использует.

Каждый, кто звонит, убежден в важности своего звонка. Однако телефонным разговорам следует уделять лишь ограни­ченное время. В этом смысле телефонный разговор является чем-то вроде непрошеного посетителя, который вторгается в сферу деятельности другого человека. В то время как многие посетите­ли не могут без предварительной договоренности попасть к руко­водителю на прием, они могут это сделать в любое время с по­мощью телефона, поскольку защищены пространственной отда­ленностью и опосредованностью контакта.

Для защиты от ненужных звонков или переноса их на удобное время следует:

• проинформировать потенциальных абонентов, когда им желательно звонить;

• избегать в конце разговора таких фраз, как: "Позвоните мне как-нибудь!";

• партнеру, который ждет от вас известие, звонить точно в назначенное время, прежде чем он позвонит вам;

• пропускать все входящие телефонные звонки через сек­ретаря или использовать время от времени автоответчик.

Важнейшим помощником менеджера является хороший секретарь, который должен принимать входящие телефонные звонки. Необходимо определить с секретарем критерии, согласно которым входящие разговоры должны быть отклонены, перене­сены (повторный звонок) или их следует "пропустить" к вам. В то же время не следует секретарю использовать следующие формулировки: "...на важном совещании"; "...не хочет, чтобы ему мешали"; "...у него важный визит". Подобные фразы вызывают неприятные чувства у звонящего, который хочет, чтобы с ним обходились как с важным лицом, а ему вдруг дают понять, что

"другой важнее, чем он". Следует выбирать "нейтральные" изви­нения.

Можно привести несколько рекомендаций секретарю руко­водителя по приему телефонных звонков:

- отвечать на звонок без задержки;

- поздороваться с позвонившим, сказав, например, "Доб­рое утро", затем, представившись ему, назвать свою организацию и спросить, чем можете быть полезны;

- говорить четко, без скороговорки, не спешить;

- всегда иметь поблизости на рабочем месте ручку и бу­магу на тот случай, если придется что-нибудь записать;

- стараться оказать максимальную помощь позвонив­шему;

- сохранять спокойствие, несмотря на возможное непри­ятное впечатление от разговора;

- если не успели записать все, что сказал позвонивший, не стесняться переспросить имена или детали разговора.

Если у руководителя временно или длительное время нет секретаря, целесообразно включить автоответчик, хотя он явля­ется средством "второго сорта". При отсутствии секретаря или автоответчика можно защититься от ненужных звонков с помо­щью таких фраз, как: "Пожалуйста, перезвоните мне в 16 часов" или "Я перезвоню Вам позже". Метод обратного звонка можно использовать и при наличии секретаря. Он дает также возмож­ность подготовить необходимые для переговоров материалы, в результате чего сокращается общее время телефонного разгово­ра. Исходящими звонками легче манипулировать, чем входя­щими.

Значительно экономят время так называемые телефонные блоки. Для этого следует выбрать 1-2 временны'х промежутка, когда можно "отработать" телефонные разговоры все вместе или сериями, предварительно подготовившись к ним.

Телефонные звонки (блоки) целесообразно производить в непроизводительное время, когда они не могут нарушить ход ра­боты, а не в рабочие часы пик. Для этого можно использовать "холостые" промежутки времени и другие паузы между делами. Наиболее благоприятными для телефонных звонков промежут­ками является время с 8.00 до 9.30; с 13.30 до 14.00; после 16.30.

К тому же в это время можно быстрее дозвониться до своего партнера.

Приведем несколько конкретных советов по ведению теле­фонных разговоров:

1. Необходимо быть кратким и учитывать, что начало раз­говора определяет его ход и завершение.

2. Сначала сообщить партнеру цель вашего звонка, а только затем объяснить причины.

3. Не прерывать разговор по той причине, что по другому аппарату поступает важный звонок. В случае необходимости спросить, можно ли прервать разговор и перезвонить через 10 минут.

4. Избегать "параллельных разговоров" с сотрудниками.

5. В конце длинного разговора кратко подвести итоги и пе­речислить меры, которые надо принять.

6. Во время разговора записывать важную информацию, с которой, возможно, следует ознакомить подчиненных и коллег.

7. Вежливо завершать разговор. Дело в том, что некоторые руководители резко прерывают разговор, не завершая его вежли­вой фразой, прощанием.

Немаловажное значение имеет и рациональное ведение кор­респонденции. Для рационализации работы входящей почты не­обходимо:

• предупредить, чтобы вам на стол клали только входя­щую корреспонденцию, имеющую для вас значение, и отказаться от "рутинной" почты;

• поручить секретарю предварительно сортировать вхо­дящую почту (например, по приоритетности) и раскладывать ее в специальные папки;

• распорядиться, чтобы к входящим письмам приклады­вались необходимые разъяснительные материалы;

• при чтении письма сразу помечать важные места, чтобы облегчить себе и другим последующую обработку;

• снабжать письмо указаниями и замечаниями по обра­ботке;

• обрабатывать письмо сразу после получения, т. е. во время просмотра почты, и принимать меры.

Внедрение в последние годы новой информационной техни­ки и технологий, Интернета и Интранета выводит на новый уро­вень работу менеджеров, всех административно-управленческих работников с информацией в режиме дефицита и экономии време­ни, позволяет использовать современные способы передачи ин­формации на расстояние.

8.5. Инструментарий планирования и организации деятельности менеджера

Планирование и организация работы менеджера, как вид­но из рассмотренного, имеет определенные сложности и требует использования специального инструментария.Но в отечест­венной практике имела место недооценка данных вопросов. Производились и широко использовались лишь традиционные еженедельники и ежедневники, которые не предоставляли поль­зователям возможностей по эффективному управлению своей деятельностью.

В то же время мировая практика накопила довольно бога­тый опыт в данном вопросе. Так, менеджерами многих стран с целью планирования и управления их деятельностью весьма ши­роко используются дневники времени.

Дневник времени - это эффективное средство управления работой, позволяющее планировать ее выполнение по часам, оп­ределять ежедневные задачи как часть общей цели и выделять наиболее важные из них.

Дневник состоит из специальной папки - скоросшивателя, в которую по желанию пользователя могут вставляться специ­альные карточки, графики, таблицы и финансовые отчеты. На карточках имеются ежегодные планы (разграфленная сетка, на которую понедельно заносятся долгосрочные планы) и планы на день, в которых все дела распределяются с точностью до получа­са. Таким образом, можно соотнести каждый пункт дневной про­граммы с более широкими временными задачами. Сначала по­требуется решимость и дисциплина, чтобы заполнять соответст­вующие графы и составлять перечень необходимых дел. Однако составление этого перечня, ранжирование стоящих задач и видов

деятельности помогают улучшить организацию труда и рацио­нально использовать время.

Дневник времени представляет собой личную рабочую кар­тотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая удобна сво­ей наглядностью. Он является одновременно настольным кален­дарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования и контроля, списком адресов, справочником, кар­тотекой идей.

Дневник времени представляет собой также рабочий нако­питель всех планов дня, формуляров и листков, используемых повседневно.

Дневник времени - это вспомогательное средство для дос­тижения личных целей, рационального использования времени. С его помощью можно получить полное представление не только обо всех кратко- и долгосрочных задачах, но и обо всех планах и проектах.

Дневник времени имеет следующую структуру. В кален­дарную часть помещаются различные формуляры для месячных, недельных и дневных планов. Особое значение придается плану дня: один лист на день. Здесь находятся также листки для заметок по соответствующим месяцам и неделям, которые облегчают пе­ренос сроков на другие периоды. Эти листки после использова­ния можно сброшюровать и иметь архив.

В новых "входящих" дневных листках должны быть указа­ны все сроки из недельных и месячных листков. В них с соответ­ствующих листков переносятся даты - дни платежей, ухода в от­пуск, дни рождения, в том числе подчиненных. Таким образом, ничего не будет утеряно или забыто при условии регулярного заполнения дневника.

В разделе служебных и частных дел (на соответствующих листках и формулярах) можно записывать и постоянно иметь при себе следующую информацию:

• сроки проведения ярмарок;

• списки книг;

• расписание поездов и самолетов;

• список дней рождения;

• универсальные листки для планирования;

• карточки для записи идей и т. д.

В разделе адресов и телефонов записываются телефонные номера и адреса, которыми часто приходится пользоваться.

Имеется также общая часть, в которой, как в бумажнике, можно разместить почтовые марки, фотографии, чековые карточ­ки и денежные купюры.

Используя дневник времени, можно успешно планировать каждый день (неделю, месяц), организовывать свою работу. Бла­годаря его применению повышается качество работы, ежедневно экономится около часа рабочего времени.

Разновидностью дневника времени является ежедневник с системой таимирования. Это весьма точная система управления собственным временем, дающая возможность четко его исполь­зовать. На составление такого ежедневника требуется терпение и время. Но затраченное на это время себя оправдывает. Ежеднев­ник состоит из буклетов на проволочных кольцах, включающих ежедневник на год, месяц, неделю и т. п. Кроме того, каждый день расписан с интервалом в полчаса. Такая система дает воз­можность:

- продумать и систематизировать жизненные планы и планы работы на значительный период (год) и спланировать их поэтапное выполнение (по месяцам, неделям и т. д.);

- четко следовать принятым планам, не отвлекаясь на другие дела.

С этой целью можно использовать также большой персо­нальный "Фолифакс", представляющий собой портативную базу данных. В "Фолифакс" входят следующие разделы:

• личные сведения (номера счетов, машины, страховки и т. п.);

• ежедневник;

• ежегодник (на весь календарный год);

• записная книжка-блокнот;

• информация;

• личные финансы;

• адресная книга;

• пластиковый бумажник для визиток, документов и де­нег.

Таким образом, "Фолифакс" охватывает все стороны жизни менеджера и помогает ему в решении проблем. В то же время

"Фолифакс" таит в себе серьезную опасность - если менеджер его потеряет, то потеряет сразу все.

Имеется несколько конкретных систем планирования и управления временем менеджера, получивших широкое призна­ние в мире. Одна из них - это система "Тайм Менеджер", имею­щая рейтинг № 1 в Европе. Она разработана компанией Time Manager International, которая является ведущей в Европе в об­ласти менеджмента и личного развития, основана в 1975 г. в Да­нии.

В "Тайм Менеджере" все продумано до мелочей как по со­держанию, так и по форме. Кроме того, благодаря широкому ас­сортименту продукции можно легко приспособить "Тайм Ме­неджер" к любым индивидуальным запросам. Так, существует три базовых варианта "Тайм Менеджера": стандартный, специ­альный и "руководитель". Изменяя и дополняя входящие в них наборы бланков и принадлежностей, любой из этих базовых ва­риантов можно превратить в разновидность "Тайм Менеджера", специально ориентированного на тот или иной, вполне опреде­ленный, вид деятельности, например для торгового представите­ля, секретаря, руководителя проекта, научного работника, управ­ляющего высшего звена и т. д.

Комплект любого базового варианта "Тайм Менеджера" состоит из пяти основных элементов:

• папки с кольцевым зажимом;

• коробки со стандартным набором бланков;

• руководства по пользованию "Тайм Менеджером" "Ключ к личной эффективности";

• каталога продукции компании;

• образцов дополнительных бланков.

Тип папки с кольцевым механизмом различается в зависи­мости от варианта "Тайм Менеджера". Остальные элементы во всех его вариантах совершенно одинаковы.

В папке с кольцевым механизмом находятся:

• 17 закладок;

• вынимающаяся обложка с алфавитной телефонной книжкой и 18-месячным календарем - записной книжкой. В об­ложке также есть место для чековой книжки, блокнота и малень­кого карандаша;

• автоматический карандаш;

• по одному экземпляру каждого бланка, входящего в стандартный набор бланков "Тайм Менеджера".

Система "Тайм Менеджер" позволяет:

• добиваться высоких результатов в работе;

• устанавливать приоритеты;

• правильно оценивать обстановку;

• не забывать о важных делах;

• эффективно использовать время;

• лучше взаимодействовать с другими людьми;

• повышать свой творческий потенциал;

• правильно распределять обязанности;

• развивать более гибкое и спокойное отношение к пере­менам;

• жить хорошо сбалансированной, гармоничной жизнью.

Кроме рассмотренных систем, имеются также вспомога­тельные средства для планирования: магнитные доски, мо­дульные доски, клейкие доски и др. Диапазон использования этих вспомогательных средств очень широк. Их можно ис­пользовать для составления и ведения отчетной статистики, производственных планов, графиков работы, контроля эффек­тивности производства, составления различных планов. На них можно фиксировать закупки и поставки. С их помощью можно совершенствовать организационную структуру организации и составлять чертежи рабочих помещений. Однако эти доски не являются самоцелью. Важно то, что работники действительно используют их как вспомогательные средства и они помогают им в работе.

Существует также множество технических вспомогатель­ных средств, позволяющих эффективно и вовремя выполнять ра­боту и использовать рабочее время. Ими пользуются руководи­тель и его ближайшие помощники.

Это, в частности, персональные компьютеры. В последние годы появилось много всевозможных конторских ЭВМ. Любой работник может освоить работу на них за несколько дней. Все необходимые материалы, факты, цифровые данные, рапорты с их помощью могут быть оперативно подготовлены к непосредст­венному использованию. С помощью конторской ЭВМ можно

получать уже готовые данные и обрабатывать весь материал ор­ганизации.

При этом целесообразно использовать специальные ком­пьютерные программы. Так, одной из популярных персональных информационных систем является Lotus Organizer (Лотус Орга­найзер), которая полностью имитирует работу менеджера с днев­ником времени или органайзером. Она содержит следующие раз­делы:

Calendar (Календарь), или ежедневник, предназначен для планирования времени, а также различных мероприятий. Раздел позволяет заносить информацию обо всех планируемых событи­ях, выдавать оповещение о приближающихся событиях, связы­вать с намеченными мероприятиями различную информацию, например о расходах или ответственных лицах, назначать повто­ряющиеся события, например еженедельные совещания, нахо­дить свободное время;

Address (Адреса) выполняет функции обычной адресной книжки. Этот раздел позволяет записывать адреса, телефоны, сведения о семье и прочую информацию о людях, с которыми сталкиваетесь, сортировать записи по фамилиям и компаниям;

То Do (Дела) предназначен для планирования дел. Этот раздел позволяет заносить информацию о предполагаемых делах, сортировать задачи по дате и приоритету, выдавать оповещения о планируемых задачах, отслеживать, какие дела выполнены, а ка­кие отложены, что нужно сделать и когда именно;

Anniversary (Важные даты) можно использовать, чтобы вести список важных дат (дней рождения, возникновения фирмы и прочее), о которых необходимо вспоминать ежегодно. Этот раздел позволяет создавать записи с важными датами, сортиро­вать и просматривать записи по годам, месяцам, знакам Зодиака, напоминать о приближении даты;

Calls (Телефонные звонки) предназначен для планирования и автоматизации телефонных звонков. Этот раздел позволяет за­носить в телефонную книжку информацию о планируемых теле­фонных звонках, напоминать о необходимых звонках, регистри­ровать поступающие звонки, включая время разговора, дозвани­ваться до абонента с помощью модема;

Notepad (Блокнот) выполняет функции обычного бумажно­го блокнота. Этот раздел позволяет делать заметки с использова-

нием функций форматирования, создавать главы, по которым ав­томатически формируется оглавление в блокноте, включать в текст объекты, созданные в других программах, в том числе гра­фические изображения;

Planner (Планировщик) предназначен для планирования длительных событий, которые занимают один день или более, например командировки и отпуска.

Система Lotus Organizer позволяет создавать связи между различными элементами (событиями, адресами, делами) как внутри раздела, так и в разных разделах, отображая таким обра­зом различные отношения между элементами. Позволяет напо­минать о наступающих событиях и важных датах. Просматривать дела, телефонные звонки, важные даты в ежедневнике, а события ежедневника - в планировщике, например на задачу из списка дел можно смотреть в контексте ежедневной работы.

Система позволяет объединять разнородную информа­цию - выбранные элементы записной книжки с помощью на­значений им категорий: проекта, идеи, командировки и т. п. Например, можно сгруппировать элементы записной книжки, которые относятся к определенному проекту. С помощью кате­горий можно управлять группой элементов, которые относятся к разным разделам, например можно просматривать и работать только с выбранной группой элементов. Есть возможность создавать и свои категории.

Богатые функциональные возможности и интуитивно по­нятный интерфейс данной программы позволяют значительно упростить организацию дел и повысить эффективность труда ме­неджера.

Весьма экономичным, быстрым и надежным помощником в работе является также телекс. Он экономит время и всегда нахо­дится под рукой. Телекс - хорошее вспомогательное средство и для передачи информации за рубеж.

Контрольные вопросы

1. Какой труд является управленческим?

2. Каков характер управленческого труда?

3. Какие существуют виды управленческого труда?

4. На чем основывается научная организация управленче­ского труда?

5. Каковы направления научной организации управленче­ского труда?

6. Что изучают при фотографии рабочего дня?

7. Что означает термин "самоменеджмент руководителя"?

8. С какой функции должна начинаться организация лич­ной работы (самоменеджмент) руководителя?

9. Какая функция находится в центре круга самоменедж­мента?

10. Перечислите основные правила планирования личного времени менеджера.

11. Как изменяется работоспособность среднестатистиче­ского человека в течение рабочего дня?

12. Каковы основные правила подготовки и проведения де­ловых совещаний?

13. Какие существуют виды самоконтроля?

14. Что составляет инструментарий планирования и орга­низации деятельности менеджера?

15. Какие существуют методы изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени управленческих работни­ков?

16. Почему делегирование имеет фундаментальное значе­ние для управления?

17. Каковы наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?

Литература

1.Трудовой кодекс Российской Федерации.

2. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.

3. Вергиигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1998.

4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд. -М.: Триада ЛТД, 1997.

5. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджме<