Мероприятия по совершенствованию процесса управления

Подготовка и повыше­ние квалификации управленческих работников

Средства для

Составления,

Размножения, хранения

Документов

Средства передачи и отображения данных

Мебель и оборудование служебных помещений

Командировки и служебные разъезды

Почтово-телеграфные

Расходы и канцелярские

Нужды

Представительские расходы

О

Рис. 5.1. Схема классификации расходов на управление

Вместе с тем в настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учи­тывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действительные затраты на управле­ние организациями.

В частности, нет четкости с исчислением затрат на приоб­ретение и использование на цели управления управленческой техники и других материальных ресурсов. Так, учитываются, но не выделяются на отдельный субсчет единовременные затраты на строительство служебных помещений, вычислительных центров, на приобретение ЭВМ, хотя аналитический бухгалтерский учет позволяет это сделать. То же - затраты на подготовку и повыше­ние квалификации кадров управления, расходы на научные ис­следования для нужд управления и др. Значение указанных за­трат возрастает в связи с повышением уровня механизации и ав­томатизации процессов управления и ростом квалификации управленческих кадров.

Решение этих проблем требует соответствующей методи­ческой доработки. Так, целесообразно изменить учет затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учет и исчисление всех затрат на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций.

Важную задачу составляет определение оптимального уров­ня затрат на управление. Сложившуюся практику, как известно, отличает возведение в абсолют принципа снижения расходов на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем зачастую та­кая экономия оказывается мнимой, поскольку ее перекрывают по­тери из-за неполадок в системе управления. Более важным являет­ся достижение высоких конечных результатов деятельности орга­низации. Поэтому речь должна идти об удельном сокращении за­трат (издержек) управления на единицу "полезного" эффекта сис­темы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, решений.

Таким образом, целесообразно акцентировать внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление, который представляет собой гео-

метрическое место точек оптимума для величины затрат на управление (на диаграмме от С до Д). Он для конкретной систе­мы управления имеет нижнюю границу (точка С), на которой процесс сокращения управленческих затрат должен быть оста­новлен, так как его продолжение повлечет за собой потери из-за недоиспользования управленческого потенциала (неорганизован­ности) гораздо большие, чем экономия управленческих затрат. Причем потери возникают при отклонении фактических затрат от так называемых оптимальных не только вниз, но и вверх (от точ­ки Д), когда рост управленческих затрат превышает рост выгод от повышения организованности. Неоправданное при прочих равных условиях увеличение затрат на управление приведет к росту издержек, оказывая негативное воздействие на эффектив­ность деятельности организации в целом (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Влияние управленческих затрат (Ру) на выгоды от повышения организованности (Во)

Более того, при дальнейшем росте затрат на управление возможно даже абсолютное снижение выгод от организованности из-за нарастания управленческих потерь из-за неорганизованно­сти, особенно если это связано с увеличением численности адми­нистративно-управленческих работников (с точки К). А с точки М наблюдается превышение управленческих затрат над получен­ными выгодами.

Таким образом, важнейшим условием эффективного управ­ления является достижение научно обоснованного уровня его за­трат, хотя, безусловно, в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управле­ние, что требует, в частности, использования соответствующих форм и методов управления.

При первом рассматриваемом, подходе к определению эф­фективности управления существует два основных метода исчис­ления показателей эффективности -затратный и ресурсный.

Первый метод и соответственно показатель, характери­зующий эффективность управления предприятием, носит назва­ние затратного. Он опирается на соотношение общего или конеч­ного результата деятельности предприятия к совокупным расхо­дам на управление:

где Э_м - эффективность менеджмента;

Р_у - расходы на управление;

П - результат деятельности предприятия. В качестве его можно использовать тот или иной показатель деятельности (до­ходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия - чистую (не­распределенную) прибыль.

Показатель Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности менеджмента - ре­сурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль­тата деятельности предприятия к величине использованных ре­сурсов, например численности работников аппарата управления:

э -JL ^м к_у-

где Э_м - эффективность менеджмента;

Я- результат деятельности предприятия;

К_у - численность административно-управленческого пер­сонала (можно использовать только численность кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей эффек­тивности возрастает, если при анализе форм эффективности ме­неджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняет­ся следующим. Во-первых, характеристики социальных и эконо­мических процессов не остаются неизменными во времени. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправлен­ную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, су­ществуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесо­образно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место "динамическая" эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента

(Э_мд) можно представить следующим образом:

_ П„-П_б

^мд р _ р '

Уп уб

где П„, Пд - конечные показатели (к примеру, прибыль) предпри­ятия соответственно в данном и базисном годах;

Р_уп, Руд - расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рас­сматриваемый период изменяется конечный показатель (при­быль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента ха­рактеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффек­тивности менеджмента (АЭ), выраженный в процентах:

э₂

где Э/ и Э.2 - экономическая эффективность управления предпри­ятием соответственно в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рас­считывать также при осуществлении коренных изменений систе­мы управления организацией, при сравнении различных вариан­тов совершенствования системы управления.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функ­ционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается сниже­нием уровня издержек обращения, то это свидетельствует о по­вышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете эффективность управления организацией сводится к общим социально-экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей.

Частные показатели эффективности менеджмента также за­трудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эф­фективности управления организацией из-за разнонаправленно-сти их действия. Все это вызывает необходимость поиска прием­лемого интегрального показателя. Такой показатель должен отве­чать следующим требованиям:

отражать конечные целевые результаты хозяйственной дея­тельности предприятия;

показывать степень достижения этих результатов;

фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Этим требованиям в значительной мере отвечает инте­гральный, или обобщающий, показатель экономической эффек­тивности менеджмента (Э_и), который можно представить сле­дующим образом:

Э_и=у/Н-С-Е,

где С - производительность труда;

Я- рентабельность;

Е - частный (затратный) показатель эффективности управ­ления (отношение прибыли к расходам на содержание системы управления), называемый экономичностью системы управления.

Данный интегральный показатель экономической эффек­тивности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности системы управ­ления - существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности системы управ­ления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффек­тивности и может сопровождаться снижением уровня эффектив­ности, и наоборот. Поэтому предлагаемый интегральный показа­тель эффективности менеджмента представляет собой произве­дение показателей эффективности деятельности предприятия и экономичности системы управления.

Таким образом, интегральный показатель в отличие от ча­стного характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресур­сов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее использование интегрального показателя, ка­ким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность ме­неджмента. В связи с этим интегральный показатель требует до­полнения рассмотренными ранее частными показателями.

Невозможность определения результатов непосредствен­но управленческой деятельности, а также потребность выявле­ния влияния этой деятельности на ту или иную сторону дея­тельности организации или на использование определенных видов ресурсов вызывают необходимость использования наря­ду с указанными ряда экономических показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность управленческой деятельности. К таким показателям можно отнести, в частно­сти, следующие.

Экономическую эффективность управленческого персонала (Еп):

^Ля -——>

где Эпр - годовая экономия за счет прироста прибыли; З_у - суммарные годовые затраты на управление.

_3n^dizA_nx+£iz^_A2t

^ПР А_х ' 100 ²

гдеА\,Л2 - годовой объем реализуемой продукции соответствен­но до и после рационализации работ в управлении;

С\, Ci - затраты на рубль реализуемой продукции соответ­ственно до и после рационализации работ в управлении;

П\ - прибыль от реализуемой продукции до внедрения ра­ционализации работ в управлении.

Годовая выработка управленческого персонала (3f): ъв _ От.и.

где От.п. - годовой объем товарной (валовой) продукции;

Чу - среднесписочная численность управленческого персо­нала, чел.

Соотношение численности работников управления и всего

персонала организации (К\):

Чу

Ч

где Ч_п - численность промышленно-производственного персонала. Отношение фонда заработной платы работников управле­ния к общему фонду заработной платы организации (Ki):

к -^в>

где В_у и В_п - фонды заработной платы соответственно работни­ков управления и всего персонала организации.

Соотношение стоимости основных фондов системы управ­ления и предприятия в целом (Kj):

^фу

где Ф_у и Ф_пр - среднегодовая стоимость основных фондов соот­ветственно системы управления и предприятия в целом.

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускае­мой продукции или оказываемых услуг {КзпУ-

к -³> ^зп~о/

где Оп - количество или объем выпускаемой продукции (оказы­ваемых услуг).

Коэффициент затрат на управление (/Q):

к -³у ⁴"Т'

где 3 - общие затраты организации; З_у- затраты на управление.

Кроме того, эффективность менеджмента организации мо­гут характеризовать:

• удельный вес административно-управленческого персо­нала в общей численности работников;

• удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы;

• удельный вес расходов на управление в общих издерж­ках;

• прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;

• управленческие расходы в расчете на 1 млн руб. произве­денной продукции или товарооборота;

• объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн руб. управ­ленческих затрат;

• сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управ­ленческих затрат и другие показатели.

Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эф­фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис­темы управления позволяет диагностировать систему управле­ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Важное практическое значение имеет оценка экономиче­ской эффективности проведенных и предполагаемых мероприя­тий по совершенствованию системы управления предприятием торговли или сферы услуг. При этом источники и механизм обра­зования эффективности различны в зависимости от содержания мероприятия по рационализации системы управления - специа­лизации, концентрации, механизации и автоматизации, от реали­зации планов развития предприятия и др., что предопределяет особенности расчетов.

Так, в случаях, если известны затраты на данное конкрет­ное мероприятие по совершенствованию системы управления предприятием и полученные от этого экономические результаты, целесообразно годовую экономическую эффективность (прирост прибыли - Эр) от внедрения мероприятия рассчитывать по фор­муле

Эг = Эо~ Ен 'З_е ,

где Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономиче­ской эффективности, принят равным 0,15 как межотраслевой;

З_е - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия по совершенствованию системы управ­ления, руб.;

Эо - годовой прирост прибыли от внедрения мероприятия по совершенствованию системы управления, руб.

Целесообразность внедрения мероприятия определяется не только величиной годового прироста прибыли, но и временем, в течение которого окупаются затраты на внедрение мероприятия. Мероприятие считается экономически эффективным, если срок окупаемости единовременных затрат не превышает нормативно­го, принятого равным 6,7 г как межотраслевой. При этом факти­ческий срок окупаемости единовременных затрат на внедрение мероприятия определяется по формуле

'■■£•

где Т - срок окупаемости единовременных затрат на внедрение мероприятия, лет.

Целесообразно также осуществлять сравнение показате­лей, характеризующих эффективность управления, с норма­тивными, с наивысшими или средними по отрасли показателя­ми. При этом следует сравнивать указанные показатели по ор­ганизациям, находящимся в аналогичных экономических и природно-климатических условиях. В остальных случаях сле­дует производить. корректировку показателей с учетом соот­ветствующих факторов. Кроме того, можно сравнивать показа­тели эффективности управления за несколько временных пе­риодов, в том числе при осуществлении коренных изменений в системе управления, при сопоставлении различных вариантов системы управления.

Весьма перспективным для оценки эффективности управления является подход, в основу которого кладется со­поставление достигнутых результатов деятельности организа­ции и ее системы управления с запланированными, т. е. с по­ставленными целями. В этом случае эффективность управле­ния следует количественно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, про­граммы) или степенью приближения к ним. При этом предпо­лагается, что планы и программы были напряженными и науч­но обоснованными.

Эффективность управления при таком подходе можно ха­рактеризовать через сопоставление фактических и плановых зна­чений показателя цели управления (Д):

Д=Е„-Е_ф,

где Е_п - планируемый показатель цели управления, соответст­вующий оптимальному алгоритму;

Еф - фактическое значение показателя цели управления, обеспечиваемое реальной системой.

При этом принимается, что эффективность функциониро­вания системы управления тем выше, чем меньше разность Е_п - Еф. Поэтому эффективность управления Э_у можно характе­ризовать некоторой функцией F от Д.

Э_у = Г(Д)=Г(Е_п-Е_ф).

Цель управления при этом состоит в том, чтобы функцио­нал имел минимум. Однако стремление обеспечить наивысший эффект управления нередко вступает в противоречие со стремле­нием системы управления достичь цели при минимуме затрат на управление.

Следует заметить, что метод оценки эффективности управления по степени достижения цели содержит в себе со­поставление субъективного (постановка цели) и объективного (фактические результаты) и не содержит такого важного ком­понента категории эффективности, как затраты или ресурсы. В связи с этим целесообразно устанавливать ограничительные условия на меру затрат на управление или объем используе­мых ресурсов.

Кроме того, при данном методе цель может рассматривать­ся как нечто заданное, поэтому степень ее достижения характери­зует скорее качество управленческого воздействия, нежели каче­ство (содержание) цели, которое также является результатом процесса управления. При таком подходе возможны также труд­ности методического характера, поскольку в силу различия сис­тем управления критерии достижения целей зависят от видов ре­шаемых задач и уровней управления. Необходимо учитывать также разноплановый характер самих целей. Практическое ис­пользование данного подхода требует разработки системы крите­риев и показателей достижения целей для конкретных систем управления.

В отдельных случаях считаем целесообразным также осуществление оценки эффективности деятельности органов управления по реализации определенных решений или меро­приятий, по совершенствованию системы управления. При этом источники и механизм образования эффективности бу­дут различаться в зависимости от содержания указанных ре­шений и мероприятий, что предопределяет особенности рас­четов.

Экономическая эффективность менеджмента, несмотря на высокую значимость для теории и практики управления, требует дополнения социальной составляющей - эффективностью управ­ленческой деятельности.