Нормы управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

Уровень	Штучное	Массовое	Опытное
организации	производство	производство	производство
Высшее звено
Нижнее звено

НИИ труда рекомендованы следующие значения норм управляемости:

для верхних уровней управления, когда подчиненные вы­полняют разнохарактерные функции, - 3-7 человек;

для среднего уровня управления, когда подчиненные вы­полняют сходные функции, - 8-20 человек;

для нижнего уровня управления, когда подчиненные вы­полняют одинаковые функции, - 21-40 человек.

Значительная разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется тем, что отноше­ния координации на уровне директора и его подчиненных (обыч­но это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов и отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реали­зуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия. Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним значение оптимального масштаба, или нор­мы управляемости, становится меньше, так как усложняются управленческие функции.

На нормы управляемости влияет также целый ряд других факторов. Прежде всего факторы, связанные с выполняемой ра­ботой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят:

• уровень профессионализма менеджера;

• индивидуальные способности и психологические пара­метры менеджера;

• уровень профессиональной подготовки и опыт исполни­телей;

• этап формирования коллектива, уровень его зрелости.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к

организации управления:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

• уровень неопределенности внешней среды организации;

• оптимальность системы материального и морального стимулирования работников;

• информационная обеспеченность процесса управления;

• выполнение некоторыми менеджерами одновременно функций по управлению соответствующими подразделениями организаций или даже организациями и функций специалистов (инженеров, конструкторов, технологов и др.). Например, дирек­тор аудиторской фирмы кроме функций по управлению органи­зацией может выполнять отдельные функции бухгалтера, аудито­ра, курьера и т. д.

Нормы управляемости и другие компоненты (характери­стики) организационных структур, степень выраженности в их сочетании в значительной мере определяют адаптивность органи­заций к внешней среде, тяготение структуры к механистическому или органическому типу организации.

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием, их определяют следующие основные факторы:

• характер деятельности организации и ее особенности (номенклатура производимой или реализуемой продукции, ока­зываемых услуг, технология, техническая оснащенность);

• размеры (объемы) производственной или коммерческой деятельности организации;

• соответствие структуры аппарата управления иерархи­ческой структуре основной деятельности (производство, ком­мерция);

• сложность и уровень унификации продукции и услуг;

• формы организации управления;

• соотношение между централизованной и децентрализо­ванной формами управления организацией;

• соотношение между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);

• уровень информатизации и компьютеризации управлен­ческих процессов в организации;

• уровень технологических процессов в организации;

• личностные особенности руководителей организаций;

• уровни специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития и динамизм макросреды организации и инфраструктуры региона;

• уровень квалификации персонала организации;

• цели деятельности, стратегия организации, а также ее производственные задачи (предметы хозяйственной деятельно­сти). Поле деятельности организации дает сведения о том, какие работы необходимо выполнить в производстве продукции, оказа­нии услуг;

• региональное местоположение и правовая форма орга­низации, т. е. система правовых норм, регулирующих отношения между организацией и ее окружением, между организацией и до­левыми собственниками;

• оснащение организации производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация);

• организация снабжения и сбыта продукции;

• масштаб и формы осуществления внешнеэкономической деятельности.

При формировании организационной структуры организа­ции следует соблюдать следующие требования к ней:

• процесс изготовления или реализации продукции как ре­зультат функционирования структуры управления должен соот­ветствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

• организационная структура должна способствовать пла­номерному развитию организации;

• количество элементов структуры (подразделений) долж­но быть минимальным, но достаточным для нормального функ­ционирования организации, то же - количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные свя­зи позволяют реализовывать неформальные отношения, способ­ствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей сис­темы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устой­чивости и оперативности функционирования системы;

• организационная структура должна быть гибкой, с наи­меньшим количеством жестких связей, способной быстро пере­налаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т. п. Мобильность системы является одним из условий быстрого при­способления ее к требованиям рынка;

• организационная структура должна быть по возможно­сти простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организа­ции, автоматизировать процессы производства и управления;

• организационная структура должна способствовать вне­дрению в организации достижений науки и передового опыта;

• коммуникации между элементами системы, а также ме­жду системой и окружающей средой должны быть четкими;

• оргструктура должна обеспечивать минимум шумов (ор­ганизационных) и соответственно искажений проходящей ин­формации, высокую скорость ее прохождения;

• оргструктура должна обеспечивать устойчивость орга­низации к воздействиям факторов внешней среды;

• оргструктура должна обеспечивать заданную эффектив­ность управления организацией при минимальных, но необходи­мых затратах на свое содержание;

• оргструктура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг.

В зависимости от характера связей между различными под­разделениями и других факторов различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структурапредполагает, что во главе организа­ции и каждого подразделения находится руководитель, наделен­ный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей дан­ной системы управления (например, директор организации, на­чальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчинен­ные выполняют распоряжения только одного руководителя. При-

чем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руково­дителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специали­стов или функциональных отделов, которые лишь помогают ли­нейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инст­рукций управляемому объекту не дают (рис. 4.4).

Директор

Начальник цеха

Начальник цеха

Начальник цеха

I

Мастер

Мастер

Мастер

Мастер

Мастер

Мастер

Рис. 4.4. Линейная организационная структура

Достоинства данной организационной структуры:

• единство и четкость распоряжений;

• четкое разграничение ответственности и компетенции;

• простой контроль;

• быстрые и экономичные формы принятия решений;

• простые иерархические коммуникации;

• персонифицированная ответственность;

• высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

• получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

• высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управ­ленческим функциям и видам деятельности организации (подраз­деления);

• сложные коммуникации между исполнителями;

• низкий уровень специализации руководителей;

• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей информацией;

• множественность контактов руководителей с подчинен­ными, вышестоящими и смежными организациями.

Такая оргструктура используется обычно в малых и сред­них организациях.

Линейно-функциональная структуравключает как ли­нейную, так и функциональную организации. Определенные ор­ганы управления и исполнители специализируются на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель осуще­ствляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители (подразделения) дают указания и распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полно­мочий) нижестоящим подразделениям-исполнителям, оказывают им технологическое содействие в выполнении работ (рис. 4.5).

Директор предприятия

Финансы

Кадры

Планирование

Снабжение

Сбыт

Отделение 1

Отделение 2

Отделение 3

Рис. 4.5. Линейно-функциональная структура

Достоинствами этой структуры являются:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельно­сти;

• высокая эффективность (в стабильной среде);

• экономия на управленческих расходах;

• высокие специализация и компетентность функциональ­ных служб;

• быстрое решение простых проблем.

К недостаткам структуры можно отнести:

• отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия;

• невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами, трудность координации их деятельности;

• длительная процедура принятия решений;

• двойное подчинение исполнителей;

• снижение ответственности исполнителей за работу, по­скольку каждый из них получает указания от нескольких руково­дителей;

• несогласованность указаний и распоряжений, получае­мых работниками "сверху", так как каждое функциональное под­разделение ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональные оргструктуры управления наи­более эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой вы­пускаемой продукции и технологией ее производства, что допус­кает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Функциональная¹ организационная структура.Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразде­лениями обычно являются:

- производство;

- научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;

- сбыт;

- логистика (закупки);

- административное управление.

¹ В зарубежных источниках данная организационная структура управления ор­ганизацией носит название многолинейной.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкрет­ную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномо­чиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации) (рис. 4.6).

Руководство организации

администра­тивное управление

НИОКР

логистика (закупки)

производство

сбыт

Рис. 4.6. Функциональная организационная структура

Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или после­дующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

- региональные;

- функциональные;

- связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной

области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

быстрый рост профессионализма функциональных руково­дителей.

Функциональные оргструктуры имеют некоторые недос­татки:

• замкнутость функциональных подразделений и выте­кающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как

каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) преследует собственные цели;

• перегруженность руководства организации, так как про­цесс принятия решений преимущественно носит централизован­ный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, многие оперативные вопросы, кото­рые требуют согласования с другими подразделениями, автома­тически могут регулироваться только на верхних уровнях органи­зации;

• весьма ограничены возможности развития персонала ор­ганизации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием дру­гих областей и их взаимосвязей;

• имеет место пренебрежение стратегическим планирова­нием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запро­граммировать);

• возможность конфликтов в сфере разделения компетен­ций в случае пересечения задач;

• неоднородность подсистем, что препятствует инновациям.
Существование функциональных структур требует:

• тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;

• выравнивания загрузки подразделений;

• обеспечения координации деятельности функциональ­ных подразделений;

• разработки специальных мотивационных механизмов;

• предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;

• обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;

• учета сложности коммуникаций.

Основные области применения функциональных оргструк­тур:

• малые организации;

• однопродуктовые организации;

• организации, реализующие сложные и длительные ин­новационные проекты;

• средние узкоспециализированные организации;

• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

• крупные специализированные организации.

При линейно-штабной структуре управленияпервому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специ­альный аппарат управления, состоящий из функциональных под­разделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах спе­циальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне (рис. 4.7). Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоря­жения производственным (коммерческим) подразделениям.

Юридическая служба

Главный управляющий

Сектор исследований

Технический директор

Директор

по управлению

запасами

Директор по маркетингу

О Д |

UUU

з д е

UUU

е н и

UUU

Рис. 4.7. Линейно-штабная организационная структура

Функциональные службы осуществляют техническую под­готовку производства, подготавливают варианты решения вопро­сов, связанных с руководством производством, освобождают ли­нейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.

Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных

специализированных подразделений с высококвалифицирован­ными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В этих структурах управления отсутствуют тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделе­ниями.

Проектная структура управления- временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллель­ным выполнением в организации ряда крупных проектов или ра­бот в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. При реализации оргструктуры получают автономию определен­ные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах (рис. 4.8).

Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства подчиненными подразделениями. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок.

Руководитель организации

Функциональное подразделение 1

Функциональное подразделение 2

Функциональное подразделение N

Руководитель

проекта 1

I

Руководитель

проекта N

I

Исполнительное подразделение

Исполнительное подразделение

Исполнительное подразделение

Исполнительное подразделение

Рис. 4.8. Проектная структура управления

Проект, как правило, несет в себе элементы инновационно-сти. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо

структурируема. С известной степенью условности проекты мож­но разделить на две группы:

а) создание принципиально новой продукции;

б) совершенствование действующих технологий или про­
дукции.

Достоинства данной структуры:

• высокая гибкость и адаптивность организации;

• снижение риска ошибочных решений;

• профессиональная специализация руководителей функ­циональных подразделений;

• коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели. При реализации проекта сходит на нет возможность принятия по нему противоречивых решений, создаются предпосылки для оперативного разрешения возникающих проблем;

• обеспечивается повышение персональной ответственно­сти руководителей и исполнителей, образование условий для лучшего их взаимодействия;

• наличие предпосылок оптимального использования ре­сурсов организации в целом;

• определенное сокращение нагрузки на руководителей проектов и их аппарат.

Недостатки данной структуры:

• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

• сложность осуществления в организации единой инно­вационной политики;

• необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Проектные оргструктуры используются при:

• создание новых организаций, в том числе временных (для решения определенных задач);

• освоении новых инновационных продуктов;

• учреждении дочерней фирмы или филиала;

• проведении масштабных НИОКР.

Матричная структурауправления - это современный эф­фективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и про­граммно-целевой (проектной) (рис. 4.9).

Руководство организации

Функциональная часть

II!

s я R ч й °

«5 Г?

I

Руководитель программы 1

О

о

о

I

Руководитель программы 2

Руководитель программы 3

О

О

о

о

о

Рис. 4.9. Матричная организационная структура (О - матричные группы)

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности орга­низации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой (проектной) структурой (по горизонтали) -управление программами (проектами).

При этом возможны два различных варианта оргструктур.

При первом задачи распределяются по двум параметрам таким образом, что в точках пересечения этих параметров оказы­ваются проблемы, которые должны решаться совместно. В то время как отношения распределения формализуются, трудовые взаимоотношения не могут не быть независимыми от проблем.

При втором варианте в точках пересечения нескольких раз­мерностей ставятся организационные единицы, которые связаны структурой многомерных трудовых взаимоотношений. Именно данный вариант представляет для нас интерес.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчине­ны и функциональным руководителям. Он определяет, что и ко-

гда должно быть сделано по конкретной программе. Функцио­нальный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Баланс власти между руководителями функ­циональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональ­ные руководители - по существу выполняемой работы. Достоинства матричной системы управления:

• активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействую­щих с функциональными подразделениями;

• весьма четкое распределение функций управления меж­ду руководителями, ответственными за достижение высоких ре­зультатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее пол­ного использования имеющихся ресурсов (начальники функцио­нальных подразделений);

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

• четкое разграничение ответственности по проектам;

• высокая гибкость и адаптивность основных подразделе­ний;

• высокая профессиональная квалификация функциональ­ных руководителей;

• снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на сред­ний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне;

• обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

• возможность частых перестроек, связанных с внедрени­ем новых технологических процессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию.

Вместе с тем матричные системы имеют и серьезные не­достатки:

• проектные группы не являются устойчивыми образова­ниями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в "организационном здании", так как постоянно пе­ремещаются из группы в группу, и вся организация становится как бы временной. Частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организа­ция может просто развалиться;

• наличие "двойной" бюрократии и анархии, увеличение накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ;

• в этих структурах повышен уровень конфликтности -между линейными и функциональными руководителями в связи с двойной подчиненностью первых, а также между работающими на временной основе сотрудниками групп.

Следует заметить, что матричная структура может охва­тывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская под­готовка и технологическое обеспечение производства, в кото­рых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных тех­нологий.

При применении современными организациями проектных и матричных оргструктур используются временные организаци­онные формы, что вызывает следующие проблемы:

- быстрые изменения в используемых ресурсах могут приходить в противоречие с требованиями к постоянной форме организации. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в ка­чественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности;

- организационная неустойчивость членов проектных групп, которые на время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планиро­вании штатов не предусматриваются мероприятия для их "воз-

вращения". Это может привести к отрицательным последствиям, к демотивации членов проектных групп;

- увеличение сроков осуществления проектов, так как не­
устойчивость сотрудников проектной группы, работающих вне
их основной организации, может привести к усилению сплочен­
ности членов проектной группы и стремлению обеспечить более
длительное существование группы.

Появление дивизиональных (или отделенческих) орга­низационных структурсвязано с наметившейся в 50-е годы XX века тенденцией к диверсификации производства. Они основы­ваются на конечных результатах (продукции, потребителе или рынке). В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Ее иногда оп­ределяют как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения прини­мают оперативные решения и ответственны за получение прибы­ли, являясь "центрами прибыли". Им придается часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей про­дукции.

Преимущества дивизиональных структур:

- возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномо­чий по оперативной деятельности на уровень отделений;

- концентрация усилий вокруг конечного результата;

- уменьшение количества централизованных функцио­нальных служб, способствующее улучшению функционального обслуживания в целом;

- лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Данные оргструктуры имеют следующие основные недос­татки:

- в производственных отделениях наблюдается тенденция
к"укорачиванию" целей;

- рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов;

- при централизованном распределении ключевых ресур­сов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты;

- затруднена межотделенческая карьера.

Дивизиональная оргструктура широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территори­альной разобщенности необходимо автономизировать страно-вые отделения. Особенно эффективно она применяется в от­раслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъ­юнктуры и практически не зависящих от технологических но­вовведений.

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам.

Так, если деятельность организации охватывает значитель­ные географические зоны, то целесообразно строить ее организа­ционную структуру по территориальному принципу, т. е. по мес­ту расположения ее подразделений.

При региональной (территориальной) структуре управле­ния (рис. 4.10) проблемы, связанные с местным законодательст­вом, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером региональной организа­ционной структуры могут служить сбытовые и добывающие ор­ганизации крупных фирм, имеющие подразделения, охватываю­щие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребитель­ских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании.

Штаб-квартира фирмы

Отделение в регионе 1

Отделение в регионе 2

Отделение в регионе 3

г

г

Г

Отдел в районе А

Отдел в районе Б

Отдел в районе В

Отдел в районе Г

Отдел в районеД

Отдел в районе Е

Рис. 4.10. Региональная организационная структура

Достоинства данной оргструктуры:

- обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

- привлечение к руководству и исполнению местных ра­ботников, хорошо знающих свой регион;

- создание сплоченного управленческого и производст­венного коллектива;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности;

- возможность учета местного законодательства, обычаев, запросов и интересов потенциальных потребителей.

Недостатки оргструктуры:

- трудности перспективного планирования деятельности всей организации;

- трудность координации деятельности всех подразделе­ний.

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции. Руководители вторичных функ­циональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим.

Крупная фирма, действующая в соответствии с продукто­вой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших

успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис. 4.11).

Общий руководитель

г

Финансы

Кадры

Руководитель продукции А

Руководитель продукции Б

J_

Руководитель продукции В

Снабжение

Производство

Сбыт

Рис. 4.11. Продуктовая организационная структура

Достоинства таких оргструктур:

- оперативность решений по обеспечению качества про­дукта;

- возможность при<