Структуризация деятельности организаций

Важнейшей характеристикой организации является разде­ление труда. Даже если два человека работают вместе для дости­жения одной цели, они должны распределить работу между со­бой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные за­дания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало само­стоятельно, т. е. дает большую производительность труда. В не­больших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. Так, владельцы небольших предприятий общественного питания, являющиеся одновременно и управляю­щими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей.

В крупных и средних организациях горизонтальное разде­ление прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений¹, выполняющих специфиче­ские задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отделами, службами, секторами и т. д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой груп­пы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разде­ление труда, при котором руководитель одного уровня и соответ­ственно подразделения координирует работу руководителей бо­лее низкого уровня и соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей сле­дующих подразделений или рядовых исполнителей. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

Под подразделением понимается элемент организационной структуры, назы­ваемый иногда структурным подразделением, специализирующийся на вы­полнении комплекса однородных функций, определенной функции или части функции управления.

Итак, в организации существует две внутренне органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на ком­поненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизон­тальное разделение, вторая - работа по координации действий, т. е. вертикальное разделение. Эта деятельность по координации действий и составляет сущность управления.

В организации на всех ее уровнях используется также коо­перация деятельности в масштабах подразделений, групп подраз­делений и организации в целом, обеспечивающая объединение усилий и деятельности сотрудников и подразделений.

Процесс развития организации, структуризацию ее дея­тельности можно представить в виде шести стадий.

/ стадия. Объем управленческих работ небольшой: управ­ляющим является тот же работник, который выполняет производ­ственные (коммерческие) функции.

II стадия. Для выполнения объема управленческой работы
требуется выделение специального работника, освобожденного
от производственных (коммерческих) функций (мастер, заве­
дующий секцией).

III стадия. Объем работы по управлению возрастает на­
столько, что появляется необходимость в координации деятель­
ности управленческих работников, т. е. возникает линейная ие­
рархия (начальник цеха).

IV стадия. В связи с дальнейшим ростом объема управлен­
ческой работы требуется специализация управленческих работ­
ников по выполнению отдельных функций: появляются специа­
листы - плановики, контролеры и т. д.

V стадия. Объем управленческой работы и число работни­
ков, занятых этой работой, увеличиваются, поэтому возникает
необходимость в координации их действий (председатель реви­
зионной комиссии).

VI стадия. Развитие управленческой деятельности приво­
дит к необходимости объединения функциональной и линейной
иерархий под общим руководством, которое становится специа­
лизированным видом деятельности (директор предприятия).

Эти стадии имеют определенное организационное оформ­ление в виде разных организационных структур, должностей и подразделений.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как упорядоченную совокупность взаимосвя­занных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функциониро­вание и развитие ее.

Оргструктура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией. Иерархия свойствен­на в той или иной мере практически всем современным организа­циям. В наибольшей мере она выражена в административных (формальных) организациях.

В организации можно выделить несколько видов структур: технологическую, производственную, финансовую, социальную, информационную и организационную. При этом последняя зани­мает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению постав­ленной цели, создает собственно организованное целое. Орг­структура предприятия выступает как организационное единство оргструктуры производства и оргструктуры управления. Органи­зационная структура производства как базис определяет структу­ру управления.

В диалектическом единстве с оргструктурой находятся управленческие функции. При создании новой организации функции являются основой для формирования структуры (под­разделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсифика­ции производства и управления основой является структура, ко­торая определяет диапазон возможного изменения набора функ­ций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохра­няются ключевые подразделения и должности.

Можно выделить внутренние компоненты организацион­ных структур, определяющие их типологию, а именно:

- степень централизации (децентрализации) управления;

- степень сложности структуры;

- степень формализации управления;

- количество уровней управления;

- количество горизонтально расположенных уровней управления и т. д.

Важной характеристикой организационной структуры управления организацией является управляемость, которую можно определить как:

- ответную реакцию, чувствительность управляемой под­системы (объекта управления) на воздействия управляющей под­системы (субъекта управления);

- количество (максимальное) вполне конкретных объек­тов управления, которым может эффективно управлять опреде­ленный субъект управления.

В связи со вторым значением понятия "управляемость" це­лесообразно рассматривать также следующие понятия:

- масштаб управляемости (М) - это количество работни­ков или подразделений, фактически находящихся в непосредст­венном подчинении определенного менеджера или органа управ­ления;

- норма управляемости (Н) - это количество работников или подразделений, которые целесообразно подчинить опреде­ленному менеджеру или органу управления при современных уровнях развития управленческих отношений и техники управле­ния для обеспечения эффективного управления. Это, по сущест­ву, оптимальный масштаб управляемости.

Считаем целесообразным при этом использовать коэффи­циент управляемости (К_у), представляющий собой отношение нормы управляемости (Н) к масштабу управляемости (М):

^у М

В данном коэффициенте выражается соотношение между управляющей способностью субъекта управления и сложностью объекта управления.

При К_у > 1 потенциал субъекта управления используется с недостаточной (в большей или меньшей мере) эффективностью, то же - затраты на управление.

При К_у < 1 субъект управления (менеджер или определен­ный орган управления) перегружен, управление затруднено, управляемость снижена.

Оптимальным представляется соотношение системы управ­ления, когда К_у- I. При этом управляющая способность субъекта управления соответствует сложности объекта управления.

Важнейшую проблему, причем не только в нашей стране, но и в США и в Западной Европе, составляет определение норм управляемости. Некоторые специалисты на основе эмпирических исследований пришли к усредненному значению нормы управ­ляемости и рекомендуют его, это число - семь (так называемое "число Миллера"). Как установили психологи, это связано с осо­бенностями работы головного мозга. О том, что число "7" имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, свидетельст­вует и анализ фольклора многих народов.

Вместе с тем это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 4.7).

Таблица 4.7