Оценка организационной структуры и нормы управляемости

Масштаб властных полномочий предусматривает установление нормы управляемости.

Норма управляемости или диапазон контроля определяется числом непосредственно управляемых работников, управление которыми может осуществляться эффективно.

В принципе, считается эффективной норма 7±2 человека.

Величина нормы управляемости определяет форму орг. структуры, то есть при узкой норме управляемости орг. структура высокая, а при широкой – плоская.

В рыночно ориентированных организациях специфика орг. структур зависит, главным образом, от внешней среды.

Характеристики внешней среды:

- прогнозируемость (связана с уровнем адаптивности орг. структуры);

- сложность (влияет на степень концентрации властных полномочий). Чем сложнее среда, тем большим должен быть уровень децентрализации структуры;

- дифференцированность (требует специализированности структуры);

- враждебность (влияет на уровень вертикальной централизации управления).

Оценка показателей структуры позволяет оценить отдельные её характеристики и сравнить их с нормативными и эталонными, на которые следует ориентироваться.

Табл. 8.1

Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия

Характеристики организационной структуры	Показатели организационной структуры управления
1.Элементы организационной структуры и их отношение	1.Количество уровней управления 2.Количество звеньев на каждом уровне управления 3.Количество структурных единиц и должностей каждого уровня 4.Соотношение численности персонала каждого уровня 5.Соотношение численности персонала линейных, функциональных и обеспечивающих подразделений организации
2.Распределение прав и ответственности	1.Показатель соотношения прав и ответственности по элементам организационной структуры
3.Жесткость структуры	1.Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации 2.Объём регламентирующих действий
4.Взаимосвязь элементов структуры	1.Количество межфункциональных и целевых групп в организации (проектная) 2.Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений
5.Информационное обеспечение	1.Доля информации, используемая для принятия решений в общем объеме информации 2.Време прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно
6.Уровни специализации управленческого персонала	1.Количество специальных функций, реализуемых на каждом уровне 2.Количество функций, реализуемых структурным подразделением 3.Количество реализуемых структурным подразделением функций, не свойственных его специализации
7.Уровни централизации принятия решений	1.Доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений. 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне, в том числе: - влияющих на результаты деятельности всего предприятия; - влияющих на результаты деятельности всего подразделения 3.Количество решений стратегического характера. 4.Количество решений административного характера. 5. Количество решений оперативного характера. 6.Доля численности аппарата управления в общей численности.
8.Уровень мобильности орг. структуры управления	1.Количество изменений орг. структуры, осуществляемых за год. 2.Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. 3.Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период.
9.Уровень исполнительской дисциплины	1.Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления. 2.Соотношение числа фактически выполненных функций с нормативным числом функций.
10.Затраты на аппарат управления	1.Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 2.Доля затрат на аппарат управления в выручке от продажи. 3.Затраты на функционирование 1 работника аппарата управления.

В литературе приводятся два способа определения нормы управления:

Метод аналогии. При разработке штатного расписания используются усредненные нормы управляемости.

Примерная норма управляемости для руководителей предприятий торговли дифференцируется по уровням управления.

При стандартном уровне обслуживания покупателей норма управляемости для высшего и среднего звена составляет 7 человек, для низшего уровня – до 20 человек.

При высоком уровне культуры обслуживания наблюдается снижение нормы управляемости соответственно до 5 и 15 человек.

Более точный диапазон управляемости учитывается расчетно-аналитический способом.

Норма управляемости руководителя может определятся количеством связей, которые руководитель способен эффективно контролировать.

Количество связей рассчитывается по формуле:

n – количество подчиненных у руководителя.

3. Управление трудовой дисциплиной.

Управление дисциплиной на предприятии предусматривает управление технологической, производственной, трудовой и плановой дисциплиной.

1. Технологическая дисциплина состоит в:

- соблюдении установленного порядка основных и вспомогательных технологических процессов производства и реализации товаров и услуг;

- соблюдении графиков инструкций по осуществлению основной деятельности фирмы, правил техники безопасности и т.д.

2. Производственная дисциплина предполагает оптимальное распределение заданий, бережное отношение к средствам труда, своевременное и полное выполнение обязанностей, распоряжений руководства, соблюдение правил охраны труда, противопожарной безопасности и др.

3. Трудовая выражается в точном соблюдении правил внутреннего трудового распорядка, которые устанавливают права и обязанности сотрудников предприятия при выполнении ими служебных обязанностей.

4. Плановая означает своевременную и качественную разработку системы планов и их выполнения по всем показателям.

Управление трудовой дисциплиной предполагает выполнение всех видов работ:

1 – учет рабочего времени и контроль за его исполнением, учет нарушений трудовой дисциплины;

2 – анализ и оценка состояния трудовой дисциплины в организации и её структурных подразделениях;

3 – планирование и организация мероприятий, направленных на укрепление трудовой дисциплины.

Оценка состояния трудовой дисциплины в предприятиях и структурных подразделениях может быть выполнена на основании расчета по следующей формуле:

Чс – численность среднесписочная

Чн – численность нарушителей трудовой дисциплины

Фпл – плановый фонд рабочего времени

Фпв – потери рабочего времени

Основные направления работы по управлению трудовой дисциплиной являются:

1. Совершенствование системы контроля и учета рабочего времени.

Виды систем учета рабочего времени:

- жетонная

- электронные карточки

- пропускная

- на основании рапортов или табельных ведомостей

- при помощи контрольно-пропускных систем

2. Совершенствование условий трудовой деятельности.

3. Сочетание морального и материального стимулирования за соблюдение трудовой дисциплины.

4. Обеспечение неотвратимости мер дисциплинарного взыскания к нарушителям.

5. Дифференцированный подход к применению мер трудовой дисциплины с учетом личных факторов.