Матричные модели стратегического выбора Сущность и виды моделей стратегического позиционирования.

Стратегические (портфельные) матрицы представляют собой один из важнейших инструментов анализа, рыночной ситуации, прогнозирования и выработки стратегий.

Матрицы имеют вид таблиц, содержащих по 2-3 строки и 2-3 столбца, в которых отражаются те или иные переменные характеристики изучаемого объекта – фирмы, рынка, какой-то его части (например, перспективность, конкурентоспособность и пр.).

Модель кривых опыта – одна из наиболее ранних и простых моделей - с каждым удвоением объема производства расходы на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены в среднем на 20%, что диктует необходимость увеличения доли предприятия на ринке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и снижать расходы

Модель жизненного цикла продукции – одна из наиболее ранних и простых моделей Жизненный цикл продукции представляет собой временной интервал, включающий несколько этапов, каждый из которых отличается особенным характером изменений во времени объемов производства продукции, ее сбыта, получения прибыли, поведения конкурентов и т.д., а следовательно, и набором стратегических альтернатив

Модель Бостонской консалтинговой группы (1968 г.) – первая матрица стратегического управления (в качестве основных показателей рассматриваются доля рынка предприятия и темпы роста рынка, чем больше доля рынка предприятия, тем более высокую прибыль это предприятие может получить, а следовательно, тем оно сильнее, чем выше темпы роста объема реализации продукции, тем больше у предприятия возможностей развития).

Матрица «продукт-рынок»- с помощью этой модели можно оценить товарно-рыночные возможности предприятия за рамками его настоящей деятельности и принять решение о том, должно ли предприятие осуществить диверсификацию своей деятельности.

Матрица Хофера и Шенделя- эта модель предусматривает зависимость стратегии от этапа жизненного цикла и опирается на четкое размежевание различных уровней стратегического планирования: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.

Задача 6.

Оценить конкурентоспособность организации-производителя.

Таблица 1 – Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя

Факторные показатели	Товары предприятия
А	Б	В	Г
Рынок, на котором представлен товар	Промышленно-развитые страны	Остальные страны	Внутренний рынок	Внутренний рынок
1. Показатель значимости рынка (рыночные веса – приоритеты), bj		0,73	0,55	0,35
2. Уровень конкурентоспособности товара на данном рынке, Kij	0,89	0,79	1,1
3. Объем продаж товара на данном рынке, (млн де.ед.), Vi
4. Удельные вес товара в объеме продаж (расчет по формуле), ai

Дать подробный анализ конкурентоспособности по результата расчетов.

Решение:

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

где – объем продаж i-го товара за анализируемый период; V – общий объем продаж организации за тот же период.

Формула для расчета конкурентоспособности организации – К_орг:

где i=1,2,3,4 – вид товара, j=1,2,3,4 – вид рынка.

Билет 7