Формы стимулирования свободным временем

Гибкий график - такая форма организации рабочего времени, при которой сотруднику в определенных пределах позволяется самостоятельно определять часы работы. Для него устанавливается период (день, неделя, месяц), в который он должен выполнять свои функции определенное количество часов.

Четкое определение объема работы. В этом случае деятельность сотрудника напоминает схему «фриланс»: имеются задания, которые необходимо выполнить к определенному сроку, и человек сам определяет, когда и сколько времени он на это потратит. Работать он может как в офисе, так и дома (удаленно).

Дополнительные выходные дни компания может предоставлять специалисту в качестве вознаграждения за эффективный труд, а также в виде «подарка», способствуя повышению его лояльности к организации и, прежде всего, руководителю. Часто бывает так, что работодатель «дарит» персоналу выходные «околопраздничные» дни (например, до или после Нового года) для более качественного и продолжительного отдыха, возможности спокойно подготовиться к проведению торжества и не стоять по дороге на работу в предновогодних пробках.

Творческий отпуск компания обычно предоставляет сотруднику в том случае, когда ему необходимо время для деятельности, способствующей развитию и повышению квалификации (что затрагивает, в том числе, интересы самого работодателя). Например, творческие отпуска распространены в учебных заведениях (и государственных, и коммерческих). Они предоставляются преподавателям для написания научных трудов, подготовки учебных курсов и т.д.

Изменение рабочей недели. Есть много причин, по которым подобные коррективы графика выгодны и персоналу, и работодателю - от обучения до пробок на дорогах. Так, в некоторых московских компаниях на период дачного сезона график изменяется с согласия сотрудников: вместо пяти дней в неделю по восемь часов люди работают четыре по десять. Таким образом, у них высвобождается дополнительный выходной день, им не приходится стоять в многочасовых пробках по дороге в область по пятницам.

О пользе свободного времени

«Свободный» распорядок рабочего дня имеет массу плюсов: он не только позволяет специалистам выделять из общей массы дел конкретные задачи и решать их в удобных для себя временных и пространственных рамках, но и положительно влияет на здоровье, эффективность деятельности.

22. МОТИВАЦИЯ ПОСРЕДСТВОМ ВОВЛЕЧЕНИЯ В ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

«вовлечения персонала в управление делами фирмы», которая, впрочем, обычно именуется там более коротко— «партиципация»:

В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры. Присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам. Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным. Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект «мы» и «они» и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы — «это наша программа», «это мы ее сделали». «Здесь есть мои идеи». Что добавляет немало активности в желание реализовать ее. Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Второй вариант вовлечения — это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее. Самый простой и широко известный из них — это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы — это участие персонала в собственности. В одном из предыдущих разделов мы уже много внимания уделили тому, как много серьезных и острых проблем сегодня возникает в этой сфере у российских соучредителей. Но мы практически не рассматривали другого варианта участия в собственности — когда человек просто покупает акции какого-либо из открытых акционерных предприятий. Не рассматривали по той причине, что он не представлял собой никакого особого психологического интереса. Да, человек, приобретший акции, юридически становится одним из совладельцев предприятия. Да, любое собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно да и не имеет особого смысла, если у него нет на руках сколь-нибудь серьезного пакета акций. Потому что он будет проинформирован о течении дел, но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли интересно тем, кто реально принимает решения.

21. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологическю. состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организована так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния з достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров. На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию.

С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации.

Качество трудовой жизни - это интегральное понятие, всесторонне характеризующее уровень и степень благосостояния, социального и духовного развития человека.

Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль. Данная концепция является одной из наиболее значимых разработок в области управления персоналом в последние годы.

Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально-экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. Соответствующее качество трудовой жизни должно создать условия для того, чтобы дать выход творческим способностям самого работника, когда главным мотивом становится не зарплата, не должность, не условия труда, а удовлетворение от трудовых достижений в результате самореализации и самовыражения.

Качествотрудовойжизнихарактеризуетсярядомэлементов:
1. Работа должна быть интересной, т.е. характеризоваться высшим уровнем организации и содержательности труда.
2. Работники должны получать справедливое вознаграждение за труд и признание своего труда.
3. Работа должна осуществляться в безопасных и здоровых условиях труда.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание.
6. Участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы.
7. Обеспечение работнику гарантий работы (правовая защищенность), возможности профессионального роста и развития дружеских взаимоотношений с коллегами.

Из самого определения качества трудовой жизни вытекает, что данное понятие изначально взаимосвязано с теорией мотивации.

Взаимодействие мотивов выглядит следующим образом: если сотрудник делает цели организации своими личными целями (идентификация), то выполнение им своих производственных заданий одновременно вызывает личное удовлетворение (см. рис. 7.2.3). Личное удовлетворение в свою очередь способствует достижению более высоких результатов. Мотивация внутри групп или участков предприятия создает условия для возникновения чувства коллективизма среди сотрудников.

20. ТИМБИЛДИНГ, КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ

Модный ныне термин «тимбилдинг» (team-building), т.е. создание команды, пришел к нам из-за океана. В 1970–1980-х гг. в США и странах Западной Европы поняли, что необходимо пересмотреть способы организации бизнеса и методы управления персоналом. Связано это было с так называемым японским чудом, поколебавшим представления американских и западноевропейских корпораций о своей высокой конкурентоспособности. Деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и коллективизм, оказалась более эффективной по сравнению с «грубым индивидуализмом» американцев и европейцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и единоличности. Угроза поражения в конкурентной борьбе, ощущение тревоги и неуверенности помогли руководителям корпораций, менеджерам всех уровней, профессорам известных бизнес-школ осознать, что классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, уже не срабатывает. Поэтому многие стали изучать японский опыт и думать, как адаптировать его к американской и западноевропейской деловой культуре. Так японское чудо стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе, а в итоге появилась концепция team-spirit и team-building.