Стратегия как напряжение и рычаг
Хрестоматия
(статьи 1-7)
|
СОДЕРЖАНИЕ
Статья 1
Стратегия как напряжение и рычаг 3
Статья 2
О стратегиях преднамеренных и стихийных 16
Статья 3
Формирование чувства миссии 28
Статья 4
Стратегия как поиск прибыли 37
Статья 5
Анализ отрасли и конкуренции 52
Статья 6
Другие подходы к классификации отрасли 82
Статья 7 Анализ ресурсов и способностей 88
СТАТЬЯ 1
Изменение склада управленческого мышления
Причины, по которым одни люди подвержены тем или иным заболеваниям, а другие нет, медики-исследователи должны искать на генетическом уровне. Известно, что генетическая наследственность предопределяет подверженность или, наоборот, сопротивляемость людей тем или иным заболеваниям. Аналогом наследственности в менеджменте является склад управленческого мышления. Этот термин используется нами для обозначения совокупности
предположений, убеждений и предрассудков менеджеров. Склад мышления влияет на представления компании о самой себе и своей отрасли, ограничивает выбор конкурентных стратегий и в значительной степени предопределяет "заболевания", от которых компания будет страдать и которых она будет успешно избегать.
Менеджеры приобретают определенные склады управленческого мышления незаметно для самих себя в школах бизнеса и других учебных заведениях, в результате общения с коллегами и чтения специальной литературы. Однако главным формирующим склад управленческого мышления фактором является индивидуальный практический опыт менеджера. Приобретаемый незаметно склад управленческого мышления вполне очевидно проявляется в том, как высшие менеджеры компании понимают свою стратегическую роль, в ( выборе "военных хитростей", во взаимоотношениях с подчиненными и т. д. Можно сказать, что склад управленческого мышления сильнее, чем что-либо еще, ограничивает выбор подходов к конкурентной борьбе и, следовательно, в значительной степени предопределяет ее итоги.
Непонимание значения склада управленческого мышления можно было оправдать, пока
конкуренция велась компаниями, возглавляемыми менеджерами, которые закончили одни и
те же университеты, пользовались услугами одних и тех же консультантов, выписывали одни
и те же деловые журналы и сменяли друг друга на руководящих постах ограниченного круга
национальных компаний. В конце концов, не компания "Форд" (Ford) оказалась
опровергателем испытанных временем управленческих рецептов компании "Дженерал
Моторс", и не компания "Томсон" (Tomson) заставляла компанию "Филипс" (Philips)
отказаться от священных для нее организационных принципов. Однако в настоящее время
такая слепота непростительна. Подобно тому как долгосрочная выживаемость
биологического вида определяется генетическим разнообразием, долгосрочная
конкурентоспособность глобальных компаний определяется готовностью менеджеров
пересматривать доминирующий склад управленческого мышления.
Выражение "лобовая конкуренция" можно понимать буквально. Глобальная конкуренция - это не только состязание между продуктами, компаниями и торговыми блоками, но и состязание носителей различных умонастроений или складов управленческого мышления.
НАПРЯЖЕНИЕ БЕЗ РИСКА
Существенным элементом описываемой моделистратегии является предположение о творческом напряжении, порождаемом разрывом между амбициями и наличными ресурсами. Для многих менеджеров большие амбиции равнозначны высоким рискам. Например, О компании "Форд" для создания модели, пятикратно превосходящей по качеству модель "Эскорт" (Escort), что необходимо для успешной конкуренции с моделями "Лексус", потребуется в пять раз больше ресурсов, если она не сможет радикально улучшить методы работы. Таким образом, рост амбиций действительно приводит к недопустимому росту писков, если компания пребывает в плену ортодоксального мышления.
Напряжение действительно обусловливает появление рисков, если компания пытается достичь долгосрочную цель лидерства в произвольно короткий срок. Нетерпение может спровоцировать компанию к непродуманным шагам, таким, как вторжение в неизученные сегменты рынка, неуправляемое увеличение инвестиций в НИОКР, приобретение "трудно усваиваемых" компаний, вступление в альянсы с партнерами, чьи мотивы и способности не выяснены. Проблемы неизбежны, если действиям не предшествует глубокое изучение потребителей и конкурентов. Обязанностью высшего руководства является не только определение пути развития компании, но и обеспечение ускорения накопления знаний о рынке и отрасли. По мере накопления знаний риски снижаются, а способность компании развиваться усиливается.
Концепция стратегии напряжения примиряет два кажущихся взаимоисключающими представления о стратегии: как о грандиозном плане, задуманном великими умами и как об общей закономерности в действиях организации, направленных на постепенные улучшения. С одной стороны, концепция стратегии напряжения предполагает наличие у высшего руководства ясного видения долгосрочных целей организации. С другой стороны, концепция стратегии напряжения предполагает постепенность продвижения к цели, путь к которой должен расчищаться высшим руководством метр за метром. Короче говоря, концепция стратегии напряжения отражает существенный парадокс конкуренции: лидерство не достигается по плану, но и не достается компаниям, лишенным амбициозных и тщательно продуманных стратегических намерений.
СТАТЬЯ 2
ВВЕДЕНИЕ
Как формируется стратегия организации? Для ответа на этот вопрос необходимо прежде всего определить значение термина "стратегия". Поскольку стратегия почти неизбежно ассоциируется с долгосрочным планированием, осуществляемым высшим руководством организации, не удивительно, что формирование стратегии многими понимается как некий
аналитический процесс определения долгосрочных целей и создания механизмов для их достижения, предшествующий реализации стратегии. Сколь бы влиятельной ни была эта линейная схема, мы намерены доказать ее ограниченность и необходимость более общей схемы, описывающей богатое многообразие наблюдаемых способов формирования стратегии.
В течение последнего десятилетия мы проводим исследования процесса формирования стратегии, основываясь на определении стратегии как "систематичности в потоке решений" (Mintzberg, 1972, 1978; Mintzberg and Waters, 1982] 1984; Mintzberg et al, 1986; Mintzberg and McHugh, 1985; Brunet, Mintzberg and Waters, 1986). Это "операционное" определение было предложено в свое время именно для того, чтобы сделать концепцию стратегии инструментом исследования того, как стратегия формируется в организации. Схема исследования следующая. Сначала выявляется систематичность действиях организации, составляющая, согласно данному определению, ее стратегию, а затем выясняются источники этой систематичности, причём особое внимание уделяется различиям между планaми или намерениями высшего руководства и тем, что действительно делала организация. Поскольку и то и другое именуется стратегией, в первом случае мы используем термин «задуманная стратегия», во втором – «реализованная стратегия».
Сравнение задуманной и реализованной стратегий позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений или даже вопреки намерениям руководства (рис. 1).
В настоящей статье представлены результаты исследований сложных и разнообразных процессов формирования стратегии на основе уточненных концепций преднамеренной и стихийной стратегий. Мы начнем с определений чисто преднамеренной и чисто стихийной стратегий и описания условий, при которых эти стратегии могли бы существовать. Мы поясним, что имеем в виду, когда говорим, что организация, т.е. сообщество людей, объединившихся для исполнения некой общей миссии, действует преднамеренно. Мы также объясним, что мы понимаем под стихийной стратегией, которой не предшествуют осознанные намерения руководства. Далее мы опишем некоторые типы стратегий, выявленные эмпирическим путем и различающиеся степенью преднамеренности или стихийности. Наконец, мы обсудим теоретические и практические выводы, к которым приводит описанная модель формирования стратегии.
 | |||
|
ЗАПЛАНИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ
Планирование предполагает наличие ясных и четко сформулированных намерений, формальных средств контроля, обеспечивающих согласование, деятельности организации с этими намерениями, и внешнего окружения, не препятствующего исполнению этих намерений. В этом и только в этом случае возможно абсолютное разделение этапов формулирования и реализации стратегии.
Стратегия первого типа, названная нами запланированной стратегией, возможна в организации, руководство которой способно точно сформулировать намерения, определить стратегию в соответствии с ними и обеспечить ее реализацию без сюрпризов. Итак, руководители организации должны сначала сформулировать стратегические намерения в форме, не допускающей разночтений, затем конкретизировать эти намерения в бюджетах и графиках действий и, наконец, организовать контроль над деятельностью организации, обеспечивающий безусловное выполнение составленных планов. Остальные члены организации обладают самостоятельностью только в установленных руководством пределах. Программы, управляющие их действиями, "встроены" в официальные инструкции и механизмы контроля, обеспечивающие исполнение намерений руководства.
Однако сколь угодно совершенный план бесполезен, если внешнее окружение делает невозможным его реализацию. Следовательно, запланированная стратегия возможна, только если внешнее окружение благоприятное, контролируемое или по крайней мере предсказуемое. Некоторые организации, названные Галбрейтом (Galbraith, 1967) "новыми отраслевыми государствами", достаточно могущественны, для того чтобы изменять свое внешнее окружение в соответствии со своими планами. Другие организации способны прогнозировать свое окружение достаточно точно, для того чтобы быть в состоянии осуществлять запланированные стратегии, близкие к совершенно преднамеренным. Однако имеются основания подозревать, что среди адептов запланированной стратегии преобладают организации, которые просто экстраполируют прошлые тенденции изменений внешнего окружения в будущее, предполагая, что они останутся неизменными. Как мы уже отмечали в другой статье (Mintzberg and Waters 1982), стратегии не столько задумываются в процессе планирования, сколько заимствуются из прошлого опыта или компилируются из отраслевых рецептов (см.также Grinyer and Spender, 1979). Таким образом, планирование превращается в программирование, а за запланированную стратегию выдаются стратегии других типов, описываемые далее.
Хотя существование полностью запланированной стратегии маловероятно, некоторые реализованные стратегии весьма близки к описанной выше идеализированной модели. Сказанное верно по отношению к организациям, вынужденным вкладывать в отдельные проекты столь значительные ресурсы, что они просто не могут допустить возникновение серьезных неожиданностей во внешнем окружении. Эти организации годами продумывают свои действия, но после принятия решений неукоснительно им следуют. По существу их стратегии близки к совершенно преднамеренной стратегии. В число исследованных нами организаций входит горнодобывающая компания, подготовившая исключительно подробный план освоения рудного месторождения в отдаленном районе провинции Квебек. Большое внимание долгосрочному планированию уделяется также в государственной авиакомпании "Эйр Канада" (Air Canada), что обусловлено высокой стоимостью современных турбореактивных самолетов, закупаемых для обслуживания почти неизменной системы маршрутов.
ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
Видение может быть как коллективным, так и индивидуальным. Если члены организации разделяют единое видение и настолько сильно привержены ему, что оно становится для них общей идеологией, они начинают соблюдать в своих действиях некие общие правила, позволяющие идентифицировать определенную стратегию. Мы называем стратегию этого типа идеологической стратегией.
В какой степени идеологическая стратегия является преднамеренной? Поскольку основные положения идеологии обычно не скрываются и явно формулируются в разного рода идеологических программах, намерения легко идентифицируются. Способны ли индивидуумы, объединенные только общей идеологией, на коллективные действия в соответствии с исходными намерениями? Представляется, что идеологический контроль, зачастую являющийся самоконтролем, обычно бывает достаточно сильным для того, чтобы дать положительный ответ на этот вопрос.
Что касается верности исходным намерениям, то, казалось бы, в силу абстрактного характера идеологии соответствующие ей стратегии могут быть адаптивными. Однако коллективное видение гораздо сильнее сопротивляется изменениям, нежели индивидуальное видение. Для изменения идеологии необходимо изменить "коллективное мышление" ее последователей. Более того идеология уходит своими корнями в далекое прошлое и основывается на традициях и прецедентах и, как правило, представляет собой систему заповедей покойного харизматического лидера. Поэтому люди сопротивляются изменениям идеологии, предпочитая изменение интерпретации заповедей отказу от них. Наконец, изменения идеологии под влиянием внешнего окружения маловероятны потому, что в конечном счете целью идеологии является изменение внешнего окружения или изоляция от него. В силу этих причин идеологические стратегии обычно характеризуются более высокой степенью преднамеренности, нежели стратегии всех других типов, за исключением запланированных стратегий.
ЗОНТИКОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Далее обсуждаются последствия замены требования полного контроля (бюрократического, единоличного или идеологического) над массой действующих лиц и требования подконтрольности или предсказуемости внешнего окружения более реалистичными требованиями. Руководители, обладающие лишь частичным контролем над остальными членами организации, зачастую прибегают к тому, что можно назвать зонтиковой стратегией. Руководители устанавливают общие правила поведения и позволяют остальным действующим лицам маневрировать в установленных пределах. Можно сказать, что руководители ставят зонтик, под которым должна разворачиваться деятельность организации. Например, руководство может ориентировать компанию на производство только высококачественной дорогой продукции, предназначенной для наиболее состоятельных потребителей.
Если внешнее окружение сложное, неподконтрольное и/или непредсказуемое, высшее руководство просто вынуждено предоставить подчиненным значительную самостоятельность, чтобы те могли приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Иными словами, образ действий организации не детализируется высшим руководством, которое лишь устанавливает общие ограничения на поведение подчиненных. Таким образом, руководство допускает или поощряет стихийные стратегии, по крайней мере в определенных пределах. Можно сказать, что зонтиковая стратегия не просто содержит элементы преднамеренности и стихийности, но является "преднамеренно стихийной", поскольку руководство намеренно создает условия, благоприятные для стихийного формирования стратегии.
Зонтиковая стратегия представлена выше как один из возможных типов стратегии. Однако любая реализованная стратегия в определенном смысле является зонтиковой. Иначе говоря, ни в одной организации высшее руководство не может полностью лишить подчиненных самостоятельности (как предполагалось в случаях запланированной и предпринимательской стратегий) или предоставить подчиненным полную самостоятельность (если только оно не утратило контроль над организацией). Подчиненные в своих действиях не могут полностью игнорировать стратегические намерения высшего руководства, которое либо жестко контролирует поведение подчиненных, либо поощряет желательные для него линии поведения. Если высшее руководство жестко контролирует деятельность организации, мы попадаем в часть спектра, соответствующего запланированной или предпринимательской стратегии. Если высшее руководство ограничивается определением общего направления движения, мы приближаемся к концу спектра, соответствующему стихийной стратегии. Тем не менее в любом случае реализованная стратегия может быть квалифицирована как зонтиковая.
Проводя зонтиковую стратегию, т.е. ограничиваясь установлением общих правил
поведения, которые могут допускать различные интерпретации, высшее руководство должно
следить за соблюдением подчиненными этих правил. По существу руководители должны уподобиться внешним наблюдателям, выявляющим закономерности в образе действий
организации и, таким образом, идентифицирующим ее стратегию. Обнаружив отклонения реализуемой стратегии от исходных намерений, руководители должны выявить нарушения установленных правил, приведшие к этим отклонениям. В случае обнаружения подобных нарушений руководство может выбрать один из трех вариантов: (1) запретить нарушения, (2) игнорировать нарушения (возможно, временно, до получения более определенных результатов) и (3) изменить правила поведения. Когда ваша рука высовывается из-под зонта, вы можете либо спрятать ее под зонт, либо оставить ее снаружи (хотя рукав может промокнуть), либо переместить зонт, чтобы укрыть ее.
В последнем случае руководители изменяют свои воззрения в соответствии с поведением подчиненных. Представляется, что адекватное реагирование руководства на инициативы подчиненных является наиболее эффективной формой стратегического обучения. Руководители, не способные на изменения своих воззрений, рискуют упустить важные благоприятные возможности и утратить чувство реальности. (Разумеется, руководители, слишком легко изменяющие свои взгляды, могут оказаться неспособными направлять деятельность организации.) Таким образом, зонтиковая стратегия требует оптимального сочетания гибкости и настойчивости.
ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
Стратегия, названная нами процессуальной, близка к зонтиковой стратегии. Опять речь идет об организации, руководство которой предоставляет подчиненным значительную самостоятельность, поскольку внешнее окружение является сложным, неконтролируемым и/или непредсказуемым. Однако в данном случае вместо общего контроля над содержанием
стратегии посредством установления ограничений или постановки целей руководство
контролирует процесс формирования стратегии, делегируя определение содержания
стратегии подчиненным. Можно утверждать, что руководство намеренно создает систему,
позволяющую остальным действующим лицам гибко реагировать на изменения
обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы
преднамеренности и стихийности. .
Например, высшее руководство может контролировать кадровый состав организации, т.е.
выбирать создателей стратегии, и, таким образом, в значительной степени предопределять
содержание стратегии. (Известно, что контроль над кадровым составом, как правило,
обеспечивает значительное влияние на поведение работников). Высшее руководство может
также использовать свое право определять структуру организации, для того чтобы создать
желательный контекст формирования стратегии.
Конгломераты с дивизиональной структурой обычно используют процессуальные стратегии. Центральная штаб-квартира определяет общую структуру, устанавливает системы контроля и назначает менеджеров подразделений, которые должны самостоятельно разрабатывать деловые стратегии, обычно относящиеся к категории запланированных (Mintzberg, 1979, pp. 384-392). Отметим, что методы управления портфелем бизнесов компании с дивизиональной структурой, подобные предложенному Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group), предполагают вмешательство штаб-квартиры в разработку деловых стратегий подразделений, что означает переход от процессуальной стратегии к зонтиковой стратегии.
НЕСВЯЗАННЫЕ СТРАТЕГИИ
По-видимому, несвязанные стратегии не нуждаются в пространных пояснениях. Частям организации (отделу, группе или отдельным индивидуумам), чья деятельность слабо связана с деятельностью других подразделений, можно предоставить значительную свободу выбора образа действий без ущерба для целостности организации.
Несвязанные стратегии можно обнаружить во многих организациях, объединяющих высококвалифицированных экспертов. Сложность окружения делает необходимым предоставление экспертам значительной самостоятельности в работе и независимости не только от администраторов, но и от коллег. Так, например, стратегии многих больниц и университетов представляют собой не что иное, как совокупности индивидуальных стратегий, слабо связанных общим видением или "зонтиком", не говоря уже о плане. Каждый эксперт проводит собственную стратегию, самостоятельно выбирая методы лечения, темы исследований или методики преподавания. Интересно отметить, что в крупных организациях, проводящих централизованные, в значительной степени преднамеренные или даже запланированные, стратегии, могут существовать анклавы с несвязанными стратегиями, либо умышленно разрешенными, либо незамечаемыми руководством.
СТРАТЕГИЯ КОНСЕНСУСА
До сих пор, описывая различные типы стратегии, мы ни разу не отказывались от требования наличия изначальных намерений. Описываемый далее тип стратегии обладает наиболее очевидными чертами стихийности. Систематичность в действиях массы людей может возникать естественным образом в процессе взаимного приспосабливания при отсутствии изначальных намерений руководства и централизованного контроля. Мы называем это согласительной стратегией. В отличие от идеологической стратегии, порождаемой общностью убеждений (и, следовательно, служащей исполнению намерений, разделяемых членами организации), согласительная стратегия порождается взаимным приспосабливанием индивидуумов и их обучением друг у друга и на собственном опыте, так что сформировавшийся образ действий может оказаться неожиданным для участников.
Иными словами, единое направление движения не определяется изначальными намерениями лидеров или других действующих лиц, а является непреднамеренным результатом взаимодействия людей, нуждающихся в сотрудничестве для достижения своих целей. Разумеется, некоторые из действующих лиц могут активно способствовать достижению консенсуса, например посредством заключения сделок с партнерами (как это происходит в коалиционных правительствах). Однако самое важное - это то, что консенсус проистекает скорее из коллективных действий, нежели из коллективных намерений.
Навязанные стратегии
Все рассмотренные до сих пор стратегии соответствуют изначальным намерениям или, по крайней мере, желаниям членов организации. Внешнее окружение предполагалось если не благоприятным, то во всяком случае податливым. Однако стратегии могут быть навязаны организации извне. В частности, внешнее окружение может принудить организацию принять определенный образ действий вопреки желаниям высшего руководства. Наиболее типичной является ситуация, когда стратегия навязывается организации внешними лицами или группами, обладающими большой властью над организацией. В число исследованных нами организаций входит государственная авиакомпания "Эйр Канада", в деятельность которой в первые годы ее существования активно вмешивался создавший ее министр центрального правительства. В частности, он заставил авиакомпанию закупить турбореактивные самолеты определенного типа. В данном случае навязанная стратегия была очевидно преднамеренной, но намерения исходили не от членов организации.
Иногда внешние обстоятельства, а не люди навязывают организации стратегию, просто лишая ее возможности выбора. Авиакомпания "Эйр Канада", закупившая турбореактивные самолеты по выбору министра, позднее закупила широкофюзеляжные самолеты по собственному выбору. Однако был ли этот выбор полностью самостоятельным? Могла ли авиакомпания "мирового класса" поступить иначе? Представляется, что и во втором случае организация подчинилась внешнему императиву.
Тем не менее реальность обычно оставляет организации определенное пространство для выбора. Ситуации, в которых выбор отсутствует, столь же редки, как и ситуации с неограниченным выбором. Следовательно, существование полностью предопределенных стратегий столь же маловероятно, как и полностью запланированных стратегий. Подобно тому как зонтиковая стратегия является наиболее реалистичным способом исполнить намерения руководства организации, частично навязанная стратегия - наиболее реалистичный способ учесть влияние внешнего окружения. Как показано на приведенном ниже рисунке, внешнее окружение накладывает ограничения на то, что организация может делать, т.е. влияет на форму зонта, под которым организация может функционировать.
На этом мы завершаем обсуждение различных типов стратегий, краткие характеристики которых приведены в табл. 1.
предварительные выводы
Эта статья написана с целью расширить горизонты стратегического мышления посредством демонстрации (1) ограниченности представления о формировании стратегии как об априорно аналитическом процессе и (2) неправомерности противопоставления преднамеренной и стихийной стратегий. Мы считаем, что необходимо интенсифицировать исследования процессов формирования стратегии в дополнение к интенсивным исследованиям содержания стратегии, проводимым в настоящее время. Мы убеждены, что новые знания о формировании стратегии могут оказать значительное влияние на исследования содержания стратегии.
Одним из перспективных направлений исследований представляется изучение влияния структуры организации на процесс формирования и тип стратегии. Предположения, изложенные в настоящей статье, основаны на результатах наших ограниченных исследований. Останутся ли эти предположения справедливыми применительно к более обширным выборкам? Например, верно ли предположение о доминировании преднамеренных стратегий в организациях с централизованной структурой и жестким контролем и стихийных стратегий в организациях с децентрализованной структурой и слабым контролем?
Интересно было бы выяснить, как стратегии идентифицированных нами типов "работают" в различных контекстах и как наша классификация стратегий соотносится с предложенными другими авторами классификациями стратегий в зависимости от их содержания. Например, . можно обратиться к классификации стратегий, предложенной Портером (Porter, 1980), и попытаться выяснить, не преобладают ли среди стратегий лидерства по затратам преднамеренные (а точнее, запланированные) стратегии, а среди стратегий дифференциации стихийные (возможно, предпринимательские) стратегии. Далее, можно обратиться к классификации стратегий, предложенной Майлзом и Сноу (Miles and Snow, 1978), и попытаться выяснить, не склонны ли "защитники" к преднамеренным (запланированным) стратегиям, а "разведчики" - к стихийным (зонтиковым или даже несвязанным) стратегиям. Может оказаться даже, что процессы формирования преднамеренных стратегий^создают тенденцию перехода от стратегий дифференциации к стратегиям лидерства по затратам, а процессы формирования стихийных стратегий создают противоположную тенденцию.
Другим плодотворным направлением исследований может стать изучение взаимодействия описанных нами типов стратегии. Интересными темами являются взаимодействие отдельных индивидуальных стратегий в рамках зонтиковой стратегии; последствия тайных нарушений установленных высшим руководством правил поведения; превращение несвязанных стратегий в согласительную стратегию или распространение запланированных стратегий, успешно реализуемых в отдельных анклавах, на всю организацию; трансформация предпринимательской стратегии в идеологическую или запланированную по мере "обобществления" индивидуального видения тем или иным способом; интернализация навязанных стратегий с превращением их в преднамеренные и т. д.
Однако наиболее плодотворным представляется применение описанной модели формирования стратегии для изучения обучения менеджеров на опыте их организаций. По нашему мнению, фундаментальное различие между преднамеренной и стихийной стратегиями состоит в том, что первая сфокусирована на управлении и контроле с целью безусловного исполнения задуманного, тогда как вторая сфокусирована на "стратегическом обучении". Сведение стратегии к стратегическому планированию в традиционном понимании фактически не оставляет места для стратегического обучения. После того как намерения определены, все усилия направляются на их исполнение, а не на их адаптацию применительно к изменениям внешнего окружения, информацию о котором можно просто проигнорировать. Проведение различия между задуманной и реализованной стратегиями и введение понятия стихийной стратегии позволяют определить роль стратегического обучения в процессе формирования стратегии.
Стихийная стратегия, по определению, включает в себя стратегическое обучение: члены организации ищут жизнеспособный образ действий методом проб и ошибок, тогда как высшее руководство, сравнивая задуманную стратегию с реализованной, корректирует намерения и правила поведения. Следует помнить, что стихийная стратегия означает не хаос, а непреднамеренный порядок. Стратегическое обучение зачастую приводит к изменениям преднамеренной стратегии: высшие руководители организации, обнаружив успешные стихийные стратегии, изменяют свои намерения и поощряют к тому же остальных членов организации. Можно утверждать, что многие преднамеренные стратегии являются не чем иным, как бывшими успешными стихийными стратегиями, своевременно обнаруженными и затем получившими официальный статус. Разумеется, нереализованные стратегии также являются источником обучения: высшие менеджеры убеждаются в неисполнимости
Таблица 1 Краткое описание возможных типов стратегии
СТАТЬЯ 3
ФОРМИРОВАНИЕ ЧУВСТВА МИССИИ
Эндрю Кэмпбелл и Салли Юнг
Многие менеджеры неправильно понимают сущность и значение миссии, тогда как другие вообще не принимают ее всерьез. Еще в 1973 году Питер Друкер1 отмечал: "То, что осмыслению предназначения и миссии бизнеса столь редко уделяется должное внимание, возможно, является наиболее важной причиной разочарований и неудач в деловой жизни". К сожалению, это замечание остается справедливым до сих пор.
ЧТО ТАКОЕ МИССИЯ?
Одна из причин подобного пренебрежения заключается в том, что миссия остается сравнительно мало исследованной областью менеджмента. Большинство исследователей менеджмента ограничивались поверхностным изучением миссии, а исследования сущности и значения миссии весьма малочисленны. Проведенные исследования ограничены анализом содержания опубликованных деклараций миссии и попытками составить перечни вопросов, которые должны быть отражены в подобных документах. В действительности главная проблема заключается в отсутствии единого понимания значения термина "миссия": трудно найти двух менеджеров или ученых, согласных в определении этого термина. Одни понимают миссию как евангелие коммерции, для других она является синонимом сильной организационной культуры, а некоторые трактуют ее как определение бизнеса. Одни считают формулирование миссии бесполезным ритуалом, отнимающим время у высших менеджеров, тогда как другие рассматривают миссию как основу мощи, индивидуальности и преуспевания компании.
Несмотря на разнообразие мнений о миссии, можно выделить два общих подхода к трактовке этого понятия, или две школы мышления. Говоря обобщенно, сторонники первого подхода описывают миссию в терминах деловой стратегии, тогда как сторонники второго - в терминах философии и этики.
Сторонники стратегической школы мышления рассматривают миссию, прежде всего как стратегический инструмент или интеллектуальную дисциплину, определяющую коммерческое обоснование бизнеса и целевой рынок. Миссия - это нечто, связанное со стратегией, но на более высоком уровне. В рамках такого подхода определение миссии компании рассматривается как первый шаг в стратегическом менеджменте. Миссия отвечает на вопросы: "Что представляет собой наш бизнес, и каким он должен быть?".
В последнее время многие компании включают описание сути своего бизнеса в свои годовые отчеты.
На первой странице отчета компании "Бритиш Телеком" (British Telecom) за 1989 год можно прочитать следующее: «Миссия компании "Бритиш Телеком" - поставлять телекоммуникационные и информационные товары и услуги мирового класса, а также развивать и эксплуатировать наши сети в нашей стране и за рубежом».
Сторонники второй школы мышления утверждают, что миссия является культурологическим "клеем", обеспечивающим способность организации действовать как единое целое. Культурологический клей состоит из влиятельных норм и ценностей, определяющих то, как ведут себя люди, как они работают вместе и как они преследуют цели организации. Миссия в таком понимании может быть отнесена к философии бизнеса, помогающей людям одинаково воспринимать и интерпретировать события и говорить одном языке. В отличие от стратегического видения миссии данная интерпретация включает в себя некоторые эмоциональные аспекты жизни организации. Акцент сделан на обеспечении сотрудничества работников посредствомразделяемых ценностей и норм поведения.
Компания IBM, по-видимому, придерживается культурологического подхода к миссии. В своей декларации миссии компания излагает собственную философию бизнеса, которая, в свою очередь, определяет нормы и ценности, формирующие сильную организационную культур у. В книге о верованиях в бизнесе Томас Дж. Уотсон-мл. утверждает: "Единственной священной коровой в организации должна быть философия ведения бизнеса". По его словам, для компании IBM “Базовая философия, дух и движитель бизнеса" заключены в трех принципах: "уважение прав личности, самоотверженное служение людям и стремление к превосходству во всем". Другие определяющие коммерческий успех факторы, такие, как технологические и экономические ресурсы, "уступают по важности тому, насколько сильно члены организации верят в базовые принципы и насколько строго они следуют этим принципам".
Можно ли примирить две эти столь различные интерпретации? Являются ли они взаим