Психодиагностические возможности тренинга

Диагностические возможности тренинга имеют непосредственное отношение к таким областям менеджмента, как управление человеческими ресурсами и развитие кадрового потенциала организаций. Тренинг или его элементы широко используются организациями, рекрутирующими персонал в различные компании, а также службами персонала и центрами оценки (Assesment Centers).

Идея диагностической ценности практического действия не нова и имеет длительную историю. Известны примеры отбора претендентов на административные, военные, жреческие должности в Древнем Египте, Греции, Китае. Наивные процедуры отбора, тем не менее, опирались на полученные эмпирическим путем представления о качествах и умениях, необходимых претенденту на управленческую позицию, уровень проявления которых фиксировался одним или несколькими опытными «экспертами».

Основой использования тренинга или его элементов в отборе и оценке деловых и психологических качеств претендентов на управленческие должности являются средства моделирования специфической для данной группы специалистов среды и нормативные представления об особенностях, присущих успешному менеджеру, а также процедуры фиксирования результатов деятельности претендентов в различных ситуациях, отражающих специфику деятельности. Значительная роль в накоплении опыта диагностики подобного рода принадлежит практике ситуационного тестирования, получившей развитие в США в годы второй мировой войны. В основу испытаний были положены ситуации, которые не могли быть удовлетворительным образом решены претендентом без организации взаимодействия группы людей. Критерием успешности деятельности испытуемых, как правило, выступал конкретный материализованный результат деятельности всей группы. Задания отбирались не интуитивно, а на основании нормативных представлений о параметрах деятельности руководителя. Всего за период с 1943 по 1945 г. на станции С в Северной Виргинии, где проводились испытания, было обследовано более 5 тыс. кандидатов.

Развитие ситуационной диагностики шло параллельно с уточнением и детализацией представлений о характеристиках деятельности менеджера и требованиях к его личностным качествам. Более поздние варианты ситуационного тестирования отличались большей сложностью и стандартизированностью. В работе М. Холбрука и М. Райана описан ситуационный тест, в котором претенденту на руководящую должность предлагалось возглавить группу рабочих, которым было поручено в течение 30-40 мин. собрать несложное устройство. Предполагалось, что претендент за это время должен разобраться в задаче, сориентироваться и оптимально распределить функции между исполнителями, расположить их к себе, осуществлять текущее инструктирование, контроль. Ситуация моделирует условия работы руководителя, которые осложняются тем, что в состав группы исполнителей включен так называемый стрессогенный индивид, получающий инструкцию затруднять деятельность руководителя репликами типа: «Вы плохо знаете свое дело!», «И зачем Вас к нам направили?», отказами выполнить свою часть задания и т. п. Фактически в структуру задания включена ролевая игра, в которой стрессогенный индивид ведет себя в соответствии с поведением претендента: если реакция и действия претендента вызывают у него желание работать, то он делает это, если нет – продолжает создавать трудности.

Методом, вплотную примыкающим к тренингу, является метод Miniature Job-Training (MJT), который начал использоваться в середине 1980-х гг. в Великобритании, после чего был перенесен в США. В своей простейшей форме MJT представляет собой структурированный и контролируемый психологом фрагмент освоения претендентом определенного навыка, значимого для его профессиональной деятельности. Авторы метода исходили из того, что лучшим индикатором успешности будущего обучения и будущей деятельности являются результаты прошлого обучения и прошлой деятельности. К преимуществам метода относится его сравнительная простота и реалистичность, наряду с высокой прогностичностью и надежностью. По данным А. Сиджела, корреляция между оценкой, полученной в MJT, и последующей успешностью выполнения деятельности составляет 0,56 после 9 мес. и 0,45 после 18 мес. работы.

Приведенные примеры показывают, что отличительные особенности тренинга создают хорошие перспективы для достижения целей менеджмента в области человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала организаций. Наиболее развитые к настоящему времени возможности тренинга, ведущие к предсказуемым изменениям в структуре знаний, навыков, умений, в личностных качествах специалистов, могут быть значительно дополнены обоснованной реализацией его диагностической функции. В этом направлении уже накоплен некоторый опыт, отдельные выводы из которого, как представляется, имеют определенную ценность.

Прежде всего удовлетворительное воплощение диагностических возможностей тренинга предполагает, что практики в области тренинга должны:

– иметь адекватные представления о личностных качествах и структуре опыта, необходимых для успешной деятельности в менеджменте;

– обладать психодиагностической компетентностью и навыками ситуативной диагностики в паре и группе на фоне тренинговых программ различной направленности;

– соблюдать этические требования к использованию психодиагностической информации.

В существующих на сегодняшний день представлениях о личностных и профессиональных качествах менеджеров сложно найти непротиворечивый диагностический ориентир. Так или иначе, но при решении задач отбора или подбора менеджеров на профессиональной стадии тренер ориентируется на совокупность профессиональных и личностных особенностей претендента, модифицированную им в соответствии со спецификой организации, а также требованиями времени и пожеланиями руководства организации. Встречающиеся в литературе перечни качеств, которыми должен обладать эффективный предприниматель, менеджер и руководитель, не имеют большой практической ценности в силу статичности предлагаемых профилей и ориентации на ограниченные области практики, которые подвержены быстротечным изменениям. Тем не менее ориентация в нормативных представлениях очень важна для решения диагностических задач в тренинге. Наиболее перспективными и обоснованными представляются подходы к определению нормативных требований к менеджерам, учитывающие тенденции и потенциалы, объективно присущие каждому претенденту, а также ориентированные на менеджмент, опирающийся на лидерскую парадигму.

В качестве примера такой модели, предназначенной для экспертной оценки менеджеров, что представляет собой самостоятельную ценность, можно привести многоуровневую иерархическую модель компетентности менеджера, разработанную О. Колбом с соавторами. Наибольшей диагностической значимостью, по мнению авторов модели, обладают признаки, говорящие о способностях менеджера к интеграции знаний, навыков и умений, имеющих различную природу, и их применению в меняющемся мире. Второй уровень желательных признаков представлен концептуальной, перцептивной, эмоциональной и поведенческой компетентностью, которая на третьем уровне модели проявляется в способности работать с людьми, в умениях анализировать информацию и преодолевать неопределенность, ставить цели и реализовывать их, в лидерстве и готовности к изменениям.

Цели психодиагностики в тренинге, неотделимые от использования ее результатов в интересах организаций, требуют непременного согласования с его участниками, которые должны однозначно заявить о своем согласии на психодиагностическое тестирование. Практически каждая группа тренинга, проводимого в организациях, связана с запросом со стороны администрации на психодиагностическую информацию. Ведущий информирует группу о любых выходящих за рамки заявленных целей диагностических задачах. Если этого не сделано, тренер не вправе уступать давлению администрации и сообщать какую-либо информацию, касающуюся личностных особенностей участников.

Диагностические возможности тренинга позволяют получить информацию, необходимую при решении следующих задач:

• Отбор и подбор персонала организации.

• Индивидуальное консультирование.

• Консультирование руководителей и сотрудников по проблемам взаимоотношений в организации.

• Определение направлений и содержания индивидуальных программ профессионального и личностного роста.

• Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд, определение оптимальных структур функционального и информационного взаимодействия.

При отборе и подборе участников тренинга они предупреждаются о конфиденциальности результатов диагностики и порядке их доступа к психодиагностической информации. Кроме того, им сообщается о возможности определения профессиональных позиций, где они обладают высокой степенью профессиональной пригодности. Следует помнить и о том, что в ряде случаев речь может идти не об определении непригодности, а лишь об относительном значении получаемого прогноза по отношению к остальным участникам тренинга. Если в тренинге необходимо получить варианты предпочтительных перемещений в рамках организации, участники также ставятся в известность об этом и могут вовлекаться в процедуры определения подходящих для этого критериев. При решении задачи подбора ведущие тренинг проводят необходимые консультации и собеседования с должностными лицами, с которыми в будущем должен будет взаимодействовать претендент, для того чтобы учесть их пожелания и ожидания в отношении его личностных и профессиональных особенностей. Некоторые из сотрудников организации, кому предстоит функциональное взаимодействие с избранным претендентом, по возможности включаются в группы. Как показывает опыт проведения тренинга с руководителями административного профиля, срок достижения диагностических целей варьирует от 8 до 16 час. В работе групп, связанных с задачами отбора и подбора кадров управления, участвуют 2-3 психолога и 2-3 представителя организации, заинтересованной в отборе (подборе). Один из психологов для большей объективности оценки не включается в групповой процесс, а присутствует при работе в качестве наблюдателя, о чем группа специально информируется.

В качестве свойств, подлежащих оцениванию в ходе тренинга, используются согласованные между экспертами и руководством стилевые и индивидуально-психологические показатели претендентов. В частности, эксперты и тренеры фокусируют внимание на следующих показателях:

– общая адекватность – неадекватность;

– креативность, готовность к восприятию нового, устойчивость к неопределенности;

– гибкость – жесткость, стереотипность сознания и поведения;

– доминантностъ – не подавляющая других активность;

– готовность взять на себя ответственность – тенденция к уходу от ответственности;

– направленность: на задачу, на свои цели, на людей;

– умения: устанавливать контакты, слушать, самопрезентации;

– особенности поведения при конфликтах;

– стрессоустойчивость.

Приведенный перечень может дополняться в каждом конкретном случае важными для организации показателями, которые могут включать в себя как частные навыки, так и более общие качества (например, устойчивость к продолжительному и интенсивному общению).

Диагностика в интересах индивидуального консультирования проводится на фоне всех без исключения тренинговых программ. Ценность такой работы заключается в повышении уровня самосознания каждого участника тренинга, создании дополнительной мотивации к саморазвитию и самокоррекции, что улучшает результаты переноса произведенных в тренинге изменений в профессиональную реальность. В ходе индивидуального консультирования тренер не сообщает участникам информацию о некорректируемых особенностях их личности, а также о таких факторах, компенсация которых в настоящий момент маловероятна.

Результаты консультирования могут учитываться менеджерами при определении направления профессионального и личностного роста. Запрос на подобную информацию относится к одним из самых распространенных.

Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд и рабочих групп, определение оптимальных структур и звеньев функционального взаимодействия возможны в рамках тренинга формирования команды. Значимыми для успешного достижения поставленных целей условиями выступают использование актуальных в данный момент для организации задач и корректный подбор группы, обеспечивающий многовариантное структурирование персонала.

В диагностическом плане группа формирования команды создает качественно новый уровень участников группы, так как они становятся субъектами оценивания по отношению к себе и партнерам.

Тренер, сохраняя свою активность как диагност, сосредоточивается на создании условий, в которых возможны отчетливые проявления имеющихся в группе синергических явлений, специализаций и ограничений. Начальный этап работы в команде характеризуется его усилиями по формированию установки на осознанные решения, связанные с группировкой и осознанием уровня ответственности, который готовы принять на себя участники по определенным фрагментам задачи. Так, тренер предлагает руководителю определить количество и состав группы менеджеров организации, которые должны разработать проект нововведения в организации. Когда руководитель справляется с задачей, тренер предлагает другим участникам выполнить ту же задачу, не оглашая ее результатов. Затем тренер побуждает участников к осознанию результатов выполнения задания. Зафиксировав порядок представления кандидатов на выполнение задания, он обращается к участникам тренинга с вопросами: Почему Н. назван первым? Почему Б. назван в последнюю очередь? Что определило именно такой количественный состав группы?. Полученные ответы могут стать содержанием дискуссий, в ходе которых тренер постепенно вводит все новые ракурсы рассмотрения данной ситуации, обращаясь с вопросами к руководителю и к участникам избранной им группы: Кто из членов группы с наибольшим желанием будет в ней работать? Кто, по Вашему мнению, менее всего хочет заниматься этой работой? и т.д. Конечно, извлеченный из контекста конкретной работы пример не дает полного представления о проводимой процедуре, но без минимального иллюстрирования сложно продолжить описание диагностических возможностей тренинга формирования команды.

Тренер стремиться дать участникам группы возможность увидеть степень обоснованности принимаемой каждым ответственности за реализацию прелагаемых идей. Подобную возможность, но уже для самооценки, получают и авторы вариантов решений. Так как характерным отличием программы является ее реалистичность, участнику, берущему на себя ответственность, приходится тут же выходить на исполнительскую стадию работы, определив для себя обоснованную группу партнеров и оговорив необходимые условия. В группе создаются возможности для замены неэффективных на данном этапе участников работы, при этом выбывающие осознают причины своей неэффективности. С первого дня группа работает над определением наиболее распространенных позиций, характерных для взаимодействия в конкретной организации. Для ориентации группы в проблеме специализации тренер может проинформировать ее о существующих вариантах специализации по трем ведущим основаниям:

1) ролевые позиции, занимаемые в ходе постановки, детализации проблемы и разработки проекта ее разрешения;

2) ролевые позиции, занимаемые в процессе исполнения проекта;

3) ролевые позиции, касающиеся отношений, которые складываются в ходе взаимодействия.

Тренер не стремится к исчерпывающему изложению существующих взглядов на позиционную динамику в ходе взаимодействия в группе, поскольку обилие вариантов ее рассмотрения может дезориентировать участников группы и снизить уровень их мотивации. Поэтому тренер ограничивается выделением типов специализаций и сообщает о том, что любая позиция может быть конструктивной и деструктивной по отношению к конкретной задаче. В большинстве случаев группа создает собственную позиционную типологию, которая легче воспринимается участниками и чаще всего включает в себя хотя бы одну (а иногда и больше) уникальную, присущую только этой организации, позицию. Наиболее эффективным вариантом работы является ситуация, когда группа самостоятельно выходит за рамки первоначально обнаруженных вариантов специализации и апробирует поведение друг друга вне привычных для них ролей и функций, рассматривает различные варианты координации действий и интеграционных усилий каждого.

Основная ценность тренинга формирования команды, проводимого в организации, заключается в том, что полученные в нем результаты (например, навыки) органично и с наименьшим сопротивлением включаются в организационный контекст. По итогам каждого дня работы группы возможно представление отчета тренера, находящегося в позиции наблюдателя, и обсуждение его отчета в группе. Целесообразно отметить, что надежность диагностических данных ведущего тренинг, особенно в сочетании с результатами, получаемыми тренером-наблюдателем, является весьма высокой.

Итак, диагностические возможности тренинга создают дополнительные условия, способствующие устойчивости получаемых в тренинге результатов, мотивируют менеджеров на реализацию программ индивидуального развития и позволяют обоснованно разрешать проблемы, связанные с отбором, подбором и целесообразной специализацией персонала.

В заключение сделаем некоторые общие выводы.

1. Тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов является эффективным средством повышения профессиональной компетентности и личностного роста менеджеров различного уровня.

2. Тренинг позволяет вести профессиональную подготовку с учетом коллективного характера деятельности в контексте, воспроизводящем реальную профессиональную среду, и с системным использованием различных областей знаний.

3. Тренинг менеджеров на профессиональной стадии подготовки носит преимущественно утилитарный характер и направлен на достижение реальных организационных целей.

Литература

Васильев Ф. Е. Психология переживания. М., 1984.

Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л.,1985.

Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 1989.

Ломов Б. Ф. О системной детерминации психических явлений и поведения // Принцип системности в психологических исследованиях. М., 1990.

Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.

Мюнстерберг Г. Психология и экономическая жизнь. М., 1924.

Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. М., 1982.

Петровская Л. А. Компетентность в общении. М., 1989.

Brislin R. W. Intercultural Communication Training // Handbook of International and Intercultural Training. New York, 1989.

Campbell J. P. Personnel Training and Development // Annual Review of Psychology. Palo Alto, 1971.

Smith Н. C. Sensitivity Training: The Scientific Understanding of Individuals. New York, 1973.

Torrance E. R. Guiding Creative Talent. New York, 1962.

Vorwerg M. Sozialpsychologisches Verhaltens Training // Sozialpsychologie/ Hrsg. H.Hiebsch, M.Vorwerg. Berlin, 1980.

Глава 12

ЗДОРОВЬЕ МЕНЕДЖЕРА