Исследования Хофштеде и их значение для сравнительного менеджмента.
1. Power distance ("дистанция власти" или "длина иерархической лестницы"). Это индекс трех показателей, а именно:
1) совпадение мнения подчиненных с мнением начальника;
2) понимание стиля руководства;
3) предпочитаемый стиль руководства.
Среди стран, которые он исследовал, лидерами по этому индексу оказались Филиппины и Мексика, а Австрия и Израиль оказались с наименьшим значением индекса IS.
2. Uncertainty avoidance (избегание неопределенности). Этот индекс связан с такой характеристикой среды как стабильность. Он определяет, в какой степени общество рассматривает себя как находящееся под угрозой. Составляющие индекса:
1) важность не нарушать правила;
2) лояльность компании;
3) количество профессиональных стрессов.
В странах, характеризующиеся высоким значением индекса, стремятся к стабильности в карьере; представители характеризуются достаточной степенью агрессивности.
3. Индивидуализм – коллективизм
Низкое значение индекса индивидуализма свидетельствует о высоких патерналистских тенденциях (забота не только о работнике, но и о его семье, которая требует безусловного подчинения). Данный индекс имеет обратную корреляцию со значением индекса Power distance (исключение составляют такие страны, как Франция и Бельгия).
Характеристика индивидуалистской и коллективистской культур
| Индивидуализм | Коллективизм |
| Социальное положение человека определяется на основе индивидуального успеха | Социальное положение индивида определяется его принадлежностью к группе (полк, семья, нация) |
| Система права призвана защищать индивидуальные права | Право защищает коллективные групповые интересы |
| Характерна ситуация, когда люди действуют свободно, на свой страх и риск | Интересы группы ставятся выше, чем интересы индивида |
| Допускается выражение "ненормального" мнения | Выражение непопулярного мнения не приветствуется |
| Процесс принятия решения основывается на решениях индивида | Широкое распространение имеет консенсусное принятие решений |
| Лояльность в фирме не приветствуется | Характерна ориентация на карьеру в фирме и в этом отношении на высокую лояльность |
4. Masculinity (мужественность)
Мужской взгляд: заряженность на карьеру, успех (Германия)
Женский стиль воззрения: ориентация на людей, кооперацию (страны Скандинавии).
5. В 1980-е годы в связи с многочисленными исследованиями в азиатских странах был сформирован пятый индекс: Долговременная – кратковременная ориентация.
Таблица "Значения индивидуализма в некоторых странах"
| Страна | PD | ID | MA | UA | LT |
| США | |||||
| Германия | |||||
| Япония | |||||
| Франция | |||||
| Нидерланды | |||||
| Гонконг | |||||
| Китай |
Шкала значений (от 0…120):
0…40 – низкое
40…80 – среднее
80…120 – высокое
Таблица.Основные характеристики типов корпоративной культуры по Г. Хофштеде Аспект – неприятие неопределенности Низкая степень неприятия неопределенности Высокая степень неприятия неопределенности Сущность Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низ- Огромный страх перед будущим; высокий стресс на кий уровень стресса на работе; мобильность; высо- работе; ограниченная мобильность; принцип стар- кая мотивация к труду; высокая результативность; шинства; невысокая мотивация труда; низкая готов- высокая готовность к риску; возможность обходить ность к риску; желание работать в четких и ясных существующую организационную структуру; воз- организационных структурах; невозможно наруше- можно нарушение правил ние правил Социальные нормы Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от соб- поведения; контроль эмоций; конструктивное отно- ственного и чужого агрессивного поведения; демон- шение к конфликтам и конкурсам; высокая степень страция эмоций; проявление агрессии через кон- принятия свободы высказывания личного мнения; фликты и конкуренцию; высокая потребность в кон- доверие обобщению личного опыта и мировоззре- сенсусе; доверие экспертам и специалистам нию индивида Последствия для общества Медленное развитие после Второй мировой войны; Быстрый подъем после Второй мировой войны; вы- низкий уровень национального самосознания; огра- сокий уровень национального самосознания; высо- ничение скорости и небольшое количество автомо- кая скорость и большое количество автомобильных бильных аварий со смертельным исходом аварий со смертельным исходом Последствия для мировоззренияОтносительность; прагматизм Поиск абсолютной истины; сильная идеология Последствия для организацииМало детализированных правил; низкая степень Большое количество детализированных правил; вы-стандартизации; стратегическое планирование осу- сокая стандартизация; менеджеры занимаются дета-ществляют менеджеры; гибкость управления; инди- лизацией стратегий; коллективные и без риска ре-видуальные и рискованные решения; небольшое шения; поведение в высокой степени ритуализиро-количество ритуалов вано Аспект – дистанция власти Низкая дистанция власти Высокая дистанция власти СущностьАнтиавторитарные отношения; принятие решения Авторитарные отношения; авторитарное или патер-только после обсуждения с окружением; партисипа- налистское принятие решений; страх перед руково-тизм; отсутствие страха перед различиями во мнени- дством в случае встречиях с руководством Социальные нормыМинимальное социальное неравенство; иерархия как Социальное неравенство выступает основой общест-ролевое неравенство на основе функционального венного устройства; иерархия выступает как суще-разделения труда; руководители и подчиненные об- ствующее неравенство; руководители и подчинен-щаются на «ты»; одинаковые правила для всех; ре- ные – это люди разного сорта; привилегии длязультаты зависят от оплаты власть имущих; результаты зависят от степени власти Последствия для политической системыПлюрализм в управлении на основе демократичес- Авторитарное управление; политическая нестабиль-ких выборов; политическая стабильность; прагма- ность; идеологическая направленность профсоюзовтизм; свободные профсоюзы и участие в политике Последствия для мировоззренияИдеология равенства; плюрализм; сумма власти в Идеология поляризации власти; теория элит; суммаобществе не равна нулю власти в обществе равна нулю Последствия для организацииДецентрализация; плоские организационные струк- Централизация; высокие организационные структу-туры; небольшое число руководителей; низкая диф- ры; большое количество руководителей; высокаяференциация оплаты труда; высокий уровень квали- дифференциация в оплате труда; низкая квалифика-фикации на низших уровнях иерархии; отсутствие ция на низких уровнях иерархии; высокий статусразличий в статусе между белыми и синими ворот- белых воротничковничками Аспект – индивидуализм – коллективизм Коллективизм Индивидуализм СущностьЭмоциональная зависимость от предприятия; мо- Эмоциональная независимость от предприятия; мо-ральная неустойчивость; зависимость результатов ральная устойчивость; результативность в зависи-деятельности от чувства комфорта и порядка; защи- мости от руководства и ротации; автономия менед-та менеджером подчиненных; предпочтение группо- жера априори; предпочтение индивидуальных ре-вых решений; партикулярность; большое количество шений; универсальность сознания; небольшое коли-автомобильных аварий со смертельным исходом чество автомобильных аварий со смертельным исходом Социальные нормыСознание «Мы»; общинная ориентация; социальная Сознание «Я»; самоориентация; индивид как основасистема как основа для идентификации для идентификации Последствия для общества«Община»; неуравновешенная политическая систе- «Общество»; уравновешенная политическая систе-ма; низкая трудовая мобильность ма; высокая трудовая мобильность Последствия для мировоззренияСосредоточение внимания на идентификации и про- Сосредоточение внимания на независимость пове-исхождении дения Последствия для организацииОрганизация как семья; работники ожидают, что для Организация ожидает, что работникам важны ееорганизации важны их интересы; изменения проис- интересы; изменения происходят изнутри и снару-ходят изнутри; требования приверженности; отказ от жи; ожидание результативности; временный менед-моды; различия в правилах для разных категорий жер с современными идеями управления; единствоработников правил для всех Аспект – мужественность – женственность Женственность Мужественность СущностьКонтакты с подчиненными, кооперация, прият- Выслуга, уважение, вызов; продвижение; личная неза-ная рабочая атмосфера; охрана труда; слабый висимость; независимость в руководстве; образец само-интерес к руководству как функции управления; развития; самостоятельное нахождение решения; высо-независимость и саморазвитие; групповое при- кая мотивация труданятие решений; низкая мотивация труда Социальные нормыОриентация на взаимоотношения; важность ка- Ориентация на доход и материальное обеспечение;чества жизни: «Работать, чтобы жить»; интуи- важность результата и роста: «Жить, чтобы работать»;ция; половые роли расплывчаты решительность; четкое разделение половых ролей Последствия для общества Незначительные половые различия по профес- Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий; сиям; медленный ритм жизни; небольшое коли- быстрый ритм жизни; большое количество автомо- чество автомобильных аварий бильных аварий Последствия для мировоззрения Протестантизм; равенство полов Католицизм; неравенство полов; агрессивный феминизм Последствия для организации Незаинтересованность молодежи в карьере; чет- Заинтересованность молодежи в карьере; влияние рабо- кое разделение работы и частной жизни; низкий ты на частную жизнь; высокий уровень стресса на ра- уровень стресса на работе; групповая интеграция боте; ориентация на индивидуальный успех при реор- при реорганизации; большое число женщин, вы- ганизациях; небольшое количество женщин, выпол- полняющих квалифицированную работу няющих квалифицированную работу На основе описанных критериев Г. Хофштеде выделил следующие 8 регионов Культурные аспекты Культурные неприятие дистанция индиви- мужествен- Страны регионы неопределен- власти дуализм ность ностиГерманские Австрия, Израиль,страны • •••• ••• •••• Германия, ШвейцарияАнгло- США, Англия,американские •• •• ••••• ••••• Канада, АвстралиястраныСеверные Дания, Финляндия,страны • •• •••• • Норвегия, Голлан- дия, Швеция Слаборазвитые Мексика,романские ••••• ••••• • •••••• Венесуэла,страны Португалия, ЧилиВысокоразвитые Бельгия, Франция,романские ••••• ••••• ••• ••• Испания, Бразилия,страны ИталияСлаборазвитые Тайланд, Пакистан,азиатские ••••• •• • ••• Индия, ГонгконгстраныВысокоразвитые Японияазиатские ••• ••••• ••• •••••страныБлижний Греция, Иран,Восток ••••• ••••• • ••• Турция Примечание. Символом ••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта;• – низкий уровень проявления аспекта
63. Типология культур Р.Льюиса и ее значение для сравнительного менеджмента.
Основа общей классификации персонала по национально-культурному признаку.
Льюис выделил 3 типа культур:
1) Моноактивные. Их представители ориентированы на задачи. Они характеризуются тем, что ориентированы на планирование жизни. Они не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется определенный отрезок времени). Сюда относятся немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исключением финнов).
2) Полиактивные. Представители данной культуры ориентированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сразу. И не обязательно те, которые запланированы – они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы.
3) Реактивные. Характерная черта – придание большой значимости вежливости, умению слушать. Сюда относятся японцы, китайцы, финны.
Для сравнения культур составим таблицу:
| Характеристика | Культура | ||
| моноактивная | полиактивная | реактивная | |
| Степень открытости | Интраверты | Экстраверты | Интраверты |
| Отношение к планированию | Систематическое планирование будущего | Планирование в самых общих чертах | Планирование на общих принципах (т.е. сверяются с принципами) |
| Отношение к бизнесу | В данный момент заняты одним делом | Выполнение нескольких задач одновременно, параллельно | Реагируют в соответствии с ситуацией |
| Режим рабочего дня | Работают в фиксированное время. Различают рабочее и личное время | Не разделяют личное и профессиональное время. Работают в любое время | Сторонники гибкого графика |
| Отношение к коррективам | Строго придерживаются планов (которые бывают, как правило, долгосрочными) | Достаточно активно меняют планы | Сторонники небольших корректив, эволюций, изменений |
| Отношение к фактам | В качестве нормы – строгая приверженность фактам | Подгоняют факты под свои цели | Утверждения носят, как правило, общий характер |
| Эмоциональность | Достаточная бесстрастность | Высокая степень эмоциональности | Ненавязчивая забота |
| Отношение к работе | Работают в рамках своего подразделения | Не любят ограничивать себя никакими рамками. Деятельность протекает в рамках всего предприятия | Характерная черта – функциональная многозадачность |
| Делегирование полномочий | Допустимо делегирование компетентным людям | Частая опора на родственников | Дело поручается надежным (т.е. преданным фирме) людям |
| Стиль общения | Предпочтение отдается деловому стилю. Коммуникации осуществляются по существу, часто безлично, по телефону | Любят поговорить на отвлеченные темы, перепрыгивают с предмета на предмет. Могут разговаривать часами | Умело обобщают |
| Отношение к собственным ошибкам | Не любят "терять лицо" | Могут вспылить, но и легко извиняются | Не могут "терять лицо" |
| Система аргументации в деловом мире | Стараются опираться на логику (в основе убеждения лежит логика) | Убеждение на эмоциональном уровне | Избегают конфронтации |
| Отношение к партнеру в процессе переговоров | Редко перебивают | Часто перебивают | Никогда не перебивают |
Автор учебного пособия "Деловые культуры в мировом бизнесе" Р.Д. Льюис является крупнейшим в мире лингвистом и специалистом в области кросс-культурных исследований. Он убежден в том, что не существует неразрешимых межнациональных вопросов, несмотря на то, что между представителями разных стран имеется недопонимание и различия в культуре. Используя одни и те же понятия, люди разных стран и культур часто вкладывают в них разный смысл.
Положительным в работе Р.Д. Льюиса представляется то, что он привлекает внимание читателей к культурным и национальным особенностям людей в разных обществах. Особый интерес автор проявляет к возможности "просчитать", как люди другого культурного сообщества будут реагировать на "наши предложения". По его словам, "мы сможем в определенной степени предсказать их отношение к нам".
Как и другие представители западной культуры, Р.Д. Льюис ориентирован на прагматический эффект во взаимодействии людей с различными культурами. По сути дела - это продолжение реализации бихевиористского подхода в международном бизнесе, которое наблюдается и в работах других авторов, например американских ученых Дж. Гибсона, Дж. Иванцевича и Дж.Х. Доннелли мл.
Положительным в работе Р.Д. Льюиса является и то, что он подводит читателей к необходимости изучать кросс-культурные особенности при взаимодействии людей из разных стран. Его пособие рассчитано на бизнесменов и менеджеров. Практическая направленность работы ценна для разных слоев людей, интересующихся данной проблематикой. В книге приводятся примечательные сведения относительно особенностей разных языков. Например, он называет японский язык "туманным", поскольку "... языковые механизмы... делают высказывания настолько расплывчатыми, что смысл, для передачи которого они предназначены, может совершенно исчезнуть под покровами безупречной учтивости" (стр. 44).
Р.Д. Льюис сравнивает не только культурные особенности различных наций, но и особенности их мышления, характера взаимоотношений. Он дает свою классификацию культур, выделяя моноактивные, полиактивные и реактивные. Россию Льюис относит к поликультурным странам, какими являются, к примеру, латиноамериканские страны.
Нельзя не отметить, что на протяжении всей книги автор делает непомерно большие обобщения, нередко исходя из частных суждений и здравого смысла, не подкрепляя их никакими научными данными.
Учебное пособие содержит множество различных рубрик, которые вызывают определенный интерес. Однако этот интерес остается неудовлетворенным, так как в книге встречается слишком много банальных утверждений.
По проблематике книга Р.Д. Льюиса достаточно обширна, но далеко не всегда в ней применяется глубинный анализ культурных особенностей в целях достижения конкретных результатов в бизнесе и в организационной деятельности.
С нашей точки зрения, справедлива мысль автора о том, что речевые стили, проявляясь в коммуникативном разрыве языкового и культурного выражения, усложняют систему общения на международном уровне.
В книге ставятся важные и интересные проблемы, но, по большей части, не предлагается путей их решения. Рубрики, которые вводит автор в пределах одной главы, не являются рядоположными.
Нельзя согласиться с мнением Р.Д. Льюиса о том, что русский язык применительно к менеджменту характеризуется в основном тремя стилями: "принуждение - подчинение - подтасовывание результатов". В связи с этим и другими его высказываниями создается впечатление, что автор не знаком с русским языком, хотя владеет восемью языками.
Нельзя, к сожалению, не отметить и того, что Р.Д. Льюис очень вольно обращается с научными терминами. Так, глава 8 называется "Встреча разумов", хотя ничего о "разумах" в ней нет. Контекст этой главы сводится к рассмотрению переговоров между представителями разных культур, а отдельные места содержат очень поверхностные мысли.
Отдавая дань уважения мировому авторитету Р.Д. Льюиса, нельзя не отметить, что жанр этой книги явно популистский. Ясно, что пособие имело определенный социальный заказ со стороны представителей бизнеса и ориентировано на читателей не очень высокого уровня.
Вместе с тем, книга может стать отправной точкой в более глубоком рассмотрении и анализе факторов, характеризующих отдельные культуры. Создается, однако, впечатление, что Льюис берет отдельные проблемы из теории и практики менеджмента и подгоняет к ним свои знания в области культурных различий отдельных стран. В книге отсутствует целостность и четкое рассмотрение отдельных составляющих культурных различий стран при решении общих проблем современного бизнеса.
Нельзя не сказать об отношении автора к культурным особенностям России. В данном контексте нельзя даже ставить так вопрос, поскольку Россия - это страна, впитавшая в себя многие культуры. В своей работе Льюис сознательно многократно проводит мысль о тем, что для русских характерно мелкое жульничество, мошенничество. Подобное утверждение является оскорбительным для сотен тысяч россиян. Вряд ли автор отдает себе отчет, что это явление относится, по большей мере, к социальным проявлениям, хотя об этом можно спорить. Глава о России написана Льюисом очень сумбурно. Нет сомнений, что он не читал работы русского философа Н. Бердяева "Судьба России", глубоко проанализировавшего положительные и отрицательные черты русского характера.
Можно также отметить, что написанная Р.Д. Льюисом книга о культурных различиях народов разных стран и возможностях их применения в бизнесе значительно уступает работам российских ученых, в частности книге В. Сухарева и М. Сухарева "Психология народов и наций", которая более глубока по содержанию и аналитичности.