Понятие о реинжиниринге. Управление сложными изменениями

Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации является эффективное управление изменениями разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для развития ключевых компетенций и важнейших ресурсов.

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации. Модели перемен: модель переходного периода и модель постепенного наращивания

Рис. 4.1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам

Рис. 4.2. Проблема сопротивления переменам

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

Что подразумевается под будущим положением? Это то, к чему организация или система должна придти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Какое сопротивление может появляться в процессе перемен? Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Каким образом можно преодолеть это сопротивление? Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» — руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых «заинтересованных сторон» или стейкхолдеров (stakeholders) — отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам.

В каких ситуациях модель переходного периода может быть наиболее эффективна? Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

В чем заключается модель «постепенного наращивания»? В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Как выглядит модель «постепенного наращивания»? Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущему разделу (4.3) и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Каковы основные преимущества модели «постепенного наращивания»?

 Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

 При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

 В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

 Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

 Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

В каких случаях возможно отсутствие четкого видения будущего? Как правило, отсутствие четкого видения будущего положения возможно в двух случаях Во-первых, когда организация или система является достаточно сложным механизмом, ее внешняя среда подвергается серьезным изменениям, а при этом политика организации не ясна, или даже не ясно, каких организационных форм необходимо придерживаться. Во-вторых, когда нет четко поставленных или согласованных целей, только рассеянная власть и конфликты, которые препятствуют определению целостной картины или подхода.

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning — создание видения Activating — активация Supporting — поддержка Implementing — внедрение Ensuring -обеспечение Recognizing — одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Модель «EASIER»

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.

Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову.

Типичные ошибки менеджеров

ОШИБКА: Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является по сути отправной точкой и связана с точным определением, какое изменение необходимо и желательно. Ошибка: Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. В процессе планирования постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением.

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

 проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации.

 проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений.

 выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов.

 наблюдения за процессом осуществления изменений. как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Пожалуй, наибольшей популярностью среди различных подходов к проведению изменений пользуется методология реинжиниринга бизнес-процессов, впервые предложенная Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в известной монографии "Реинжиниринг корпораций - манифест революции в бизнесе". Следуя этому первоисточнику, рассмотрим основные особенности этого подхода к проведению изменений в организациях.
Итак, "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес - процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность". Поясним ключевые моменты этого определения:
Фундаментальное переосмысление - анализ основополагающих вопросов о бизнесе "Почему мы занимаемся именно тем, чем занимаемся? Почему мы делаем это именно так? Реинжиниринг прежде всего призван определить ЧЕМ компания действительно должна заниматься, и только потом, - КАК она должна это делать. При этом ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть и нацелен на то, что должно быть.
Радикальное перепроектирование (radix - корень) - обращение к самым корням явлений, решительный отказ от всего отжившего, сброс со счетов существующих структур и методов. Реинжиниринг - это создание бизнеса заново, а не его усовершенствование или модернизация.
Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен не тогда, когда нужно на 10% увеличить оперативность или качество продуктов, но когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Реинжиниринг затевают в трех случаях: а) компания оказалась в большой беде, б) руководство компании предчувствует большую катастрофу, в) компания находится на пике успеха, но нужно еще дальше уйти от конкурентов ("отличительный признак подлинно преуспевающей компании - готовность пренебречь тем, что так долго приносило успех")
Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используются один или более видов ресурсов, и в результате которой на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Основной методологической схемой, поясняющей последовательность реализации реинжинирингового проекта, является "алмазная модель Хаммера" (Рис. 4.8.1.).
бизнес процессы1

Труд задания и орг. Стр-ры2 ценности и убеждения3

Системы упр-я и оценки рез-тов4

В соответствии с этой схемой перепроектирование основных процессов, в нашем случае, процессов создания и предоставления образовательных услуг и их обеспечения (например, интеграцию нескольких процессов в один более крупный), повлечет за собой изменение функциональных требований и требований к компетенциям персонала. Закрепление этих нововведений требует реорганизации системы управления и оценки результатов деятельности для поддержки успешно работающих в новой процессной схеме сотрудников и убеждения сомневающихся и сопротивляющихся. Такие изменения должны повлечь изменение внутренней системы ценностей и парадигмы организации, то есть изменение культуры организации. Конечно, при возникновении проблем на любой "грани алмаза" требуется осуществить изменения других "граней".
Важно понимать, что на этом рисунке показан лишь один цикл длительного итерационного процесса. Кроме того, до перепроектирования процессов, необходимо осуществить стратегический анализ и выбор стратегии (то есть фундаментально переосмыслить стратегическую ситуацию).

Наибольшее количество проблем при реализации реинжиниринговых проектов связано именно с этапом, предшествующим движению по граням алмаза Хаммера - стратегическим анализом и выбором стратегии и укоренением проведенных изменений в культуре организации.

Поэтапный процесс проведения организационных изменений и преодоление потенциального сопротивления персонала. Рассмотренные методы анализа и диагностики отношения персонала к предлагаемым изменениям, применяются на разных этапах подготовки и проведения изменений. Действительно проведение изменений требует реализации определенной последовательности мероприятий. Куртом Левиным предложена схема поэтапных изменений, включающая следующие этапы:

1. Размораживание	Информирование о планируемом изменении Вовлечение всех, кого затронет изменение Оказание поддержки Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении
2. Изменение	Осуществление изменения Оказание поддержки и обучение Мониторинг изменения
3. Замораживание	Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Основываясь на анализе огромного фактического материала, Джоном Коттером (2003) был предложен следующий восьми этапный алгоритм проведения изменений:

• Внушение необходимости перемен
  Изучение рынка и конкурентов
  Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив
• Создание команды реформаторов
  Формирование группы с достаточными полномочиями
  Обеспечение слаженной работы группы
• Видение перспектив и определение стратегии
  Создание концепции будущего
  Формулирование стратегии реализации перемен
• Пропаганда новой концепции будущего
  Пропаганда новой концепции и стратегии перемен
  Выработка эталонной ролевой модели поведения
• Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Устранение препятствий
  Замена систем (структур), дискредитирующих идею перемен
  Содействие рискующим, творцам, мыслящим нешаблонно
• Получение скорых результатов
  Планирование видимых всем выигрышей
  Умение добиваться этих выигрышей
  Моральное и материальное поощрение обеспечивших позитивные перемены (выигрыши)
• Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен
  Замена по мере роста доверия всех отживших структур,процедур и политики
  Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту
  Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений
• Укоренение изменений в корпоративной культуре
  Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства
  Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений
  Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности