Системный и ситуационный анализ внешних сил.
PEST –анализ
Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимоотношения с внешним окружением. Внешняя среда характеризуется совокупностью переменных, которые находятся за границами организации. Для простоты анализа переменные внешней среды делятся на среду прямого и косвенного воздействия. Организация представляет некий организационный атом, эффективность деятельности которого впрямую зависит от физических и юридических лиц представленных на рис 1.
-
1.2. 
1.3.
рис.1. Переменные среды прямого воздействия на организацию – организационный атом
Все факторы прямого воздействия взаимосвязаны и взаимодействуют, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие их общие параметры:
Ø сложность рынка
Ø степень диверсификации рынка
Ø подвижность рынка
К переменным среды косвенного воздействия относятся факторы, которые могут оказывать на организацию, как непосредственное влияние, так и опосредованное через факторы среды прямого воздействия. В их составе политические, экономические, демографические, социально культурные, технологические, экологические, географические и климатические факторы.
Алгоритм анализа внешней среды имеет следующий вид:
- Представить внешнюю среду организацию как систему, включающие определенные подсистемы: переменные среды прямого и косвенного воздействия, такие как : глобальные факторы, сложность рынка, степень диверсификации, степень подвижности, политические, демографические, экономические и отраслевые факторы, конкуренты, поставщики и т.д.
- Выбрать основные показатели, характеризующие каждый из факторов внешнего окружения организации. Возможные показатели по каждому срезу внешней среды представлены в таблице 5.
- С помощью экспертно-аналитического метода необходимо оценить выбранные показатели по предложенной шкале оценок в баллах (типовой вариант экспертного анализа дается в приложении 1) .
4. В случае повышенного влияния факторов среды косвенного воздействия имеет смысл провести дополнительный PEST (STEP)-анализ. Название PEST – английская аббревиатура: politics, economics , social, technologies, политические, экономические, социальные и технологические факторы. Общий вид PEST – матрицы представлен в таблице 6. Грамотно выполненный PEST – анализ позволяет оценить все возможные сценарии развития факторов макросреды предпринимательской деятельности.
- Выбрать основные ситуационные переменные, определяющие возможности и угрозы для развития бизнеса организации ( условный пример представлен в таблице 7).
Таблица 5
Возможные факторы анализа внешней среды организации
| Срез | Факторы |
| Глобальные факторы | Положение на международных валютных рынках - Положение на мировом рынке ресурсов - Конкуренция на мировых рынках - Общехозяйственная конъюнктура (по регионам) - Динамика внешней торговли - Влияние научно-технического развития (НТР) - Проблемы защиты окружающей среды - Политический климат - Инвестиционный климат - Государственное регулирование экономики - Демографическая ситуация - Ситуация на рынке труда - Инфляционные тенденции |
| Сложность рынка | Количество факторов внешней среды, на которые предприятие вынуждено реагировать Схожесть реакции факторов Можно ли понизить сложность рынка |
| Степень диверсификации | Спектр продуктов или услуг, предлагаемых на рынке Наличие на рынке продуктов-субститутов |
| Степень подвижности | Степень определенности и стабильности рынка Прогнозируемость изменений рынка Скорость изменения основных показателей |
| Политические факторы | Стабильность государственной политики Характер проводимых реформ Поддержка национальной экономики Поддержка частного бизнеса, предпринимательства Финансирование инновационной деятельности Национальные проекты и программы |
| Отраслевые факторы | Темп роста отрасли - Прирост численности потребителей продукции отрасли в составе народонаселения - Динамика географического расширения рынков - Инвестиционный климат в отрасли - Объем инвестиций - Интеграция и кооперирование в отрасли - Использование достижений смежных отраслей - Изменение жизненного цикла продукции в отрасли - Степень устаревания продукции - Степень обновления продукции отрасли - Технологический уровень отрасли - Степень обновления технологии - Уровень насыщения спроса на продукцию отрасли - Положение с трудовыми Государственное регулирование издержек - Государственное регулирование роста - Цикличность спроса на продукцию отрасли - Время разработки новой продукции - Скорость внедрения новых технологий - Расходы на НИОКР в отрасли - Агрессивность ведущих производите- лей отрасли - Конкуренция со стороны зарубежных фирм - Конкуренция со стороны отечественных производителей - Конкуренция на рынках ресурсов - Стратегия деятельности конкурентов - Тактика конкурентов |
| Конкуренция со стороны отечественных производителей | Конкуренция на рынках ресурсов - Стратегия деятельности конкурентов - Тактика конкурентов - Качество продукции отрасли - Интенсивность рекламы и стимулирования сбыта - Охват рекламой и стимулированием сбыта - Размер предприятий как средство конкуренции - Социальные установки в отношении бизнес |
| Уровень предприятия | Доступность ресурсов: - информационных - материальных - трудовых - денежных - энергетических - Стабильность поставок - Стабильность связей внутри предприятия - Доступность технологии |
| Качество продукции отрасли | Интенсивность рекламы и стимулирования сбыта - Охват рекламой и стимулированием сбыта - Размер предприятий как средство конкуренции - Социальные установки в отношении бизнеса - Неожиданности стратегического характера |
| Экономические факторы | Динамика и темпы роста валового национального продукта Динамика и темпы роста продукции отрасли Уровень оплаты труда в отрасли Производительность труда в отрасли Кредитно-денежная политика Налоговая политика Наличие рабочих мест Уровень безработицы Размер инфляции Динамика доходов населения |
| Демографические факторы | Подвижность населения Уровень рождаемости Половозрастной состав населения |
| Социально-культурные факторы | Вкус и мода Нравственные и религиозные нормы Отношение людей к работе Отношение людей к условиям труда Отношение людей к оплате труда Социальная ответственность бизнеса |
| Технологические факторы | Уровень научно-технического развития в отрасли Прогрессивные изменения в отрасли Возможность применения новых технологий и продуктов |
Таблица 6
Общий вид PEST – анализа
| Политические факторы 1.Выборы президента РФ. 2. Изменение законодательства РФ. 3 Отношение рассматриваемой организации с Правительством и федеральной властью в целом. 4.Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности. 5. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. Сценарий оптимистический развития политических факторов. Пессимистический сценарий развития политических факторов.. | Экономические факторы 1 Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад). 2. Инфляция. 3. Динамика курса российского рубля к другим валютам ( доллар США, евро). 4.Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ. 5.Основные внешние издержки для организации. Сценарий оптимистический развития экономических факторов. Пессимистический сценарий развития экономических факторов . |
| Социальные факторы 1. Изменение в базовых ценностях. 2. Изменение в уровне и стиле жизни. 3. Экологический фактор. 4. Отношение к работе и отдыху. 5. Отношение к образованию. 6. Демографические изменения. 8. Изменение структуры доходов и расходов. Сценарий оптимистический развития социальных факторов. Пессимистический сценарий развития социальных факторов. | Технологические факторы 1. Государственная технологическая политика. 2. Значимые тенденции в области НИОКР. 3. Новые патенты. 4. Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий. 5. Новые продукты. 6. Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации. Сценарий оптимистический развития технологических факторов. Пессимистический сценарий развития технологических факторов. |
Таблица 7.
Определение рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| СПРОС | Большое количество крупных и мелких клиентов | Недостаточные темпы роста рынка |
| В настоящее время конкуренция невысока | Преимущества конкурентов, потенциальная угроза выхода на рынок крупной иностранной компании-конкурента | |
| Повышение барьеров входа на рынок. | ||
| СБЫТ | На рынке возможно появление новой розничная сети, которая в данный момент выбирает поставщиков | |
| Высока угроза потери поставщика | ||
| ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | Предоставление государством субсидий | Введение дополнительных налогов |
1.4. Комплексный анализ среды предпринимательской деятельности. SWOT- анализ
Экспертно-аналитический метод, используемый при анализе внешней и внутренней среды позволяет оценить в баллах тенденции развития среды предпринимательской деятельности организации и его подразделений и выделить основные ситуационные переменные. Представить итоги этого анализа можно с использованием SWOT – матрицы ( рис. 2.) Название SWOT – английская аббревиатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats, сильные, слабые стороны, возможности и опасности.
Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.
Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с настоящими и прошлыми тенденциями.
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А
| ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ Сильные стороны Ø Высокая компетентность персонала Ø Хорошая репутация среди покупателей Ø Высокая доля рынка (21 %) Ø Комплексность предоставляемых услуг Ø Достаточные финансовые ресурсы | ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ Слабые стороны Ø Неэффективное использование инструментов маркетинга Ø Не достаточная эффективность планирования и прогнозирования Ø Нет маркетинговой информационной системы необходимой для принятия решений и слежения за окружающей средой. | |||
 Возможности Ø Ускорение роста отрасли Ø Высокий уровень жизни в Москве Ø Ежегодное обновление технологий, используемых в горнолыжном производстве Ø Действие правительственной программы поддержки горнолыжного спорта Ø Престижность горнолыжного спорта Ø Возможность удлинения катального сезона | Угрозы Ø Неблагоприятные изменения в валютном курсе и торговой политике иностранных государств Ø Изменения в налоговом, таможенном и др. Законодательствах РФ Ø Меняющиеся вкусы и потребности потребителей Ø Меняющаяся экономическая, политическая обстановка в стране Ø Угроза конурентов | |||
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А
Рис. 2 Пример SWOT – матрицы для исследования функционирования спортивного клуба на горнолыжном рынке
.
В соответствии со SWOT – матрицей (рис. 2) перед фирмой открываются следующие возможности:
Ø Обслуживать дополнительные группы потребителей
Ø Выйти на новые рынки или сегменты рынка
Ø Расширить ассортимент, чтобы удовлетворить более широкий круг запросов потребителей.
Сильная сторона – это то, что фирма хорошо делает, или его характеристика, дающая наибольшие возможности. Эти стороны необходимо развивать и поддерживать. Не следует оставлять их без внимания, думая, что здесь и так все хорошо, надо постоянно совершенствовать сильные стороны, уделять им в стратегическом планировании особое внимание. Таким образом, руководству следует обратить внимание на обучение кадров, поддержание имиджа фирмы посредством предоставляемых гарантий, квалифицированной консультацией продавцов, качеством товаров и т.д., на извлечение максимальной прибыли для поддержания финансовых ресурсов на должном уровне, расширении и поддержании комплекса предоставляемых услуг.
Слабая сторона – это то, чего у фирмы нет совсем или в достаточном количестве по сравнению с другими, или условие, ставящее его в невыгодное положение. Естественно, что необходимо бороться со слабыми сторонами организации, и в примере, представленном на рис. 2 могут быть предложены мероприятия, которые позволят:
Þ Наладить непрерывную систему маркетингового планирования.
Þ Разработать необходимые маркетинговые программы для обеспечения конкурентного преимущества.
Þ Решить проблему информационной недостаточности путем создания единой маркетинговой информационной системы, которая будет использоваться для принятия решений на различных уровнях.
Для любого предприятия основными угрозами являются высокие законодательные требования и неблагоприятные изменения в валютном курсе, которые носят временный характер. Эти угрозы необходимо обязательно учитывать при разработке целей предприятия.
Итак, в результате проведенного анализа (рис.2) мы получили, что:
Þ Отрасль является довольно привлекательной для развития бизнеса.
Þ Емкость рынка огромна и существует прекрасная возможность завоевать признание покупателей.
Þ Необходимо вложение денег в маркетинг.
Þ Продажа горнолыжного снаряжения является наиболее прибыльным направлением деятельности. Полученные прибыли, необходимы для развития фирмы: других ее подразделений, открытие сети розничных магазинов и т.д.
Þ Основное внимание следует уделить борьбе с существующими конкурентами и требованиям и предпочтениям потребителей.
Þ Необходимо изучать потребителей и конкурентов => создать систему постоянного слежения и анализа информации.
Þ Необходимо разработать активную маркетинговую программу, которая позволит устранить все недостатки и угрозы.
Эти тенденции динамичны и обычно вызывают появление проблемных задач, требующих изменения целей деятельности организации и его подразделений. Следует определить возможности (потери) организации, качественно оценить последствия изменений во внешней и внутренней среде, выявить срочность таких управляющих воздействий, как контроль, отсутствие воздействия, отложенное воздействие, немедленное воздействие.
2. Формирование целей организации
На основе выявленных проблемных задач организации (подразделения) формируются цели организации, и определяется соответствие поставленных целей реальным показателям деятельности организации.
Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с внешней средой. Управление системой такого уровня требует определения упорядоченной совокупности целей и задач, т.е целевой функции управления, которая определяет вопросы, которые должна решать организация в своей повседневной деятельности; продукцию, которую она будет производить, и рынки, которые будет обслуживать.
2.1. Формирование миссии и видения организации
Целевая функция начинается с установления миссии и видения организации.
Миссия - это генеральная цель организации, выражающая философию и смысл существования организации. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.
Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.
Наличие миссии позволяет:
Ø Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;
Ø Партнерам и поставщикам понять место, которое стремится занять фирма на рынке;
Ø Сотрудникам почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;
Ø Потребителям продукции со вниманием и заинтересованностью относиться к организации, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией организации;
Ø Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.
Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные требования к миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации:
Ø миссия формируется вне временных рамок, что позволяет считать её «безвременной»;
Ø миссия не должна завесить от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;
Ø в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Миссия направлена на внешнюю среду. В её основе должны лежать задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей;
Ø миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за её воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;
Ø между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.
Задача формулирования миссии включает понимание того, каким именно бизнесом занимается организация. Она позволяет ответить на следующие вопросы:
Ø Кто мы?
Ø Что мы делаем?
Ø Куда мы направлены?
Выбор определения бизнеса (зоны интересов), является жизненно важной задачей для предприятия с целью правильной идентификации направления давления конкуренции. Формулирование миссии — самое широкое по смыслу решение, принимаемое предприятием в рамках долгосрочного планирования. Определение миссии играет важную роль в планировании и управлении, поскольку заставляет руководство подразделений пересмотреть факторы, лежащие в основе их бизнеса, помогает получить широкую деловую панораму деятельности предприятия, сформировать границы допустимого стратегического выбора, а также имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели бизнеса ее сотрудникам) так и вовне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).
Миссия может служить символом предприятия, объединяющая все виды его деятельности (бизнеса), определяющая, что предприятие делает лучше своих конкурентов, т.е. его уникальную компетентность.
Уникальная компетентность — это интенсивно используемый, лежащий в основе всего бизнеса предприятия набор возможностей и технологий, который составляет основу коллективного потенциала предприятия и обеспечивает предприятию уникальные качества и долгосрочные преимущества на рынке, через производственное превосходство; лучшие сервисные возможности; ноу-хау, низкие издержки; высочайшие способности к дизайну; способность выбирать удобные места для розничной торговли; лучшее понимание нужд и вкусов потребителей; более эффективная система продаж и другие.
Уникальная компетентность с трудом поддается копированию, она неявно выражена, находится в сердцевине бизнеса. Является органической частью системы объединяющей менеджмент предприятия с его потенциалом.
Примеры Уникальной Компетентности:
Способность к миниатюризации (Sony)®Walkman, Camcorder, Watchman.
Инновации (3M)®Post-in для заметок, чувствительные к давлению пленки.
Интеграция производства и сервиса (McDonald’s)®быстрая аккумуляция всего нового на рынке.
Таким образом, в миссии отражаются следующие характеристики:
Ø целевые ориентиры на длительный период;
Ø сфера деятельности организации;
Ø принятые в организации главные ценности;
Ø главные отличительные черты, уникальная компетентность и возможности организации в долгосрочном периоде.
Ниже приведены миссии некоторых российских и зарубежных компаний.
ВымпелКом (БИ-ЛАЙН)- российский оператор мобильной связи:
"Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.
Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.
Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.
Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.
Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом."
Мобильные телесистемы(МТС)- российский оператор мобильной связи:
"Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.
Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании."
Компания «ДАРЬЯ»- лидер на рынке продуктов легкого приготовления России:
"Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления."
METRO Cash & Carry - лидер в области оптовой торговли:
"METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.
METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам.
METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов."
СКАЙЛИНК- оператор мобильной связи:
"Мы расширяем возможности мобильной связи, превращая мобильный телефон в многофункциональное устройство, объединяющее качественную передачу голоса и высокоскоростную передачу данных.
Мы стремимся к тому, чтобы стать ведущим оператором в области уникальных технологий телекоммуникаций. Достижения научной и инженерной мысли мы превращаем в комфорт и легкость общения. Вы можете получить свободный доступ к необходимой информации в любой момент времени по вашему желанию. Мы предлагаем вам широкий спектр услуг и решений, дающих уверенность и обеспечивающих комфорт вашей жизни.
Мы развиваемся вместе с вами. Мы стараемся опережать ваши требования и запросы, постоянно совершенствуя услуги и качество обслуживания. Кроме того, мы позаботились о том, чтобы предложить вам максимально экологичные технологии.
Мы хотим, чтобы образ действий нашей компании вызывал доверие, уважение и симпатию общества, партнеров по бизнесу и отдельных клиентов. В нашей компании работает творческий, доброжелательный и ответственный коллектив, в котором ценятся профессионализм и добросовестность."
Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем. Не менее важным моментом целеполагание в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видениятого, чем организация должна стать для общества в обозримый период.
Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.
Видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.
Видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.
Формулировка видения осуществляет высшее руководство, отвечая на следующие вопросы:
- Каким мы хотим видеть нашу организацию в будущем?
- В чем состоит наш бизнес сейчас, и каким он будет в будущем?
- Кто является потребителем нашей продукции (услуг) и на какие группы покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
- Какими способами мы собираемся увеличить ценность нашей продукции для потребителей?
- Какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.
Сформулированное видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
2.2. Основные цели и их декомпозиция. Формирование дерева целей и задач организации.
Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться организация. Цели организации используют для установления стандартов для оценки эффективности организации.
Наукой и практикой управления наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:
-совокупность поставленных задач должна быть необходимой и достаточной для обеспечения полного достижения цели;
- каждая цель должна быть отнесена к организационно обоснованному подразделению, группе или должностному лицу, принимающему решение (точная адресация цели) ( кто, когда, где);
- должны быть определены четкие временные рамки на которые устанавливаются цели - период действия целей;
- цели должны быть достижимыми и мотивировать действия исполнителей в правильном направлении;
- цели должны быть гибкими, т.е. иметь возможность их корректировки при изменении внешней и внутренней среды организации;
- цели должны быть совместимыми. Если мы ставим целью проникновение на новый рынок с новыми товарами, то мы вряд ли сможем в первое время получать большие прибыли;
- цели должны быть приемлемыми, т.е. они должны приниматься всеми участниками процесса производства и реализации продукции и не противоречить желаниям и потребностям общества.
Организация – это многоцелевая системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная взаимосвязь и взаимообусловленность, что позволяет их рассматривать как систему целей организации. Количество и разнообразие целей организации настолько велико, что без комплексного системного подхода определение их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие. На практике используется построение целевой модели в виде древовидной схемы - дерево целей и задач (ДЦЗ), которое позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, получившихся в результате декомпозиции главной цели. Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнение некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин). Под "связностью" графа понимается, что его нельзя разбить хотя бы на две полностью независящих друг от друга системы целей. "Ориентированность" означает, что для двух связанных между собой элементов А и В правильно только одно из утверждений типа "Для выполнения цели А необходимо выполнить цель В" или, наоборот, "Для выполнения цели В необходимо выполнить цель А".
Для формирования ДЦЗ проводится декомпозиция цели для каждого объекта управления, а затем все частные деревья сводятся (сшиваются) в единое ДЦЗ. Для объединения всех целей обычно используют матричную развертку задач.
Составление целей по уровням иерархии (цели организации - цели руководителя – цели подчиненных) позволит определить, нет ли на предприятии несоответствий целей условиям их реализации.
Сформированная система целей позволит:
· выделить организационно обособленные блоки (службы) системы управления, ориентированные на обеспечение определенных целей;
· рационально распределить полномочия и ответственность за достижение целей между уровнями и звеньями аппарата управления;
· определить последовательность и характер работ по достижению конечных целей, определить их связи и координацию;
· сформировать систему оценки и стимулирования труда исполнителей в подразделениях при достижении поставленных задач.
| 0-ой уровень | Общая цель организации | |||||||
      Ключевые цели функциональных подсистем | ||||||||
| 1-ой уровень | Маркетинг | Производство | Персонал | Исследования и разработки | ||||
   ………. | ||||||||
| 2-ой уровень | 2.1 | 2.2 | 2.3 | |||||
   | ||||||||
| 3-ий уровень | 2.1.1 | 2.1.2 | 2.1.3. | 2.2.1 | 2.2.2 | 2.3.1 | 2.3.2 | |
Рис. 3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням ( на примере производства)