Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)
В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики(DirectPolicyMatrix или сокращенно DPM).
| Перспективы отрасли бизнеса |   Удвоить объём производства или свернуть бизнес |  Стратегия усиления конкурентных преимуществ |  Лидер данного бизнеса | |
| Продолжать бизнес с осторожностью или свёртывать производство | Продолжать бизнес с осторожностью | Стратегия риска | ||
 Стратегия свёртывания бизнеса | Стратегия частичного свёртывания | Стратегия генератора денежной наличности | ||
| Конкурентоспособность бизнеса |
Рис. 3. Матрица SHELL/DPM
МатрицаАртураД. Литтла (Arthur D. Little / Life Cycle)
В данной матрице ситуация на рынке описывается от зарождения до старения (поэтому в названии матрицы присутствует понятие «LifeCycle» т.е. жизненный цикл), а конкурентное положение имеет пять категорий – от слабого до доминирующего.
Задача матрицы – установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям.
| Жизнен.цикл | Относительное положение на рынке | ||||
| Доминирующее (ведущее) | Сильное | Заметное (Благоприятное) | Прочное (стабильное) | Слабое | |
| Рождение | 1) Неприбыльное Отказ от инвестирования | ||||
| Рост (развитие) | 1-2) Неприбыльное Избирательное инвестирование | 3) Неприбыльное Очень избирательное инвестирование или отказ от инвестирования | |||
| Зрелость | 1) Умеренно прибыльное Минимальное или избирательное инвестирование | 2) Минимально прибыльное Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования | 3) Неприбыльное Избирательное инвестирование или отказ от инвестирования | ||
| Старение | 1) Прибыльное Минимальные реинвестиции по мере необходимости | 2) Умеренно прибыльное Минимальное инвестирование или отказ от инвестирования | 3) Минимально прибыльное Минимальное инвестирование или отказ от инвестирования | 4) Неприбыльное Отказ от инвестиций |
Рис. 4. Матрица «ADL/LC»(Arthur D. Little / Lifecycle)
Матрица Игоря Ансоффа
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив, стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5)
| Старый рынок | Новый рынок | |
| Старый товар | Совершенствование деятельности | Стратегия развития рынка |
| Новый товар | Товарная экспансия | Диверсификация |
Рис. 5. Матрица И. Ансоффа
Эталонные типы стратегии
· Стратегия концентрированного роста - суть стратегии заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли. Одновременно организация постоянно ищет возможности усиления своих позиций на современном рынке и ведет поиск новых. Примером могут служить стратегии таких организация как "Форд", "Макдональдс", "ГАЗ" и др.
· Стратегия интегрированного роста - данная стратегия предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках.
· Стратегия диверсифицированного роста, которая реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции (от лат. diversification - изменение, разнообразие).
· Стратегия отступления и ликвидации - это стратегия свертывания данного бизнеса. Это может происходить по разным причинам: товар находится на последней стадии жизненного цикла и практически себя изжил; изменились условия внешней среды, которое делает выпуск данного товара не6выгодным, например, рост пошлин, тарифов; износилась технологическая линия, выпускающая данный товар, а организация не имеет возможности закупить новую и т.д. Примеры: свертывание изготовления карет по мере замены их автомобилями или метро ("но метро сверкнул перилами дубовыми"), переход от пишущих машинок к компьютерной обработке текста; замена косточковых счетов калькуляторами.
Типовые стратегии
| № п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | |
| Обратная интеграция | Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья | |
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов | |
| Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках | |
| Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах | |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта | |
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации | |
| Конгломеративная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации | |
| Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей | |
| Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом | |
| Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации | |
| Отторжение | Продажа отделения или части организации | |
| Ликвидация | Продажа всех активов организации | |
| Комбинация | Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий |