Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализируем наиболее распространенные и выверенные практикой стратегии развития бизнеса, проанализируем их применительно к отелю и сделаем выбор наиболее подходящей альтернативы.

Первая группа эталонных стратегий - стратегия концентрированного роста, это когда организация стремится усовершенствовать свой вид продукта или начать производить новый вид, не меняя при этом отрасли.

Вторая группа эталонных стратегий - стратегия бизнеса, которая связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Это стратегия интегрированного роста.

Для повышения конкурентоспособности у отеля нет необходимости в данной стратегии. Существует много слабых сторон внутри организации, которые необходимо усилить, а приобретение собственности и расширение в данном случае не приведут к достижению целей.

Третья группа эталонных стратегий – стратегия диверсифицированного роста, она реализуется в том случае, когда организация не может далее расширятся на рынке.

У отеля есть все предпосылки к развитию, поэтому применение этой стратегии ему не подходит.

Четвертым типом базисных стратегий являются стратегии целенаправленного сокращения. Этот тип стратегий также не является подходящим для «Атриум Палас Отеля».

В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды отеля напрашивается вывод: чтобы добиться повышения конкурентоспособности предприятию необходимо сконцентрировать свои усилия на улучшении существующего положения. Поэтому среди предложенных альтернатив остановим свой выбор на стратегии концентрированного роста.

При выборе этой стратегии организация делает все, чтобы с данным продуктом (в нашем случае – это гостиничные услуги) на данном рынке (рынке гостиничных услуг) добиться лучших позиций.

Этот вид требует для реализации стратегии больших маркетинговых усилий, значит, возникает необходимость и выборе маркетинговой стратегии.

Причина существования отеля заключается в оказании гостиничных услуг высокого класса, соответствующих уровню стандарта 5 звезд. Это наивысший уровень, определяемый, главным образом, качеством предоставляемых услуг. Следовательно, качество становится «философией» менеджмента. Маркетинговая стратегия будет звучать, как «стратегия максимальной цены при высоком уровне качества услуги». Стратегия высоких цен превосходна для идеального бизнеса, предлагающего услуги высшего качества. Отель уже имеет высокие цены, осталось совсем «немного» – достичь услуг высшего качества.

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

«АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЯ»

Для выработки рекомендаций и мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия выделим стратегически важные зоны хозяйствования, где необходимы изменения. Благодаря анализу предприятия было выявлено, что это человеческие ресурсы, производство и маркетинг.

3.1. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию работы персонала отеля

Человеческие ресурсы имеют критическую значимость и стратегически важны для успеха организации и сокращения расхождения между ожиданиями клиента и его восприятием фактически полученных услуг.

Характеристика уровня комфортабельности производится с учетом не только состояния материальной базы отеля, но так же эффективности работы персонала.

Важность роли личности и внутренних отношений в туристических организациях, когда индивидуальная мотивация, творческий подход (креативность), ощущение себя членом команды, осознание значимости конкретной задачи, сочетание работы в группе для выработки и принятия решений могут в совокупности создать удачную или неудачную «культуру» качества предлагаемых услуг.

Мерами, обеспечивающими профессионализм и компетентность работников гостиниц, являются:

- подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли или общественном питании;

- создание системы непрерывного производственного ОБУЧЕНИЯ с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего.

Ценность продукта, получаемого клиентом, создается комбинацией индивидуального вклада, знания своего участка и знакомства с инновациями.

Обучение работников гостиничного сектора является одновременно фактором чрезвычайной важности и способности организаций к развитию.

Необходимо разработать программу подготовки для поступающих на работу с привлечением ведущих специалистов в этой области. Срок данной программы должен составлять около 4 месяцев (в зависимости от предыдущего опыта кандидата на вакантную должность и его уровня знаний). Эта школа может быть платной, так как получение знаний в наши дни – это большая ценность;

- повышение квалификациии продвижение сотрудников компании по карьерной лестнице на основании их заслуг и способностей.

Повышение квалификации может осуществляться через различные курсы вне организации. В отеле можно организовать курсы английского языка для персонала.

Чаще всего решения о проведении обучения принимаются исходя из цели минимизации стоимости самого обучения, а не максимизации выгоды фирмы от этого обучения. Некомпетентность персонала не сможет гарантировать высокое качество обслуживания. Традиционная практика не учитывает затраты, вызываемые потерей одного потребителя и направленные на поиск новых клиентов. Сущность аргументов, дополняющих этот довод, заключается в том, что обслуживание высокого качества увеличивает денежные поступления и снижает себестоимость услуг;

- стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе.

С помощью гибкой системы стимулирования необходимо формировать индекс человеческого развития (развитие повышенной ответственности у обслуживающего персонала);

- повышение заработной платы является необходимым условием для предотвращения текучести кадров, особенно ведущих специалистов.

Если отель хочет удержаться и занимать достойное место на рынке гостиниц, гостиничный продукт должен быть всегда привлекателен для гостя. А хороший сервис обеспечивают высококвалифицированные специалисты, труд которых нужно соответствующе оплачивать, что всегда было и будет дорого.

Необходимо ценить персонал – всех до единого.

- расширить круг участия в оперативных планерках.

Организация проведения оперативных планерок с анализом работы служб отеля, где происходит тесный обмен достижениями, вскрываются проблемы, учитываются пожелания гостей в достижении эффективной работы предприятия. Все это поможет избежать бюрократического, рутинного стиля, лишенного энтузиазма.

Персонал – самый важный ресурс, обеспечивающий непрерывное развитие компании. Причем позитивный вклад в этот процесс вносится только тем сотрудником, для которого важно будущее компании. Только тогда он будет участвовать в поисках улучшения качества услуги, когда его работа и то обстоятельство, что он является частью коллектива и сотрудником компании, является важным для него.

Одним из способов участия персонала в управлении служит организация самоуправляющихся рабочих групп без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев. Такая организация управления персоналом основана на некоторых фундаментальных допущениях: персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать оператору, как ему надо действовать»; он способен оказывать услуги клиенту; при хорошем обслуживании клиента он получает определенные преимущества; менеджер ему доверяет, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не за счет личности оператора, а за счет организации системы. Надо сказать, плюсы этой модели, как для клиентов, так и для компании очень велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, постоянное улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой – персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.

Чтобы удостовериться в эффективности данного метода, можно дать шанс одной из точек питания «Атриум Палас Отеля». Выберем для эксперимента «Венское кафе», коллектив кафе отличается наибольшим опытом, более слаженной и оперативной работой.

Практика, время и усердие способствуют исчезновению ошибок.

3.2. Разработка рекомендаций и мероприятий по эффективной

Организации обслуживания

Производством для предприятий гостиничной индустрии является так называемое производство оказания услуг.

Сочетание продуманной системы обслуживания со здравым смыслом и личной инициативностью персонала – важные составляющие первоклассного сервиса.

Повышение расходов на зарплату может быть обоснованным, если за этим следует повышение производительности труда персонала. Менеджеры разных уровней должны постоянно проверять ход работы с тем, чтобы в перспективе улучшить трудовой процесс и повысить его производительность, модернизируя аппарат управления, повышая квалификацию персонала. При этом цель должна состоять не в том, чтобы побольше «выжать» из сотрудников. Точный анализ хода работы должен способствовать облегчению труда, чтобы достичь лучших показателей качества обслуживания гостей.

Эффективную работу персонала отеля обеспечивает выполнение одной из основных задач менеджмента – организовывать и объединять.

Мероприятия и рекомендации: перспективное планирование должно учитывать расширение штата официантов.

Это мероприятие позволит исключить экономию на человеке труда, а также принцип «на пределе возможного»:

- организация обслуживания номеров круглосуточно с помощью введения ночной смены рум - сервиса (обслуживание официантами);

На сегодня обслуживание номеров осуществляется подразделением Отдела питания и напитков – рум - сервисом. Часы работы этого подразделения: с 9⁰⁰ до 22⁰⁰. Ночью эта обязанность возлагается на «Сити-бар», где порой за одну ночь приходится обслуживать до 40 гостей и заказ в номер отнести иногда бывает просто некому. Мало того, бар работает до 5 утра, если гость пожелает что-нибудь в шестом часу утра, его просьба просто не будет удовлетворена. Работник Службы приема и размещения вынужден ответить отказом. Это обстоятельство не является соответствующим уровню отелей стандарта 5 звезд.

Предлагаю организовать 3 смены работы рум- сервиса по одному человеку: 8⁰⁰–16⁰⁰, 16⁰⁰-24⁰⁰, 24⁰⁰-8⁰⁰с гибким графиком работы. Все это время обслуживающий персонал должен работать быстро, эффективно и радушно.

Объекты обслуживания службы номерного фонда представляют динамичную, импульсивную ситуацию, которая в любое время суток требует достижения покоя и радости по принципу «здесь и сейчас»;

- проведение менеджером Отдела питания и напитков ежедневного анализа обстановки и планирование работы в соответствии с требованиями в целях оперативного обслуживания в период массового заезда гостей;

- планирование и контрольраспределения рабочих мест в согласовании с ожидаемым объемом оборота предприятия сегодня решает успех или неудачу менеджмента персонала гостиниц;

- организация вспомогательной силы для обслуживания банкетов путем расширения штата официантов.

Сейчас банкеты обслуживают официанты из разных точек питания отеля. Работники часто вызываются в законные выходные дни, это обстоятельство не учитывается должным образом при оплате труда, что также отрицательно влияет на мотивацию сотрудников для успешной работы. Предлагаю нанять вспомогательную силу для использования в часы пик или в случае непредвиденной болезни сотрудника и оплачивать их труд за каждый час. Это могут быть студенты, для которых удобен ненормированный рабочий день, прошедшие специальную подготовку;

- применение гибкого рабочего времени.

Преимущества гибкого рабочего времени для сотрудника:

- возможность влиять на определение рабочего времени;

- рабочее время может организовываться в соответствии с потребностями индивидуально;

- оптимальное распределение рабочего времени;

- участие в принятии решений по составлению графиков работы;

- возможность перехода на частичную работу без угрозы карьере;

- свобода действий без финансовых потерь.

Преимущества гибкого рабочего времени для предприятий (работодателей):

- растущая результативность работы сотрудников благодаря выполнению их пожеланий о свободном времени;

- рациональное расходование времени;

- сокращение текучести кадров;

- возможность приспособления к колеблющейся загрузке (занятость номеров, ресторана);

- повышение персональной ответственности сотрудников за организацию рабочего времени;

- сокращение перехода хороших сотрудников на более привлекательные (в плане рабочего времени) предприятия;

- улучшение имиджа профессий, связанных с гостиницами и ресторанами, для всей отрасли в целом.

Гибкая организация рабочего времени предоставляет множество возможностей для самостоятельного распоряжения своим рабочим и свободным временем.

Проведение полной комплектации сервизной всем необходимым.

Сервизная– это помещение для хранения посуды. Ее укомплектование всем необходимым является залогом быстрого и эффективного обслуживания. Бой посуды предлагаю производить за счет резервного фонда предприятия, либо за счет специально созданного для этих целей фонда. Бой посуды в данной индустрии – это вполне оправданные издержки производства. Сейчас эти списания стараются производить за счет персонала. Этот факт очень сильно отражается на, и без того, невысокой заработной плате, что также является плохим стимулом для эффективной работы людей.

Главная ошибка Отдела питания и напитков заключается в том, что внешней стороне обслуживания уделяется больше внимания, чем всему комплексу ресторанного сервиса.

Предлагаемые мероприятия:

- обеспечение безупречной исполнительности заявленного меню.

Этого можно добиться благодаря строгому контролю наличия продуктов со стороны Шеф-повара и своевременной заявки на их поставку в Службу снабжения, которая, в свою очередь, обязана наладить эффективные отношения с поставщиками. В случае, когда непредвиденные обстоятельства все же оказались сильнее, Шеф-повар должен проинформировать заблаговременно все точки питания. Здесь уже начинается роль официанта. От того, насколько официант компетентен в вопросах предлагаемой кухни, состава блюд, умении предложить достойную замену, будет зависеть удовлетворенность гостя;

- ориентация на многочисленного потребителя определяет устойчивость в развитии ресторанного сервиса.

Это скорее вопрос, косаемый маркетинга, но все-таки имеющий непосредственное отношение к деятельности службы питания.

Доступность - это категория не только экономического плана, она отражает культурно-социальную направленность с достижением клиентурного порядка. Ресторанный сервис, как и другие виды человекосберегающих форм сервиса, устремлен к повышенному коэффициенту полезности, а не дороговизны и бессмысленного блеска.

Предлагаю пересмотреть цены на блюда и напитки, соотнеся их с реальной стоимостью продукта. Например, цена на свежий морковный сок (0,2л) =170 руб. Себестоимость такого напитка составляет от силы 15 руб.

Ошибки в ресторанном сервисе – это снижение «индекса человеческого потенциала» (отсутствие профессионализма). Туристы – категория посетителей непостоянная, одна группа сменяет другую, что может породить соблазн халатности, неоправданной дороговизны – все это может привести к снижению имиджа гостиничного хозяйства. Следует помнить, что система сервиса начинается там, где учитывается специфика индивидуального, его реальности и возможности.

Пользуясь сегодняшней популярностью кофеен, нельзя не воспользоваться этой возможностью:

-расширение кофейной карты в точках питания;

- воспользоваться консультацией специалиста из мира музыки, а также провести опрос посетителей по музыкальному сопровождению ресторана, кафе и бара.

Этот момент играет большую роль в создании хорошего настроения у гостей, желании вернуться сюда непременно.

Рекомендации и мероприятия по управлению качеством услуг

Провалы в сфере маркетинга могут препятствовать успеху компании или даже привести к ее полному краху.

К маркетингу следует подходить со стратегической точки зрения, смотреть вперед, так как в случае потери территории, ее трудно будет возвратить. Самодовольных и опрометчивых подстерегают многие опасности.

Успешная маркетинговая стратегия зависит от способности и видения тех людей, которые разрабатывают стратегию.

Выбранная маркетинговая стратегия «Атриум Палас Отеля» нацелена на увеличение прибыли путем создания максимальной полезности для потребителя. С ее помощью отель постарается повысить свою конкурентоспособность. Максимальная полезность для потребителя будет заключаться в высоком качестве предоставляемых услуг.

Повышение уровня открытости рынка услуг и обострение конкуренции среди предприятий индустрии гостеприимства ставят перед ними задачу постоянного повышения качества услуг и их привлекательности для клиентов. Фактор меняющегося потребления и потребителя, рост его искушенности выдвигают вопросы повышения качества на передний план.

Под качеством понимают свойства и характерные особенности услуги, вызывающие чувство удовлетворенности у потребителя, или отсутствие недостатков.

Сложилась тесная связь понятия качества и ценностей, где под ценностями следует понимать определенную потребительскую значимость услуг. В данном случае предполагается высоко оценивать качественные услуги, однако следует учесть, что не всегда высоко оцененные услуги являются в полной мере качественными.

В ряде случаев качество ассоциируют с повышенным комфортом, роскошью или услугами класса люкс. Такой подход вряд ли можно считать, так как можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить за очень высокую. Следует учитывать, что качество услуги – это не только ее содержание, но и форма предоставления.

Управление качеством как процессом в индустрии гостеприимства подразумевает:

- точную формулировку значения понятия качества применительно к каждому конкретному предприятию;

- понимание управленческим персоналом различия между понятиями качества и ценности;

- восприятие качества как процесса, подразумевающее непрерывность усилий по удовлетворению потребностей клиентов;

- понимание связей между качеством и корпоративной культурой.

Все эти составляющие являются ключевыми элементами процесса управления качеством, так как влияют на постановку целей предприятия и работу каждого отдельного его сотрудника.

В настоящее время усиливается роль управления качеством в системах управления. Это объясняется рядом причин. Во-первых, качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности.

Во-вторых, систематизированное управление качеством дает гарантии безопасности и экологичности продукта.

В-третьих, специфика сложившихся взаимоотношений между производителем и заказчиком услуг включает в себя обязательную оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что является для заказчика гарантией стабильности качества предоставляемых товаров и услуг.

В «Атриум Палас Отеле» управление качеством основывается на стандартизации. Помимо использования ГОСТов по гостиничному бизнесу, на предприятии разработаны свои профессиональные стандарты поведения. Эти стандарты не обеспечивают полезное влияние на персонал.

Предлагаемые мероприятия:

- внедрения механизма делегирования полномочий персоналу.

В мероприятиях по улучшению работы персонала было отмечено, что организация самоуправляющихся рабочих групп имеет массу плюсов. Одним из таких плюсов является повышение качества предоставляемой услуги. Было предложено испытать это метод на «Венском кафе». Продолжим эту идею: необходимо наделить ответственностью за решение проблем гостей служащих кафе. Проблемы должны будут решаться немедленно (в рамках своих полномочий), а не тогда, когда об этом узнает руководитель. Такая система предполагает риск для управленческого звена.

Какие плоды принесет внедрение данной системы:

- помощь руководству в осуществлении поиска и подготовки квалифицированных кадров;

- привитие сотрудникам навыков работы по корпоративным стандартам;

- возможность сокращения оперативных издержек;

- возможность сокращения текучести кадров.