Специфика консультационной деятельности в России

В конце 80-х — начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и ау-диторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немно­гочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и ауди­том. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки». Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.

В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подраз­деления, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруд­нений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно пре­стижное имя — и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуа­ция для западных фирм в России более сложная.

Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы между­народной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придер­живаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «кон­салтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, постав­ленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу «каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали под­разделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.

В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не распола­гают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях рос­сийской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управ­ленческому консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения спе­циалистов по стратегическому планированию, реорганизации оргструктур, разработке информационных систем поддержки решений.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индиви­дуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию опре­деленных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетин­га и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся кон­сультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платеже­способность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возмож­ности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее время рынок управленческого консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд про­блем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы дан­ный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понят­но, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватиза­ции, инвестиций, управления финансами, налогообложения — т.е. перед предпринимателя­ми стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 года вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых про­цессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации.

Рассмотрим специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентных отношений, а также внеш­них, по отношению к консультационной деятельности, условий в России.

Клиент

1. Сложность решаемых проблем. В мире отсутствует опыт трансформации гро­мадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией про­изводства в развитое государство с рыночной экономикой.

Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию: основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы разви­тия, вызванные сходными причинами.

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Ос­новной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляе­мость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осу­ществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских пред­приятия, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции — силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития органи­зации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рас­сматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно ор­ганизовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства.

Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов. На За­паде работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффектив­ность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении про­изводительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2—3%, у нас же в расчет принимаются только 50 — 100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас — о кардинальной перестройке и изменениях.

2. Неквалифицированный спрос на консультационные услуги как следствие отсут­ствия рынка консультационных услуг.

3. Отсутствие института внутренних консультантов. В России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для мно­гих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консульта­ционного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех кон­сультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и кото­рые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет.

4. Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление.

5. Отсутствие у клиента информации о возможностях консультирования.

6. Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов.

7. Отсутствие у клиентов большого опыта работы в условиях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке.

Консультант

1. Непрофессионализм консультантов.

2. Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов.

3. Отсутствие единых ценностей среди консультантов, нежелание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс кон­сультантов.

4. Консультанты в России исследуют трудности, а не возможности, как на Западе.

5. Использование специфических методологических средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игро­вых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовле­творение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого мышления, повы­шается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют едино­временного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач.

6. Неразвитость системы профессионального обучения. Серьезной проблемой управленческого консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие сис­темы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями: освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и по­верхностные контакты; переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультацион­ном режиме; переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно пополняются выпуск­никами ВУЗов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о со­временной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по спе­циальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д.