Поиск идей для возможных решений

Консультант составляет контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения:

1) чего следует добиться с помощью новых мер, т.е. какого уров­ня производительности, какого качества продукции, каких новых изделий, видов услуг или родов деятельности;

2) чем новая ситуация будет отличаться от прежней — видами изделий, услуг или деятельности; методом; оборудованием; место­нахождением;

3) будут ли результаты иметь долгосрочный характер — меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вер­нуться к текущей практике ведения дел;

4) какие трудности возникнут — сопротивление со стороны служащих, опасные условия труда, перепроизводство, нехватка ма­териалов;

5) кого и как затронут изменения — готовы ли служащие их при­нять, что следует сделать, чтобы подготовить их, следует ли изменить что-либо в других местах;

6) каково наилучшее время для осуществления изменений - в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового периода, в начале нового календарного года или в любое время.

Таким образом, этап планирования действий начинается с поис­ка идей относительно возможных путей решения проблемы. Цель выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприя­тия по одному предложению.

Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, напра­вить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко мо­жет зайти этот поиск: должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрас­ли хозяйства и страны; нужно ли изучить техническую литературу.

Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто при­бегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно при­менявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:

• предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;

• коллеги по консультантской организации, работавшие в ана­логичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);

• изготовители оборудования, которые могли внести усовершен­ствования;

• сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом; организации, готовые поделиться своим опытом.

В процессе поиска путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использо­вать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т.д.

Огромное значение для выработки путей решения проблемы имеет творческое мышление, которое можно определить как связывание вме­сте предметов и идей, которые ранее связаны не были, чтобы найти или разработать что-то новое. Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1) подготовка — сбор всех известных фактических данных; ис­пользование конвергентного (аналитического) мышления, насколь­ко это возможно; определение проблемы с различных сторон, т.е. разные ее формулировки;

2) мыслительные усилия — использование дивергентного мыш­ления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации, т.е. разочарованию (фрустрация — важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творче­ского мышления; за ней обычно следует выработка действительно удачных идей);

3) инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами; за это время слабеет эмо­циональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи;

4) озарение — происходит вспышка озарения, дающая ответ и позволяющая найти решение рассматриваемой проблемы;

5) оценка — анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.

К методам творческого мышления относятся следующие.

Метод «мозговой атаки» позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Он наиболее распространен и широко применяем. Основной недостаток — то, что оценивать приходиться все идеи.

Метод синектики схож с «мозговой атакой». При этом методе проблема рассматривается группой примерно из девяти человек, «кли­ент», который ее выдвинул, объясняет ее, а участники предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» анализирует вариант и говорит, что ему в нем нравиться, а что нет. Затем выдвигаются но­вые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение;

Метод разложения на части состоит в том, что не делают пере­чень основных характеристик идеи, а рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования.

Метод принудительных взаимосвязей помогает выявить все воз­можные связи: берутся объекты или идеи и выявляется, сколько существует различных комбинаций для получения нового объекта или идеи.

Морфологический анализ использует матричный способ получе­ния решений. Все переменные заносят в матрицу, и их пытаются комбинировать их по-новому.

Латеральное мышление — это особый творческий метод изуче­ния проблемы. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и все больше вдаваться в детали, что означает вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, в том числе тех, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это и называ­ется латеральным (боковым) мышлением.

Опросные листы — служат в качестве указателей идей. Они мо­гут касаться конкретной области или быть общими. Хорошо извес­тен обобщенный опросный лист Осборна с такими подзаголовками: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифици­ровать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комби­нировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «дневных грез» предлагается, если длительная интенсив­ная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «группового гения» позволяет собрать в одной группе не­сколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, чтобы иметь возможность сочетать разные методы.

Независимо от того, какой метод применяется, консультант дол­жен придерживаться следующих трех правил:

• воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи;

• быть раскованным — чем безумнее идеи, тем лучше результаты;

• работать с большим количеством идей — чем их больше, тем лучше (можно использовать перекрестное опыление — ком­бинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими).

2. Разработка и оценка альтернативных вариантов

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколь­ко альтернатив, сначала следует тщательно разрабатывать решения, и вести планирование по всем альтернативам, которые вошли в список. Работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или «эскизном», уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая пред­варительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что кли­ент желает заниматься двумя или более вариантами.

Другая возможность — разработать сначала альтернативное ре­шение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.

Оценка альтернатив не разовая акция, предпринимаемая в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и ана­лизируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно оста­навливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

• индивидуальные альтернативы редки, и в большинстве случа­ев приходиться сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

• количество критериев велико, и если основным критерием отвечают все альтернативы, то приходится принимать решения по другим;

• некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды - социальные, экономические и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

• оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);

• в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при от­сутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы специалисты не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями. Например, можно использовать группу экспертов (из организации-клиента или другой) для оценки отдельных критериев по шкале баллов. Полученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели (в том числе при анализе решений).

Шкала может иметь следующий вид:

• крупное улучшение — 10 баллов;

• значительное улучшение - 7 баллов;

• некоторое улучшение - 4 балла;

• без изменений - I балл;

• некоторое ухудшение - минус 2 балла;

• значительное ухудшение - минус 5 баллов.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубы­точности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвести­рованный капитал, метод линейного программирования, анализ ре­шений и пр.