Определение туризма. Типы туристов. Виды и формы туризма.

Основные этапы развития менеджмента, их характеристика.

Первый этап развития менеджмента:

I период развития менеджмента - древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 - 2800 гг. до н.э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.).

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако данный обзор позволяетв какой-то мере составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новейшей науки - менеджмента. Таким образом, проанализируя события развивающиеся в древнем периоде можно охарактеризовать как зараждени менеджмета как науки. Мы рассмотрели начальный этап развития мененеджмента в период его зараждения.

Второй этап развития менеджмента

II период развития менеджмента - индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к тому времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. Это был второй этап развития менеджмента.

Четвертый этап развития менеджмента

Рисунок 4.1. Функции управления

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Принципы менеджмента.

сочетание научности и творчества: заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках, но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использовать принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;

 целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;

 сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы с одной стороны, а с другой - разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

 последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и, как следствие, затягиванию выполнения задач (например, сначала следует определить необходимый штат сотрудников, а после этого заполнять вакансии, а не наоборот). Некоторые работы имеют циклический характер - повторяются периодически, (например, периодически или непрерывно должны проводиться маркетинговые исследования покупательского спроса или составляться планы работы предприятия на будущий год);

 непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида (например, инженерный проект, на который затрачиваются значительные средства, должен быть реализован на практике, т.к. иначе работа данного сотрудника будет ненужной, а затраты напрасными);

 сочетание централизованного руководства и самоуправлениявыражается в принятии решений на местах в соответствии с распоряжениями и указаниями менеджера;

 концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, а, следовательно, увеличивается эффективность работы;

 обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, т.к. подобная ситуация сопряжена с произволом руководящих лиц, но диспропорция в обратную сторону подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, т.к.инициатива оказывается наказуема;

 состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения работника, достигшего наиболее высоких результатов;

 предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений основывается на том, что при участии в данном процессе руководителей (работников) разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем то, которое в приказном порядке спускается от руководства.

а.Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.
б.Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.
в.Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение.
г.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.
д.Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.
е.Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.
ж.Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.
8.Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.
и.Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь к.Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.
лСправедливость. Сочетание доброты и правосудия.
м.Стабильность рабочего места для персонала.
н.Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.
о.Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации

Контракт на управление

Под контрактом на управление подразумевается письменное согласие, заключаемое между собственником предприятия индустрии гостеприимства (гостиницы, рестораны) и физическим или юридическим лицом, специализирующемся в управлении подобными предприятиями.

Составными частями контракта на управление являются.

-. Лишение прав собственника предприятия индустрии гостеприимства вмешиваться в процесс управления на срок действия контракта.

- Возложение на собственника предприятия оплаты всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение от ответственности обладателя контракта на управление за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.

- Заключение контракта на управление предусматривает интервалы времени в 5, 10 или 20 лет.

- Размер управленческого вознаграждения определяется по размерам валового дохода или чистой прибыли. Величина вознаграждения определяется от 2 до 4,5 % от валового дохода или чистой прибыли (некоторыми контрактами предусматривается в первый год 2 %, во второй – 2,5 %, в третий и последующие годы – 3,5 % от величины показателей, указанных выше).

-. Условия возобновления контракта.

7. Досрочное прекращение контракта. Эти правовые последствия наступают в случае невыполнения одной из сторон условий контракта в течении законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, совершенных противоположной стороной. Эти же последствия наступают, когда одна из сторон признается банкротом либо передает уставный(собственный) капитал кредиторам за долги. К подобным последствиям приводит и постановление властных структур о приостановлении или отзыве лицензии на право осуществления гостиницей и свойственных ей функций. Контракт прекращается и по обоюдному желанию [23].

Аренда

Аренда как организационная форма управления гостиницами стала использоваться в гостиничном бизнесе в 50-е–60-е годы. В настоящее время она почти не применяется. Основой арендных отношений является договор с перечнем обязательств обеих сторон (арендатор и арендодатель), а также определением ее срока. Особую популярность аренда предприятий индустрии гостиничного сервиса имела в РФ в 90-е годы, перед их приватизацией. В соответствии с программой приватизации подавляющее число этих объектов, не получив возможности продления договора аренды, были приватизированы.

18. Сущность и виды сервисного обслуживания. Критерии сервисного обслуживания.

А.Сервисное обслуживание потребителей товара — это совокупность работ, выполняемых службой сервисного обслуживания организации-изготовителя с целью обеспечения правовой защищенности и социально-экон мической удовлет оренности покупателя в результате испо ьзования им приоб етенного товара.

Перечислим основные виды сервисного обслуживания.

а. Сервисудов етворения потреб тельского спроса, предс авляющий собой комплексную харак еристику уровня обслуживания потребителей, определяется следующими показателями: время, частота, готовность, безо казность и качество поставок, готовность обеспечения комп ектности и проведения погрузочно-разгрузочных работ.

б. Сервис оказ нияуслуг произво ственного назначения охватывает совокупность предлагаемых видов сервисного обслуживания, т. е. набор услуг, предо тавляемых потребителю с момента заключения договора на покупки (или совершения покупки) до момента поставки товара.

в. Сервис после родажного обслуживания включает совокупность предо тавляемых услуг, необходимых для обеспечения эффективного функци нирования товара в существующих условиях в течение всего его жизненного цикла. Сервис после родажного обслуживания осуще твляется как до, так и после продажи товара и включает следующие основные мероприятия:

• определение требований к после родажному обслуживанию потребителей товара на стадии его разработки (совместно с основными потребителями);

• определение услуг, предо тавляемых потребителю после продажи товара;

• установление порядка после родажного обслуживания потребителя товара в процессе обсуждения договора его поставки;

• подготовка персонала для проведения работ по техническому обслуживанию и ремонту товара, подготовке необходимой документации;

• организация обеспечения потребителя запасными частями и инструментами, необходимыми для осущ ствления после родажного обслуживания;

• управление (планирование, учет, контроль, мотивация, регулирование) после родажным обсл живанием потребителей товара;

• подготовка необходимой инфра труктуры для обеспечения после родажного обслуживания;

• разработка системы замены товара на новую модель, утилизация старой модели.

г. Сервисинфор ационного обслуживания потребителейхарактери-зуется сово упностью информации, предо тавляемой изго овителем потребителям о товаре и его обслуживании, методах и принципах, технических средствах накопления, обработки, хранения и передачи информации.

д. Сервисфинансово-кредитного обслуживания потребителей представляет собой совокупность вариантов оплаты покупки, систему скидок и льгот, предо тавляемых потребителям.

Здесь следует расс атривать различные формы кредита: а) в зависимости от ссуженной стоимости (товарная, денежная и смешанная); б) в зависимости от того, кто является кредитором: банковская, коммерческая, государственная, международная, гражданская, производственная, потре ительская структура; в) в отдельных случаях следует расс атривать следующие формы кредита (прямая или косвенная, явная, скрытая, апробированная, новая, основная, дополнительная, развития и др.)1.

Качество сервиса потребителей товаров можно повысить, применив компоненты научного обоснования системы (законы, научные подходы, принципы, методы), которые изложены в разд. 1.3. Подробно они рассм триваются в учебнике автора «Управ енческие решения»2. В данной работе нет подхода ценителя экск юзивного сервиса — это подход покупателя к приобретению товара (услуги), ожидающего, что:

изготовитель на стадии страт гического маркетинга изучил его потециальную потребность;

б) разработчик и изготовитель применили научные методы управления;

в) продавец честен и профессионален;

г) документация (стандарты, сертификаты, инструкции и т. д.) объективно отражает уровень качества товаров и услуг, безопасность, ресур оемкость в сфере потребления и другие параметры;

д) изготовитель, посредники, торговая и сервисная оргаизации сотрудничают не временно, а являются постоянными професс ональными партнерами, стремящимися качественно, с минимальными затратами, своевременно и культурно удов етворить потребности потребителей;

е) власть защитит покупателя от несправедливости.

Б. Критерий «номенклатура и количество» сервисного обслуживания хара теризует количество отказов покупателей от уже оформленной покупки или какой-либо услуги в общей массе покупок или услуг за анал зируемый период. Оценка критерия осуще твляется путем сравнения отно ительной величины критерия у продавца со средн рыночным значением. Например, по первому виду сервисного обслуживания — сервису удовл творения потреб тельского спроса — средн рыночное значение этого критерия равно 3 % отказов от объема оформленных продаж за анал зируемый период, а у отдельного продавца — 4 %. Значит, последнему необходимо принимать меры по улучшению этого критерия путем улучшения качества сервиса и других факторов конкурентос особности товара.

Любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки реко ендуется подразделять на пять зон:

а критерий больше верхнего предела (например, 3- или 5-процентного уровня); ,

б) критерий меньше верхнего уровня;

в) критерий равен средн рыночному значению данного критерия;

г) критерий больше нижнего предела (находится между средн рыночным значением и нижним пределом);

д) критерий меньше нижнего предела (

Классификация потребностей

Существует множество классификаций потребностей. Первая классификация разделяет все потребности по происхождению на две большие группы - естественные и культурные (Рис. 17.2). Первые из них запрограммированы на генетическом уровне, а вторые формируются в процессе общественной жизни.

Вторая классификация (по уровню сложности) разделяет потребности на биологические, социальные и духовные.

К биологическим можно отнести стремление человека поддерживать свое существование (потребность в пище, одежде, сне, безопасности, в экономии сил и пр.).

К социальным потребностям относится потребность человека к общению, к популярности, к господству над другими людьми к принадлежности к определенной группе, в лидерстве и признании.

Духовные потребности человека – это потребность познать окружающий мир и себя самого, стремление к самосовершенствованию и самореализации, в познании смысла своего существования.

В. Следовательно мотив личности – это и потребность, и цель, и намерение, и побуждение, и свойство личности, детерминирующие поведение человека. Каковы же структура, параметры и функции мотива?

Классификация мотивов

Общепризнано отсутствие единой и удовлетворяющей всех классификации мотивов. Классификаций мотивов ровно столько, сколько существует оснований для их классификации.

Одним из таких оснований может быть содержание потребностей. С этой точки зрения выделяют биологические и социальные мотивы, мотивы достижения и избегания неудачи, самоуважения и самоактуализации.

Выделение личных и общественных мотивов, эгоистических и общественно-значимых, идейных и нравственных значимо связано с установками личности.

Различают мотивы по видам деятельности: мотивы общения и игры, учения и профессиональной деятельности и по времени проявления: постоянные (действующие на протяжении длительного отрезка жизни), ситуативные (обусловленные содержанием и длительностью ситуации) и кратковременные (в течение ограниченного интервала времени).

По силе проявления мотивы разделяют на сильные, умеренные и слабые, а по степени устойчивости на сильно-, средне- и слабоустойчивые

Основные понятия теории мотивации и ее развитие.

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способ­ствующих выполнению определенной задачи, направленной на до­стижение целей предприятия.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнерге­тический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое застав­ляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно свя­зано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызываю­щее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вы­рабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удов­летворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выде­ляют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум и др.);
• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:

• физиологические потребности (уровень 1);
• потребность в безопасности (уровень 2);
• социальные потребности (уровень 3);
• потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);
• потребность в самовыражении (уровень 5).

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

• потребности делятся на первичные и вторичные и образу­ют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Процессуальные теории мотивации.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 19. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.

Рис. 20. Теория ожидания

Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

• от природы ленив, не хочет работать;
• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

Теория трудовых установок А. Гастева

Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является

отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.

Системы мотивации.

Система мотивации сотрудников – комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста.

В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

а. Плату за работу и производительность.

б. Продолжение выплат при нетрудоспособности.

в. Отсроченный доход.

г. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.

д. Плату за нерабочее время.

е. Продолжение выплат при утрате работы.

ж. Продолжение выплат на супруга (семью).

з. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

а. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.

б. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.

в Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.

г. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.

д. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.

е. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.

ж Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

а. прояснение целей бизнеса,

б. формирование рабочей группы,

в. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,

г презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,

д. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.),

е. создание системы премирования,

ж. создание некомпенсационной системы мотивации,

з. подготовка регламентирующих документов,

и. презентация системы руководителям и сотрудникам,

к. внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,

л. внедрение системы мотивации в компании,

м. мониторинг результатов, внесение изменений.

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.

Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически коллективный разум не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.

Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента – ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг д. Протокол совещания.

Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг е. Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?

Деловые переговоры. Подготовка деловых переговоров. Проведение переговоров. Анализ деловых переговоров.

Все это свидетельствует о том, что переговоры, направленные на достижение договоренностей, - процесс многогранный и включает в себя несколько стадий:

подготовка к переговорам (включая и определение проблемы, требующей решения);

определение потребностей и целей;

отбор материала и фактов;

выявление интересов сторон;

определение зоны пересечения интересов ("зоны решения");

определение объективных критериев;

формирование предложений и их вариантов;

стратегическое планирование;

тактическое планирование;

маневры и система убеждения;

выдвижение запасных вариантов;

анализ результатов достигнутых соглашений и д

В ходе подготовки переговоров необходимо стремиться к реализации главной цели - усилить желание партнеров к непосредственным контактам. Плохо подготовленные и проведенные переговоры, неверно принятые решения и соглашения могут лишь усугубить разногласия сторон, усилить конфликт.

Такова цена ошибки на стадии подготовки переговоров. Предварительная подготовка к переговорам во многом создает конкурентные преимущества еще до переговоров. Влиять можно лишь тогда, когда знаешь о партнере всё или почти всё.

Во время подготовки к деловой встрече со всей тщательностью необходимо определить ее программу, очередность вопросов, выносимых на обсуждение, определить, какие из них должны решаться на стадии предварительного обсуждения, какие за столом переговоров.

Получение достоверной информации имеет важное значение на начальном этапе подготовки к переговорам. Необходимо собрать всю имеющуюся информацию о партнере по переговорам: серьезный, солидный, надежный, старый, проверенный, перспективный. Тщательно продумать цели и задачи, которые предполагается решать за столом переговоров

Существенные различия в понимании целей и ожидании результатов (различия в оценках, что выгодно, рентабельно, прибыльно, доходно) вероятнее всего приведёт к охлаждению интереса сторон уже на начальном этапе ведения переговоров. В этом случае трудно рассчитывать на позитивное решение проблемы и успешное завершение переговоров, поскольку у другой стороны будут формироваться иные оценочные категории: ненадежная операция, непродуманно, невыгодно, нерентабельно, слишком высокая цена.

Во время подготовки к деловой встрече со всей тщательностью необходимо определить ее программу, очередность вопросов, выносимых на обсуждение, определить, какие из них должны решаться на стадии предварительного обсуждения, какие за столом переговоров.

Нередко возникает ситуация, когда переговоры начались, а стороны еще не готовы к совместному обсуждению, поиску взаимоприемлемых решений. Отсутствие результата на переговорах не всегда следует воспринимать как неудачу. Переговоры, если даже и заканчиваются без определённых соглашений, тем не менее могут выполнять и другие функции, например, координации совместных действий сторон в будущем.

Такие переговоры носят характер предварительного ознакомления с позицией сторон и на них реализуется информационная функция переговоров. Более того, переговоры без достигнутого результата тем не менее расширяют понимание обсуждавшихся проблем, позволяют лучше понять позиции сторон, установить личные отношения, т.е. реализовать и еще одну функцию переговоров - коммуникативную.

Как правило, участники предстоящих переговоров не раскрывают свои заготовки, этапы подготовительной работы, которые чаще всего остаются неизвестными для другой стороны. Совместно участники переговоров обсуждают, помимо определения предмета и круга вопросов, место и время их проведения и уровень руководителей и количество представителей договаривающихся сторон.

Вопрос о равном соответствии служебного положения руководителей делегаций имеет принципиальное значение, если переговоры проходят с иностранными партнерами.

Вопрос о месте переговоров не должен казаться простым и малозначащим. Он имеет важное значение, поскольку с ним возникает проблема конфиденциальности переговоров.

Предмет и круг вопросов, выносимых на переговоры, составляет основу переговорной концепции (или позиции) стороны. Он включает и анализ возможных вариантов решений.

Все материалы подготовительной работы должны быть собраны в досье переговоров, в которое включаются и все документы, согласованные на предварительной стадии подготовки, а также необходимые справочно-информационные источники.

Предварительная подготовка к переговорам во многом создает конкурентные преимущества еще до переговоров. Влиять можно лишь тогда, когда знаешь о партнере всё или почти всё.

Самоменеджмент (или таймменеджмент) — техника правильного использования времени. Самоменеджмент помогает выполнять работу