Этапы оказания управляющего воздействия.

Включает в себя:

• Доведение документов до исполнителя

Цель: приступить к решению проблемной ситуации. В этап доведения документов до исполнителей полностью входит подобная процедура делопроизводства (документооборота). Важно не только своевременно передать документы заинтересованным лицам, но и побудить их к эффективному выполнению принятого решения.

• Ликвидация проблемной ситуации.

Цель: устранить выявленную проблемную ситуацию. Этапом ликвидации проблемной ситуации завершается управленческий цикл. Как и на предыдущих этапах, выполняемые в процедурах работы взаимно проникают одна в другую и дополняют их.

44.Анализ проблемной ситуации как этап подготовки управленческого решения.

Цель анализа проблемной ситуации выявить существо проблемной ситуации.

На этапе анализа проблемной ситуациинаучное обеспечение процесса направлено на выявление инструмента для проведения работ: методов анализа, нормативных показателей. Кроме этого в состав научного обеспечения входит и выполнение самого анализа.

В этой же процедуре проводится строительство сценария проблем на основе всех возможных ее причин, с последующим уточнением на основе результатов выполнения других процедур данного этапа. Используя их, осуществляются интеграция, ранжирования указанных причин и другие этапы анализа скорректированного сценария проблем.

Информационное обеспечение призвано дать данные по экономическим показателям работы системы и ситуации в окружающей среде: о воздействии государственных органов на рынок, состоянии дел на рынках материальных, кредитно-финансовых ресурсов, труда, обеспечивающих потребности системы, и на рынке продуктов, ею производимых.

Поэтому при внутри- и внесистемном контроле в тактических и оперативных циклах данная процедура включает в себя, в основном, определение показателей характеристик свойства управляемости системы, в частности, ее эффективности, а также показателей окружающей среды, особенно необходимых для анализа положения, занимаемого товаром, производимым данной фирмой, и его аналогов от производителей-конкурентов с использованием, например, матрицы Бостонской консалтинговой группы.

Процедура мотивации начинается с рассмотрения показателей эффективности, выявленных в процедуре контроля. Анализ эффективности действия механизма управления на функционирование системы и окружающую микросреду.

Рассмотрение рассогласований в действиях элементов социально-экономической системы, как часть процедуры координации, проводится для определения соответствия прав и обязанностей элементов системы. Затем уточняется, как имеющиеся связи обеспечивают взаимодействие между ними, есть ли все необходимые связи, нет ли излишних и в какой степени каждая из них соответствует протекающим в ней процессам.

В процедуре планирования выделяют достигнутые значения параметров: сроки выполнения работ, их объемы, обеспеченность ресурсами по всей системе в целом, отдельным элементам, зафиксированные в процедуре контроля. Затем проводится сравнение их с плановыми показателями. После соответствующей обработки, полученные данные используются непосредственно при проведении ситуационного анализа в процедуре научного обеспечения и в других процедурах данного этапа.

При осуществлении процедуры организации с применением системного анализа уточняется соответствие реальных реквизитов элементов системы и их взаимодействий проектным, устанавливаются случаи дублирования работ или наличие непрофильных задач, выявляются лишние звенья, а также отличия конкретных реквизитов входа и выхода элементов от плановых показателей, вычленяются проблемные элементы, в том числе недостающие, и определяется эффективность взаимоотношений между ними.

Эти данные, как и результаты выполнения других процедур, обеспечивают понимание существа проблемной ситуации. По завершению анализа проблемной ситуацииформулируется проблема, и устанавливаются ее материальные носители (элементы системы), а также наличие неопределенностей из-за недетерминированности некоторых видов связи.

45.Анализ существующих решений как этап подготовки упр.решения.

Цель анализа существующих решений определить перспективные возможности совершенствования системы.

На этапе анализа существующих решений рассматриваются две задачи: определить достигнутые пределы возможностей ликвидации выявленной проблемы и имеющейся научно-технический задел, позволяющий их расширить.

Процедуры научного и информационного обеспечения этапа тесно связаны. Информационная система предприятия обеспечивает подготовку данных об существующих способах преодолениях установленной проблемы и научно-технических достижениях. Для наиболее полного удовлетворения такой информационной потребности в АИПС создаются соответствующие базы данных. В них собирается информация по опыту принятия управленческих решений в различных ситуациях, как сторонних предприятий, так и данной организации.

Затем в процессе научной обработки отбирается то, что из имеющегося опыта подлежит использованию, какие уровни показателей считаются перспективными и методы их преобразования в эталонные с учетом новых научно-технических разработок.

Исследования в процедуре контроля устанавливают отличия достигнутых значений параметров от запланированных, а также тех и других от эталонных. Если реальные величины показателей не совпадают с плановыми и эталонными, то существуют причины отклонений, которые следует выявить на этапе анализа проблемной ситуации.

В остальных процедурах проводится группировка полученной информации по соответствующим направлениям управленческой деятельности. Так, в процессе процедуры мотивации устанавливаются новые методы управления, разработанные практиками и учеными.

В мотивации анализ, действующий в др., аналогичных системах механизма упр-ия.

В координации анализ современных методов координации.

В планировании анализ планирования в аналогичных системах.

В организации анализ структур, существующих в аналогичных системах (сетевая, дивизионная).

На основании этих работ выявляется возможный диапазон решения данной проблемы в существующих условиях.

Анализ существующих решений иногда позволяет, часто на интуитивном уровне, установить несоответствие выявленной проблемы действительному состоянию системы. Опытный руководитель может увидеть в данной проблеме такой частный случай, через который проявляются сложные глубинные процессы, неблагоприятные для функционирования и развития предприятия.

46.Целеполагание и его роль в подготовке управленческого решения.

Цель: сформулировать генеральную цель (основную задачу) и построить деревья цели для развития различных вариантов их достижения.

Этапы целеполагания и технико-экономического обоснования (ТЭО) осуществляются одновременно, дополняя друг друга. На основе сформулированной задачи выясняется техническая возможность и экономическая целесообразность (с учетом ограничений по финансовому обеспечению) ее достижения. В результате возможно изменение формулировки задачи и повторное проведение ТЭО.

Используя подготовленные методики и подборки необходимой информации, в процессе процедуры организации на этапе целеполагания формулируется задача функционирования системы. При стратегическом управлении – это основная задача, то есть генеральная цель и миссия предприятия. В иных случаях они имеют более частный характер, но в рамках основной задачи. Появление разногласий между ними свидетельствует о неточности формулировок и необходимости их коррекции.

47.Разработка технико-экономического обоснования принятия упр решения.

Цель: оценить экономическую целесообразность и техническую возможность достижения поставленной цели.

Этапы целеполагания и технико-экономического обоснования (ТЭО) осуществляются одновременно, дополняя друг друга. На основе сформулированной задачи выясняется техническая возможность и экономическая целесообразность (с учетом ограничений по финансовому обеспечению) ее достижения. В результате возможно изменение формулировки задачи и повторное проведение ТЭО.

Используя подготовленные методики и подборки необходимой информации, в процессе процедуры организации на этапе целеполагания формулируется задача функционирования системы. При стратегическом управлении – это основная задача, то есть генеральная цель и миссия предприятия. В иных случаях они имеют более частный характер, но в рамках основной задачи. Появление разногласий между ними свидетельствует о неточности формулировок и необходимости их коррекции

48.Анализ вариантов достижения цели при разработке упр решения.

В начале этапа анализа вариантов достижения целиспециалисты на основе знаний, опыта, интуиции исключают из рассмотрения наиболее неудачные варианты. Причем для выполнения данного этапа предпочтительнее использовать работников, принимавших участие в исследовании проблемной ситуации. Анализ вариантов достижения основной задачи дополняется изучением выявленных к ней альтернатив. Поскольку все указанные задачи имеют конкретную, четкую формулировку, то достаточно определены все варианты их достижения. Неопределенность заключается только в том, какая ситуация реально проявится и степень учета ее в разработанном решении и как ошибки в нем и последующем исполнении повлияют на его качество. Ясно, что чем больше альтернатив будет учтено, тем меньше уровень неопределенности, но при этом выше трудоемкость и стоимость работ. Следует, очевидно, искать приемлемое сочетание затрат на разработку управленческого решения, в частности на данном этапе, и потерь, связанных с рисками от их неточности. К числу таких потерь нужно отнести и затраты на страхование от рисков. Использование оптимизационных моделей по рационализации всех указанных расходов с привлечением вычислительной техники и необходимых программных продуктов позволит в определенной степени решить этот сложный вопрос. Работы по анализу вариантов достижения поставленной цели полностью соответствуют последнему этапу функционально-стоимостного анализа.

49.Организационное проектирование – элемент разработки упр решения.

Этап системного (организационного) проектирования ориентирован на создание систем, предназначенных для выполнения всех функций предприятия. Цель: разработать документы, закрепляющие принятое управленческое решение;

Организационное проектированиекак метод процесса формирования предприятия базируется на системном подходе. Цель его использования – создать работоспособную и эффективную целереализующую систему. Проектирование системы – это та часть управленческой деятельности, где наиболее ярко проявляется организация. Влияние других общих функций управления менее заметно. Организационное проектирование проводится в несколько этапов:

- образование коллектива специалистов;

- анализ основной задачи (генеральной цели) системы;

- формулирование принципов создания и функционирования системы;

- строительство дерева целей по направлениям;

- определение состава системы;

- разработка реквизитов элементов системы;

- выявление взаимодействий между ними;

- фиксация связей внутри и вне системы;

- структуризация и интеграция составляющих элементов системы, установление внутренних связей;

- подготовка организационно-распорядительных документов.

50.Процедуры подготовки и разработки упр решения.

Упр. цикл имеет 3 стадии:

1. Подготовка УР вкл. в себя этапы:

~ Анализ проблемной ситуации (выявить существо проблемной ситуации, болевой точки)

~ Анализ сущ. решений (установ. мир уровень показателей аналогичных ситуаций)

~ Прогностические исследования (перспективы совершенств.системы)

~ Целеполагание (разработка генеральной цели и дерева целей)

~ Разработка технико-экономических обоснований (эк. и техн. оценка целесообразности)

2. Разработка УР

~ Анализ вариантов достижения цели (оптимальный вариант сетевого графика пост.цели)

~ Системное проектирование (документы закрепляющие принятое решение)

~ Отладка целереализующей системы

~ Доработка, согласование и подтверждение подготовленных документов.

3. Оказание Управляющего воздействия

~ Доведение документов до исполнителя (приступить к решению ситуации)

~ Ликвидация проблемной ситуации

51.Типы управленческих решений.

Тип – это совокупность однородных управленческих решений, а вид – конкретное управленческое решение. Прежде всего, разбиение управленческих решений должно осуществляться в зависимости от типа управленческого цикла, то есть:

- стратегические;

- тактические;

- оперативные;

- регулирующие.

В свою очередь, в составе каждого из перечисленных типов, существуют еще совокупности управленческих решений в соответствии со специальными функциями управления, как то: комплексные – по всему предприятию в целом и по отдельным направлениям его деятельности, например, инновационные – по развитию фирмы, маркетинговые – по ее взаимодействию с окружающей средой, логистические – по управлению внешними материальными потоками и т.д.

Как говорилось ранее, внутри любой специальной функции проявляются общие функции, что позволяет выделить в составе вышеназванных типов управленческих решений еще организационные, плановые (программные), координационные, мотивационные, информационные, по делопроизводству и т.д. В данном случае выделение той или иной группы управленческих решений определяется тем, какая из общих функций доминировала при их подготовке, хотя при создании управленческого решения всегда задействованы они все.

В зависимости от решаемой проблемы они бывают стереотипными, аналогичными и творческими.