Введение. Принятие решений в менеджменте

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Введение. Принятие решений в менеджменте. 4

1.1. Управленческие решения. 4

1.2. Принятие решений как связующий процесс. 5

1.3. Принятие решений как функция менеджера. 6

2. Основные элементы задачи принятия решения. 7

2.1. Параметры решения. 7

2.2. Ограничения. 10

2.3. Критерии (эффективности) решения. 10

3. Основные характеристики управленческих решений. 11

3.1. Виды решений. 11

3.2. Типы решений. 11

3.3. Подходы к принятию решений. 12

3.4. Требования к управленческим решениям. 13

3.5. Причины некачественных решений. 13

3.6. Факторы, влияющие на принятие решений. 14

4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения. 14

5. Теория принятия решений. 16

5.1. Основные подходы.. 17

5.2. Современные концепции. 19

5.2.1. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March) 19

5.2.2. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom) 20

5.2.3. Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V. Vroom) 21

5.2.4. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier) 22

5.3. Методы принятия решений. 22

6. Коллективные методы принятия решений. 23

6.1. Достоинства и недостатки коллективных методов. 23

6.2. Принципы принятия коллективных решений. 23

6.3. Состав группы принятия решения. 24

7. Качественные методы принятия решений. 26

7.1. Экспертные методы.. 26

7.1.1. Особенности экспертных методов. 26

7.1.2. Метод комиссии. 27

7.1.3. Метод суда. 27

7.1.4. Метод Дельфи. 27

7.1.5. Метод сценариев. 29

7.1.6. SWOT-анализ. 29

7.2. Методы стимулирования творческой фантазии. 29

7.2.1. Метод фокальных объектов. 30

7.2.2. Морфологический анализ. 31

7.2.3. Метод контрольных вопросов. 32

7.2.4. Мозговой штурм. 33

7.2.5. Метод синектики. 35

8. Многокритериальные решения. 36

9. Решения в условиях риска и неопределенности. 37

9.1. Понятие предпринимательского риска. 37

9.2. Подходы к принятию решений в условиях риска и неопределенности 39

Литература. 40

Введение. Принятие решений в менеджменте

Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.

Другими словами, имеется некоторое начальное состояние и цель – желаемый результат. Необходимо перейти из начального состояния к желаемому, причем сделать это если не наилучшим, то хотя бы удовлетворительным способом.

Управленческие решения

Решение можно определить в узком и широком смысле. В узком смысле, решение – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение.

Но альтернативы действий не всегда очевидны, не всегда лежат на поверхности. В случае сложных решений поиск альтернатив представляет собой самостоятельную и непростую проблему. Кроме того, решение необходимо реализовать, а в случае управленческого решения, довести до исполнителей. Поэтому, в широком смысле, решение – 1) процесс – серия действий, 2) акт выбора (осуществляется человеком) и 3) результат выбора.

Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижения личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей. Совсем иное дело – принятие деловых решений. К деловым относятся политические, экономические, юридические, технические, военные и другие решения, которые принимаются в организациях.

Все деловые решения, принимаемые в организациях, можно разделить на два вида: экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают линейными полномочиями.

В отличии от них управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение цели управления. Управленческие решения предназначены для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию.

Субъект принятия управленческого решения – лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решения. Решения делятся на индивидуальные и коллективные (групповые). Существуют специальные методы принятия индивидуальных и групповых решений.

Объект исполнения управленческого решения – лицо или группа лиц в организации, выполняющих решение.

В жизни все гораздо сложнее. Кроме руководителей и исполнителей к процессу принятия и реализации управленческого решения причастны еще многие: владелец проблемы (собственник или подчиненный), эксперты (собственные или внешние), активная группа (заинтересованный круг лиц).

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации. Эффективность решения можно оценить только после его реализации.

Параметры решения

Параметры (факторы, переменные) решения – показатели, при помощи которых определяется проблемная ситуация и различные варианты решения.

Параметры делятся на управляемые и неуправляемые. Управляемые находятся под контролем субъекта принятия решения и их значения могут определяться в результате решения (ресурсы организации под его контролем). Большая часть факторов не зависит от решений субъекта, т.е. он не в силах изменять значения этих факторов и должен лишь учитывать их возможное влияние. К неуправляемым относятся действия конкурентов, законодательство, решения правительства, экономическая ситуация и др.

Параметры делятся на внешние и внутренние (очень близко к управляемым и неуправляемым, но можно все-таки найти отличие с точки зрения отношения как организации как к открытой системе). Внешние факторы отражают влияние внешней среды, способствуя успешному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя ее целям (вредные факторы). Делятся на факторы прямого и косвенного воздействия. В общем случае к ним относятся потребители, поставщики, конкуренты акционеры рынок рабочей силы, местные органы власти, экономические условия, политика, право и др. Внутренние факторы отражают взаимовлияние внутренних переменных и движущих сил внутри организации на процесс ее функционирования и развития. К ним относятся такие факторы внутренней среды как цели, структура, задачи, технология люди.

Параметры делятся на количественные (выражаются числами: ожидаемый доход, издержки или время выполнения работы) и качественные (объективно выразить в числах невозможно, их значения которых выражаются человеком субъективно на естественном языке.

Качественные:

1. Номинальные переменные используются только для качественной классификации. Это означает, что данные переменные могут быть измерены только в терминах принадлежности к некоторым, существенно различным классам; при этом вы не сможете определить количество или упорядочить эти классы;

2. Порядковые переменные позволяют ранжировать (упорядочить) объекты, указав какие из них в большей или меньшей степени обладают качеством, выраженным данной переменной. Однако они не позволяют сказать "на сколько больше" или "на сколько меньше".

Количественные:

1. Интервальные переменные позволяют не только упорядочивать объекты измерения, но и численно выразить и сравнить различия между ними.;

2. Относительные переменные очень похожи на интервальные переменные. В дополнение ко всем свойствам переменных, измеренных в интервальной шкале, их характерной чертой является наличие определенной точки абсолютного нуля, таким образом, для этих переменных являются обоснованными предложения типа: x в два раза больше, чем y.

Существует теория нечетких множеств (Lofti A. Zadeh), которая позволяет приводить некоторые качественные переменные к количественному представлению. Показать пример цены, роста и т. п. Над нечеткими множествами можно проводить операции, аналогичные операциями с четкими множествами (пересечение, объединение, отрицание). Определены арифметические и логические операции с нечеткими переменными. Нечеткие множества удобны для построения экспертами.

По степени информированности руководителя организации о значении факторов делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (стохастические) и неопределенные. Определенные параметры – параметры, точные значения которых известны. Вероятностные параметры – параметры, точные значения которых неизвестны, но известны вероятности их возможных значений (дискретное или непрерывное распределение вероятностей). Неопределенные параметры – параметры, для которых неизвестны ни возможные значения (часто), ни их вероятности.

Параметры	Определенные	Вероятностные	Неопределенные
Внутренние*	Объем производства	Процент брака	Аварии, несчастные случаи
Внешние	Налоговые ставки	Объем продаж	Стихийные бедствия

* Хорошо видно, что внутренние и управляемые факторы в этом случае не одно и то же. На вероятностные и неопределенные внутренние параметры мы можем влиять лишь в общем, конкретные значения этих параметров вне зоны нашего контроля.

Ограничения

Ограничения связывают параметры задачи и сокращают число допустимых вариантов решения. Ограничения могут быть сформулированы количественно (математически в виде равенств и неравенств) и качественно (при помощи слов, фраз и предложений). Особый вид количественных ограничений – ограничения на целочисленность переменных. Иногда ограничения вытекают из самой структуры задачи (свойсва альтернативных объектов).

Ограничения (и те, и другие) бывают следующих видов:

1) точечные – параметр (или выражение) должен быть равен определенному значению (равенство);

2) интервальные (односторонние, двусторонние интервалы, набор интервалов) (неравенство или набор неравенств).

Существует способ задания ограничений с использованием так называемых логических функций требования – могут принимать значения от 0 до 1 включительно: строгие (традиционные) – только 0 или 1 (переход происходит скачкообразно), нестрогие (базируются на теории нечетких множеств) – могут принимать любые значения от 0 до 1.

Виды решений

Решения делятся на:

1. индивидуальные и групповые (коллективные);

2. решения (как и параметры) делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (решения в условиях риска) и неопределенные. Наличие хотя бы одного вероятностного параметра делает решение вероятностным, а наличие хотя бы одного неопределенного – неопределенным («ложка дегтя в бочке с медом»). Самые простые решения определенные, но они почти не встречаются в управленческой практике;

3. однокритериальные и многокритериальные.

Типы решений

С учетом стереотипности ситуации выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым решениям относятся стандартные и повторяющиеся решения (до 90%). Они хорошо изучены, легко формализуются, процедура их принятия известна. К таким решениям относятся решения по закупке товаров, формированию ассортимента, подбору кадров, многие решения в области управления производством. При принятии программируемых решений применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает. Программируемые решения могут приниматься с использованием компьютерных технологий.

К непрограммируемым решениям относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры организации). Непрограммируемые решения принимаются, в основном, на верхних уровнях управления организацией менеджерами высшего звена.

Подходы к принятию решений

Существует три подхода к принятию решений: 1) интуитивный, 2) на основе здравого смысла, 3) рациональный.

Интуитивный подход (на основе внутреннего озарения) слабо изучен и является скорее искусством, нежели наукой. Интуитивные решения – прерогатива высшего руководства, которое принимает решения в новых уникальных ситуациях.

Подход на основе здравого смысла («заднего» ума) основывается на прошлом опыте и простых рассуждениях. Он хорош тем, что не требует больших затрат времени и других ресурсов. Недостатком его является то, что субъект решения склоняется в сторону ранее принятых решений.

Рациональный подход представляет собой принятие решения на основе беспристрастного аналитического процесса. Этот подход самый дорогой, но способен вырабатывать наиболее качественные решения. Применим он весьма ограниченно в тех ситуациях, когда параметры, ограничения и критерии решения удается формализовать.

Требования к управленческим решениям

Качественные управленческие решения должны отвечать следующим требованиям:

1) обоснованность;

2) эффективность;

3) своевременность;

4) непротиворечивость;

5) правомочность и законность;

6) конкретность.

Теория принятия решений

Развитие организаций и человеческой цивилизации привело к появлению новых трудностей в принятии управленческих решений. Прежде всего, возросли сложность и взаимозависимость решений, принимаемых в разных областях деятельности людей. Резко увеличилось число факторов и критериев, которые необходимо учитывать в процессе решения сложных проблем. Так, в экономике наряду с такими привычными критериями, как прибыль, издержки, окупаемость, появились новые: влияние на окружающую среду, здоровье нации, предупреждение чрезвычайных ситуаций, конкуренция на мировом рынке, социальная ответственность и многие другие. Кроме того, появились новые, исключительно сложные объекты (химические производства, атомные электростанции, ракетно-космические комплексы и т. д.), требующие особо пристального контроля и принятия ответственных решений.

Ответом человеческой практике на возросшие трудности и ответственность в принятии решений стало возникновение новой научной дисциплины – теории принятия решений. Теория принятия решений зародилась примерно в середине XX века. Ее главная задача состоит в исследовании того, каким образом человек или группа людей принимают решения, а также в разработке специальных методов принятия решений, помогающих обосновать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

Основные подходы

В настоящее время в теории принятия решений существует два подхода: нормативный и дескриптивный, которые разделяют теорию на две относительно независимые части: нормативную (предписывающую, математизированную, количественную) и дескриптивную (описательную, психологическую).

Нормативная теория предписывает людям, как им следует принимать решения, и предлагает разнообразные методы, которые можно использовать для выбора наилучшей альтернативы в сложных ситуациях. Это формальная (математизированная) теория, которая базируется на такой науке как исследование операций (математические методы в экономике, количественный подход в менеджменте, MS/OR).

Нормативная теория исходит из концепции максимизации полезности. В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный, или «экономический», человек, который всегда старается принять оптимальное, т. е. наилучшее из всех возможных, решение (использует критерии оптимальности). У каждого из нас имеется своя собственная функция полезности, отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Эта функция может быть задана в форме некоторого аналитического выражения или «скрыта» внутри наших предпочтений. [Схема] Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью.

Однако при значительном развитии нормативной теории принятия решений, ее применение в деятельности руководителей на практике весьма ограничено. Это объясняется не неподготовленностью руководителей и не недостаточной разработанностью моделей и методов принятия решений, а тем, что исходные предпосылки нормативной теории о возможности принятия человеком абсолютно рациональных решений во всех ситуациях не соответствуют действительности по следующим причинам: 1) из большого числа возможностей человек видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным, 2) он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы, 3) нам часто не хватает знаний, и потому наши решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о реальности, 4) современный человек, как правило, живет и работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается, 5) он часто руководствуется нечеткими, расплывчатыми или даже противоречивыми целями, что, несомненно, влияет на качество и содержание принимаемых решений.

С точки зрения нормативной теории указанные причины (большинство) – просто некоторые аномалии, временные трудности, с которыми можно и нужно бороться. С позиций же дескриптивной (описательной, поведенческой, психологической) теории принятия решений эти причины обусловлены психологическими факторами и ограниченными возможностями человека по переработке информации, которые необходимо рассматривать как реальность, к которой нужно приспосабливаться. Поэтому дескриптивная теория имеет ярко выраженный объясняющий характер и старается описать поведение и мышление людей в процессе принятия решений.

Дескриптивная теория пытается ответить на следующие вопросы:

1. Как возникает представление о ситуации принятия решения?

2. Как люди оценивают последствия принимаемых решений?

3. Как люди оценивают вероятности различных факторов, влияющих на принятие решений?

4. Какие правила и стратегии используют люди для принятия решений в различных ситуациях?

5. Как на людей влияют различные факторы, управляющие процессом принятия решений?

Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности, которая была предложена в трудах лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона. В рамках этой концепции рассматривается не «рациональный», а так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение: 1) люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий, 2) люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива, 3) люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний.

Современные концепции

Методы принятия решений

Метод – способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность.

Основные причины неработоспособности методов принятия решений:

1) недостоверные исходные допущения;

2) информационные ограничения;

3) чрезмерная стоимость;

4) неправильное применение (например, из-за сложности или страха пользователей).

Методы принятия решений делятся 1) по видам: а) методы получения информации, б) методы прогнозирования, в) методы моделирования, г) методы генерации альтернатив, д) методы выбора альтернативы и др.; 2) по содержанию: а) количественные (линейное и динамическое программирование, теория игр, сетевые модели и т. п.), б) качественные (экспертные, мозговой штурм и т. п.) и в) неформальные (использование газет, журналов, шпионаж и т. п.); 3) по числу лиц, принимающих решение: а) индивидуальные и б) коллективные (групповые).

Экспертные методы

Метод комиссии

Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения.

Основной недостаток метода – отсутствие анонимности.

Метод суда

Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссии.

Метод Дельфи

Этот метод является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других.

Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатками метода Дельфи являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

Экспертиза по методу Дельфи проводится чаще всего в четыре тура.

В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы.

Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерная особенность метода Дельфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение пяти и более туров. Если в течение определенного числа туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой.

Метод сценариев

Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий.

Этапы метода:

1) руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

2) руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий;

3) тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

4) созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется;

5) составляется окончательный сценарий действий.

SWOT-анализ

Особой разновидностью экспертных методов, которая пользуется большой популярностью при стратегическом планировании деятельности организации, является так называемый SWOT-анализ. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы. Эта методика может использоваться в качестве универсальной.

Метод фокальных объектов

Любая проблема прямо или косвенно содержит упоминание о каком-либо объекте (процессе), который необходимо усовершенствовать. С этим объектом связаны определенные укоренившиеся представления. Многие неудачные варианты, выдвигаемые при решении проблемы, характеризуются своей привязанностью к привычным представлениям об объекте. Метод фокальных объектов предназначен для поиска новых идей путем присоединения к исходному объекту свойств или признаков случайных объектов. Применяется при поиске новых модификаций существующих товаров и услуг, создании рекламы товаров, а также для тренировки воображения.

В 20-х гг. XX века профессор Берлинского университета Ф. Кунце предложил метод каталога: нужно наугад открыть любой каталог (словарь, книгу, журнал), взять любое слово и состыковать с названием объекта. Это сочетание можно развить, используя ассоциации. Например, исходный объект «телевизор». Выбираем наугад слово «корабль». Сочетание: «корабельный телевизор», «плавучий телевизор», «влагозащищенный телевизор», «жидкий телевизор» и т. п.

В 50-е гг. метод был несколько усовершенствован Чарльзом Вайтингом (США) и получил название метод фокальных объектов (МФО). Из проблемы выделяют объект, затем наугад выбирают из словаря, книги или журнала 4-6 случайных объектов. Составляется перечень свойств (5-8 наименований) каждого случайного объекта. Исходный объект как бы находится в фокусе линий, идущих от случайных объектов (отсюда и название «фокальный объект»). Полученные сочетания развивают, пользуясь ассоциациями. Среди многих неудачных идей может оказаться и нечто полезное, новое, неожиданное. МФО очень прост, но и результаты получаются весьма скромными.

Морфологический анализ

Прообразом морфологического анализа можно считать «машину истины» Раймунда Луллия[1], которая им использовалась для разрешения научных споров. Ее действие заключалось в механическом вращении концентрических кругов относительно друг друга. На каждом из кругов были выписаны определенные понятия. При вращении кругов получались различные комбинации этих понятий, которые Луллий рассматривал в качестве новых истин. В попытке Луллия создать логическую машину имеется рациональная идея формализации логических операций, оказавшая известное влияние на развитие математической логики.

В современной форме морфологический анализ создан астрофизиком Фрицем Цвикки в 1930-е гг. Его сущность заключается в стремлении систематически охватить все (или хотя бы все главнейшие) варианты решения, исключив влияние случайности. Обычно для морфологического анализа строят морфологический ящик, т.е. многомерную таблицу, в качестве осей которой берут части объекта или этапы процесса. По каждой оси выписывают возможные альтернативы и ведут последовательный перебор вариантов. Общее количество вариантов в ящике определяется произведением количеств альтернатив по каждой оси. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. При этом ни одно из возможных решений не пропадет. т. к. процесс упорядочен. Кроме того, морфологический анализ легко реализуется с помощью компьютерных средств.

Для осуществления морфологического анализа необходимо:

1) Точно сформулировать проблему.

2) Определить важнейшие элементы структуры (параметры) объекта.

3) Определить варианты исполнения элементов (параметров).

4) Занести их в таблицу.

5) Оценить все имеющиеся в таблице варианты.

6) Выбрать оптимальный вариант.

Главными недостатками метода является упрощенность подхода к анализу объекта и возможность получения слишком большого для рассмотрения числа вариантов. Морфологический анализ имеет много как простейших, так и усложненных модификаций. Однако его применение рационально для простых объектов и там, где возможно найти новую идею за счет комбинации известных решений (реклама, дизайн и т. п.)

Метод контрольных вопросов

Использование аналогий в синектике можно рассматривать как применение наводящих вопросов, правда, довольно однообразных. Но список вопросов может быть значительно расширен. Такие списки существуют, их применение для активизации перебора вариантов получило название метода контрольных вопросов (МКВ) или метода наводящих вопросов.

МКВ внутренне противоречив. Хороший список должен быть возможно более полным и подробным, но чем полнее становится список, тем яснее видно, что все вопросы можно заменить одним универсальным правилом: «Настойчиво перебирай любые варианты». Имеется и другой принципиальный недостаток: вопросы относятся к одиночным изменениям объекта. Между тем, для решения мало-мальски сложных задач нужна комбинация изменений. Если вопросы начать комбинировать друг с другом, мы придем к морфологическому ящику.

Мозговой штурм

Мозговой штурм (мозговая атака, брэйнсторминг) – наиболее интересный, продуктивный и, что интересно, древний метод. Еще викинги применяли первые его разновидности при разрешении своих проблем. Во время морских экспедиций при экстремальных ситуациях вся команда собиралась на совет, и каждый вносил свои предложения. При этом вначале высказывались юнги и младшие матросы, затем старшие матросы и все остальные. Капитан высказывался последним, и он же принимал решение. В настоящее время этот вариант метода используется под названием «метод корабельного совета».

Современная модификация мозгового штурма предложена американцем Алексом Осборном. В основе мозгового штурма лежит четкая мысль: процесс генерирования идей необходимо отделить от процесса их оценки. При обсуждении задачи многие боятся высказывать смелые, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, ошибок, отрицательного отношения руководителя и т. д. Если же такие идеи все-таки высказываются, их зачастую подвергают уничтожающей критике другие участники обсуждения. Идеи гибнут, не получив развития. Осборн предложил вести генерирование идей в условиях, когда критика запрещена и, наоборот, всячески поощряется всякая идея, даже шуточная или явно нелепая. Цель мозгового штурма: получить как можно больше новых идей.

Этапы мозгового штурма:

1) Отбор группы генераторов. Группа состоит из 4-10 человек. Желательно пригласить специалистов из разных областей.

2) Постановка проблемы. Осуществляется руководителем: суть проблемы, характерные факторы, что и кому даст решение проблемы, что произойдет, если ничего не менять. Мозговой штурм более эффективен при решении задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии сильного дробления на подзадачи.

3) Разминка. Чтобы обсуждение «завелось», как и в спорте, необходима разминка, или разогрев, так называемое «психологическое выравнивание» участников. С этой целью вбрасывается некая нейтральная, простая тема (не относящаяся к основной). В принципе, разминка может отсутствовать.

4) Генерация идей (собственно «мозговой штурм»). Продолжается до 2-3 часов.

Правила: запрещена любая критика (даже в виде улыбки или кивка головы), запрещено приводить доказательства (для ускорения генерации идей), нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления (ни в коем случае, не должно быть процедуры очередности).

Высказанные идеи записывают на магнитофон (видеокамеру) или в виде стенограммы.

5) Оценка и отбор идей. Этой процедурой могут заниматься сами участники или специально отобранная группа критиков.

На этом этапе можно использовать правило Вильфредо Парето «20:80»: «20% элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение; остальные 80% элементов, обуславливают явление только на 20%». Согласно правилу Парето каждый критик выбирает из всей совокупности 20% наиболее ценных на его взгляд идей. В итоге остается 20% идей, получивших большее число голосов. Эти идеи и берутся за основу для углубленной проработки. Выбор идей должен быть по возможности более объективным. Руководитель не должен оказывать давления на критиков.

Метод синектики

Метод синектики (греч. «объединение разнородных элементов» – подразумевается нечто вроде того объединения, которое имело место при использовании метода фокальных объектов) разработан Уильямом Гордоном в 1950-е гг. Вся сила мозгового штурма – в запрете на критику. Но здесь же и его слабость: для развития и видоизменения идеи нужно выяснить ее недостатки, т.е. нужна критика. Гордон преодолел это противоречие путем формирования более или менее постоянных групп. Члены этих групп постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. Кроме того, накапливается опыт совместного решения задач. Удалось смягчить и противоречие между хаотичностью мышления и последовательностью процесса решения: руководитель направляет процесс решения, призывая к поочередному использованию аналогий – это стимулирует генерирование идей и не стесняет свободу поиска.

По мнению Гордона, существуют два вида механизмов творчества: неоперационные (неуправляемые) – интуиция, вдохновение и т.д. – и операционные – использование разного вида аналогий. Нужно учить применению операционных механизмов, что обеспечивает повышение эффективности творчества и, кроме того, создает благоприятные условия для проявления неоперационных методов.

Используются следующие виды аналогий:

· прямая;

· личная;

· символическая;

· фантастическая.

На начальном этапе метода синектики аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей.

Многокритериальные решения

Решения с одним критерием (однокритериальные решения) при наличии возможности его точного расчета являются объективными в том смысле, ч