Конфликт: контрактная теория.

Конфликт определяется тем,что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие. Контрактная теория фирмы берет свое начало с работ Рональда Коуза.

Фирма представляет собой совокупность отношений между работниками, управляющими и собственниками. Эти отношения часто вы­ражаются договорами – контрактами.

Контракты не обязательно заключаются в формальной форме (т.е. фиксируются на бумаге), также они могут принимать вид неформальных договоров (соглашений, контрактов).

Трансакционные из­держки – это затраты (явные и неявные) на обеспечение выполнения внешних контрактов. Издержки контроля – это издержки, связанные с выполнением внут­ренних контрактов. Издержки контроля включают расходы на мониторинг выполнения внутренних контрактов, а также потери в ре­зультате недолжного выполнения контрактов.

Рост трансакционных издержек из-за неэффективности внешних контрактов ограничивает сферу деятельности рынка. Это, в свою оче­редь, обусловливает существование относительно крупных фирм, перед которыми проблема внешнего соглашения и возможности оппортунис­тического поведения во многих случаях снимается развитием внутрен­них контрактов. В свою очередь, при росте фирмы растет численность занятых и расчлененность производственного процесса, так что совокуп­ный результат деятельности фирмы оказывается делом не одного или нескольких работников, а многих под­разделений и множества работников. В результате теряется непосред­ственная связь между трудом и его результатом, характерная для мел­кого производства.

И сразу же появляется проблема безбилетника: сокращение интенсивности труда одного из работников никак не ска­зывается прямым образом на совокупном продукте фирмы и может остаться незамеченным, а следовательно, искушает работников трудить­ся не в полную силу. Самоконтроль интенсивности труда перестает служить способом повышения эффективности производства, на его место вынужденно встает контролирующая инстанция. Появляются и растут издержки контроля над степенью интенсивности труда (деятель­ности) каждого производственного звена. Чем крупнее становится фир­ма, тем выше оказываются эти издержки контроля. Фирма как обособленный субъект экономической деятельности существует между двумя видами издержек – трансакционными издер­жками, которые определяют нижнюю границу фирмы, ее минимальный размер, и издержками контроля, которые задают верхнюю границу, ее максимальный размер. Контрактный подход к фирме позволяет выделить две принципиальные организационные формы фирмы:U-форму и М-форму.

U-форма отличается небольшими издержками контроля и большими трансакционными издержками, характеризует организацию, которая ориентируется на изготовление одного товара или оказание одной услуги, эта структура выгодна своей простотой и малым числом промежуточных звеньев. Для нее характерна значительная экономия от масштаба и низкие организационные издержки.

М-форма характеризует фирму со многими подразделениями, выпускающую большую номенклатуру продукции, включая производство промежуточных (полуфабрикатов) продуктов внутри фирмы. Такая форма организации характеризуется разъединением краткосрочных решений, которые принимаются на уровне отдела. Стратегические решения принимаются центральной дирекцией, они становятся ее главной функцией, и для ее выполнения дирекция опирается на небольшую группу экспертов. Возникновение такой формы организации ведет к созданию многопродуктовых фирм большого размера, что требует диверсифицированных инвестиций, выверенной тонкой стратегии, поскольку целями фирмы становятся не только сохранение и расширение рынка уже существующих товаров, но и проникновение на новые рынки. Такая форма организации характеризуется большими организационными издержками.

Здесь с потреблением и рынком для всех продуктов имеет дело центральное руководство, а не отдельные продуктовые или производственные подразделения, что дает возможность оперативно реагировать на изменение рыночных параметров спроса для любого выпускаемого продукта. Это способствует гибкости производства, что ведет к организации многопродуктового процесса в крупных масштабах.. Однако усложнение системы управления продуктовыми подразделениями ведет к увеличению издержек контроля.

106. Конфликт: природа и типы конфликтов, причины конфликтов

КОНФЛИКТ - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, кот.могут быть конкретными лицами или группами. К. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ->повышение эф-ти орг. или дисфункциональный.

Типы конфликта .ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ : 1)ролевой к., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.2) производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ .Борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта

К. МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Например, на почве должностных обязанностей рук.: между необходимостью обеспечивать соответ производительность и соблюдать правила и процедуры орг..

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.Между линейным и штабным персоналом.

Причины конфликта

1)РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ.2) РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ.3)РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. 4)НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.5)ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Конфликт между линейным и штабным персоналом. Возможность к. возрастает при матричной структуре, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность к. велика в функционал структурах, т.к.каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. 6)РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

107. Конфликт: сущность и природа Методы их разрешения

КОНФЛИКТ - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, кот.могут быть конкретными лицами или группами. К. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ->повышение эф-ти орг. или дисфункциональный.

Причины конфликта

1)РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ.2) РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ.3)РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. 4)НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. 5)ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Конфликт между линейным и штабным персоналом. Возможность к. возрастает при матричной структуре, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность к. велика в функционал структурах, т.к.каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. 6)РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Структурные методы управления конфликтами

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Уровень результатов, кто предоставляет и кто получает инфо, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Цепь команд, управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункц группы, целевые группы и межотдельские совещания. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Направить усилия всех участников на достижение общей цели СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей.

Межличностные стили управления конфликтами.

5 СТИЛЕЙ: 1)уклонение, 4)компромисс 2) СГЛАЖИВАНИЕ :не стоит сердиться, т.к. «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».«Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.3)ПРИНУЖДЕНИЕ.Руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все факторы. 4)РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Признание различиявомненияхиготовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании.

108. Конфликт: структурные методы управления конфликтами

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Уровень результатов, кто предоставляет и кто получает инфо, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Цепь команд, управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Направить усилия всех участников на достижение общей цели Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей.