Конфликт – стратегии разрешения конфликтов и поведения в конфликтах.

Работа менеджера осуществляется в следующей последовательности: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников конфликта, анализ конфликта, разрешение конфликта. Причины конфликтов: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ,ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ, РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ,РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ, РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ, НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

Для управления конфликтов руководитель может использовать ряд стратегий: стратегия предупреждения представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера по предотвращению недовольства работников: улучшение условий труда; более справедливое распределние ресурсов, вознаграждения; изменение структуры организации; введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов; обеспечение строгого соблюдения правли внутренней жизни, традиций , норм поведения, служебной этики.

Стратегия Игнорирования конфликта целесообразна, если: он сам себе малозначим; предмет конфликта не имеет отношения к делу; подчиненные могут уладить конфликт сами, вмешательство руководителя только «подливает масло в огонь»; нужно дать возможность подчиненным учиться на своих ошибках; нет целесообразности рассмотрения проблемы в данный момент, поскольку рук-лю нужно время для всестороннего изучения проблемы, более важного, чем немедленое решение;

Стратегия отсрочки конфликта применяется для временного ослабления остроты ситуации и предполагает изменение: отношения друг к другу; их представления о ситуации (условиях, отношениях, людях); оценки значимости объекта конфликта, превращение его в менее нужный, имеющий смысл.

Стратегия перестройки руководителем собственного поведения используется когда: в конфликте одной из сторон является он сам; предмет расхождения более существенен для подчиненных; нужно признать собсвтенную неправоту; затруднительно отстаивать свою точку зрения.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начав переговоры, найти приемлемые решения, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает напрвелние мобилизации социальной энегии. Реализуя ее, рук-ль: овладевает обстановкой(в первую очередь гасит эмоции); убеждает в невозможности добиться путем конфликта желаемы целей; выясняет восприятие сторонами конфликта, причини его возникновения, психологические ощущения; для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на последних, так как в них решение проблемы. ; формулирует права конфликтующих сторон; совметсно с участниками пытается найти выход из сложившегося положения; при этом рук-ль может использовать следующие методы воздействия на подчиненных: организационные (замена лидеров, изоляция проблемы, консультации, ротация персонала); социологические( внедрение новых норм и ценностей, переключение внимания на другой объект «дисолюшн»); социально-психологические( создание благоприятной атмосферы, введение новых нефоральных лидеров). Если эти методы не помогают , то в любом случае подчиненные обязаны подчиниться руководителю, и если рук-ль уверен в своей правоте, то он в праве использовать административные меры.

103. Конфликт: межличностные стили управления конфликтами.

5 СТИЛЕЙ: 1)уклонение, 4)компромисс

2) СГЛАЖИВАНИЕ :не стоит сердиться, т.к. «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».«Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

3)ПРИНУЖДЕНИЕ.Руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все факторы.

4)РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Признание различиявомненияхиготовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании.

104.Конфликт : модель конфликтного процесса

Управленческая ситуация –> источник конфликта-> возможность разрастания конфликта->реакция на ситуацию->

->1)конфликт происходит->управление конфликтом->функциональные и дисфункц последствия->управленческая ситуация

->2)конфликт не происходит->управленческая ситуация

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.(условия, которые мешают достижению целей)

1. Неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности междуконфликт сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.