Специалистов отдела персонала ООО «Зеон»
Более подробное описание должностных обязанностей специалистов отдела персонала, а именно должностные инструкции представлены в Приложении 1.
Практические работы проделанные за период прохождения практики
3.1. Закрытие вакансии Специалиста отдела продаж
| нет |
| Специалист по подбору | Руководитель отдела | Специалист службы безопасности | ||||
| ||||||
|
| |||||
|
| |||||
| ||||||
| ||||||
u D0L2fgWWUyLeKhzPg/5wGNYtKsPR3gAV+9CyeGhRK3mika4+vhWGRTH4e7EVc6vlNS76NFRFEyiG tVtyOuXEt1uNTwXj02l0wxUz4M/UpWEheYAuIH5VX4M13XB5HMtzvd00SJ/MWOsbIpWerrzOyziA 97giqUHB9Yz0dk9J2P+HevS6f/AmfwAAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAhAPyVeIPiAAAACgEAAA8A AABkcnMvZG93bnJldi54bWxMj01PwkAURfcm/ofJM3FjYFqVBmunRIwa4oYAsnA3dB5t43w0M1Mo /HqeK13evJN7zytmg9HsgD60zgpIxwkwtJVTra0FfG3eR1NgIUqrpHYWBZwwwKy8vipkrtzRrvCw jjWjEhtyKaCJscs5D1WDRoax69DSbe+8kZGir7ny8kjlRvP7JMm4ka2lhUZ2+Npg9bPujYD5ark4 Tfy5ny/2n9/bD709v91pIW5vhpdnYBGH+AfDrz6pQ0lOO9dbFZgWMEqTdEKsgIfHDBgRTxnlHZHp NANeFvz/C+UFAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhALaDOJL+AAAA4QEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAOP0h/9YAAACUAQAACwAAAAAA AAAAAAAAAAAvAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEASEzM+akCAAA4BQAADgAAAAAA AAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL2Uyb0RvYy54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEA/JV4g+IAAAAKAQAADwAA AAAAAAAAAAAAAAADBQAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA8wAAABIGAAAAAA== " fillcolor="#5b9bd5" strokecolor="#41719c" strokeweight="1pt">
|
| |||||
U OD1I2fslWE6JeKuwPff7o1EYt6iMxruhuexDy/yhRS3lscZy9fGtMCyKwd+LrVhYLa9x0KchKppA MYzdFqdTjn071fhUMD6dRjccMQP+VF0aFsADdYHxq/U1WNM1l8e2PNPbSYP0SY+1vuGk0tOl10UV G/CeVyxqUHA8Y3m7pyTM/0M9et0/eJM/AAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAW6Do5OIAAAAJAQAA DwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbEyPTU/CQBCG7yb+h82YeDGwFayrtVsiRgnxYgA5eFu6Q9u4H013 C4Vf73jS48z75J1n8tlgDTtgFxrvJNyOE2DoSq8bV0n43LyNHoCFqJxWxjuUcMIAs+LyIleZ9ke3 wsM6VoxKXMiUhDrGNuM8lDVaFca+RUfZ3ndWRRq7iutOHancGj5JkntuVePoQq1afKmx/F73VsJ8 9bE8pd25ny/371/bhdmeX2+MlNdXw/MTsIhD/IPhV5/UoSCnne+dDsxIECIlUsLdowBG+USktNgR OJ0K4EXO/39Q/AAAAP//AwBQSwECLQAUAAYACAAAACEAtoM4kv4AAADhAQAAEwAAAAAAAAAAAAAA AAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQA4/SH/1gAAAJQBAAALAAAA AAAAAAAAAAAAAC8BAABfcmVscy8ucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQAQb1lqqwIAADgFAAAOAAAA AAAAAAAAAAAAAC4CAABkcnMvZTJvRG9jLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQBboOjk4gAAAAkBAAAP AAAAAAAAAAAAAAAAAAUFAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQABADzAAAAFAYAAAAA " fillcolor="#5b9bd5" strokecolor="#41719c" strokeweight="1pt">
| ||||||
|
|
| |||||
|
| |||||
|
|
| |||||
| ||||||
|
| ||||||
| ||||||
|
| Известить кандидата о полож. решении |
| Проверка пройдена |
Рисунок 5. Бизнес-процесс Найм персонала в ООО «Зеон»
По приведённому выше алгоритму была закрыта вакансия Специалиста отдела продаж. Всего было отобрано 36 резюме, из которых 21 отклик на размещенные на сайтах hh.ru и SuperJob.ru вакансии, и 15 резюме из самостоятельного прямого поиска. Первичный отбор, т.е. отбор по резюме, прошли 12 кандидатов. Прошедшим первичный отбор были назначены собеседования. Интервью проходило в два дня по следующему алгоритму:
1. Представление компании и подробное описание вакансии
2. Обсуждение с кандидатом его предыдущего опыта работы
3. Выяснение мотивации кандидата
4. Вопросы кандидата
5. Резюме беседы по дальнейшему прохождению отбора.
После анализа всех кандидатов был сформирован список финальных кандидатов на собеседование с руководителем, в него вошли 5 человек. После проведения собеседований руководитель принял положительное решение по одному кандидату. Согласно процедуре анкета данного кандидата была направлена в службу безопасности компании для проверки.
После успешного прохождения проверки, был подготовлен оффер (официальное письмо кандидату с предложением о работе). Кандидат был согласен на условия предоставляемые компанией и вышел на работу.
3.2. Анализ эффективности применяемых в компании методов обучения персонала
Система подготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «Зеон» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Обучение персонала организуется на основании годового плана обучение персонала. Предприятие заключает с учебными заведениями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, обеспечивает сотрудников учебными программами, выделяют необходимые технические средства. За качество подготовки и обучения персонала отвечает преподаватель данного учебного заведения. Персональная ответственность за конечные результаты обучения возлагается на сотрудника предприятия, проходившего обучение. Разработка, организация и проведение обучения в ООО «Зеон» проходит через несколько этапов:
1 Этап: Определение актуальной потребности компании. Включает:
- прояснение целей и задач обучения;
- ожидаемые результаты обучения;
- категории и количество персонала;
- определение формата обучения;
- оценку и выбор программ обучения, развития;
- определение сроков обучения;
2 Этап: Диагностика участников:
- определение проблемных зон (в развитии персонала); определение и формирование готовности к обучению; мотивация персонала на изменения;
- возможно анкетирование и тестирование на определение развития профессионально-важных качеств и профессиональных компетенций;
3 Этап: Принятие программы обучения и адаптация учебных материалов. В процессе принятия программы обучения учитывается экономическая среда рынка сбыта компании.
Комплектование учебных групп осуществляется из рабочих одной или родственных профессий, близкой квалификации. Численность групп устанавливается от 5 до 25 человек. Система обучения компании ООО «Зеон» имеет широкий спектр различных программ обучения, направленных на различные категории работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:
1. Производственное обучение и подготовка работников, которая включает корпоративную программу обучения «Торговый представитель - стажер».
2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения, к которому принадлежат работники.
3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды.
4. Участие в семинарах и конференциях. В данное направление обучения включена ежегодная подготовка продавцов различных категорий, а также семинары для бухгалтеров, работников отдела по организации труда и работе с персоналом, аппарата управления.
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва. Данное направление представлено следующими программами обучения: Целевая программа обучения руководителей высшего звена Московской школы управления; Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления
Из содержания системы обучения в ООО «Зеон» можно увидеть, что она охватывает все категории работников всех уровней иерархии.
Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя показателями: количество обученных работников и величина средств, затраченных на обучения.
| Наименование направления обучения | 2012 год | 2013 год | 2014 год | ||
| Затраты на обучение,в тыс.руб | Кол-во работников, которые прошли обучение, чел | Затраты на обучение,в тыс.руб | Кол-во работников, которые прошли обучение, чел | Затраты на обучение, в тыс.руб | Кол-во работников, которые прошли обучение, чел |
| Всего затрат на обучение персонала | 84,920 | 229.500 | 423.428 | ||
| 1.Производственное обучение и подготовка | 336, 4 | ___ | 130.000 | ___ | __ |
| 2.Повышение квалификации | 60.420 | 83,900 | 60,0 | ||
| 3.Обучение по охране труда и безопасным методам работы | 24.500 | 27.300 | 28.000 | ||
| 4.Участие в семинарах и конференциях | ___ | ___ | 46.300 | 55,428 | |
| 5.Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва | ___ | ___ | 280.000 |
Таблица 7. Анализ количественных показателей объемов обучения персонала
Как видно из таблицы 7, затраты на обучение работников за последние три года выросли в четыре раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала по рабочим направлениям уменьшилось, затраты на повышение квалификации сократились.
Такое направление как «Производственное обучение» вообще не включено в статью расходов на 2014 год потому, что содержательно оно дублирует направление по обучению резерва руководителей.
Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся по данному направлению возросло.
Сложностями в системе обучения персонала ООО «Зеон» являются быстро меняющиеся новшества на рынке. В связи с этим сотрудникам и прежде всего торговым представителям надо быть постоянно в курсе новых товаров, нового оборудования и других технических новшеств. Этот факт, подразумевает непрерывную подготовку и переподготовку кадров, не отрываясь от рабочего места. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов лидерства, командообразования, технология успеха и других управленческих программ, а также семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение продавцов-консультантов осуществляется не в полной мере. Поэтому многие вопросы продавцам-консультантам приходиться изучать самостоятельно.
Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Зеон» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности организации, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.
3.3. Проведение опроса персонала
Анализ системы обучения работников, а также удовлетворенности существующей системой был проведен в форме анкетного опроса сотрудников организации (Приложение 2). Всего в ходе исследования было опрошено 73 человек – работников организации. Среди опрошенных преобладают работники в возрасте 20-35 лет (48 человек), а так же от 35 до 50 лет (25 человек). Стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет (55,3%), а также сотрудники, работающие на предприятии 4-5 лет (20%). Из 73 опрошенных работников 18 человек занимает должность руководителя, в том числе 2 – руководителя высшего звена, 36 – торговых представителя и 19 –мерчендайзеров.
Все руководители имеют высшее образование, среди торговых представителей (12 из 36 опрошенных), все опрошенные мерчендайзеры (19 опрошенных) имеют неоконченное высшее и среднее профессиональное образование. Из опрошенных руководителей 2 работают в организации от 1 до 3 лет, 2 (в том числе руководители высшего звена) имеют стаж работы в данной организации более 5 лет.
Самое большое число работников, работающих в организации более 5 лет среди торговых представителей – 15 человек. Наибольшее число работников работает в организации не более 3 лет – более 70% работников. Все работники отметили, что за время работы в организации проходили обучения.
Нами были выделены следующие основные показатели, по которым можно определить уровень удовлетворенности системой обучения в организации ООО «Зеон»:
А) оценка содержания обучения. Насколько работники удовлетворены содержанием программ обучения, а также насколько хорошо организован процесс обучения;
Б) оценка эффективности обучения. Оценка того, насколько знания, умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической деятельности;
В) оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это показатель предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность в обучении, насколько они нуждаются в нем;
Г) оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации. Это оценка того, насколько обучение, повышение личного профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному росту.
Также разработанный инструмент предполагал оценку наличия в организации института наставничества. Вопросы по данному направлению исследования были включены в инструмент, потому, что как показал анализ кадровой ситуации, наибольшее число уволившихся работников – молодые работники, что могло быть следствием низкой адаптированности. Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации своевременного производственного обучения институт наставничества является одним из наиболее эффективных методов не только вхождения новичка в должность, но и обучения.
Далее рассмотрим, как работники оценивают удовлетворенность системой обучения организации по выделенным показателям.
А). Оценка содержания обучения. Анализ содержания обучения в организации для различных категорий работников показывает неравномерность распределения направлений обучения для различных категорий работников. Анализ данных показывает, что за три последних года подготовку и повышение квалификации прошли 45 человек. Так, всего 5 человек проходили производственное обучение и подготовку, в то время как поэтому же направлению обучались 15 человек опрошенных менеджеров. По оценкам содержания обучения можно сделать вывод, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством (см. таблицу 2.2.3). По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям у продавцов. Эти критерии также ниже всего оцениваются менеджерами.
| Критерий оценки системы обучения | Всего | Мерчендайзеры | Торг.пред | Руководители | Рук.выс.звена |
| Наличие и качество наглядных материалов (раздаточных, презентационных) | 4,5 | 4,8 | 4,5 | 4,2 | 4,5 |
| Материально-техническое оснащение учебного мероприятия | 4,4 | 4,7 | 4,2 | 4,1 | 4,5 |
| Организация обучения | 4,4 | 4,6 | 4,7 | 4,1 | 4,3 |
| Уровень профессионализма преподавателей | 4,2 | 4,5 | 4,8 | 3,9 | 3,9 |
| Полезность обучения для работы | 4,1 | 3,5 | 4,1 | 4,1 | 4,3 |
| Содержание обучения | 3,8 | 3,2 | 3,8 | 3,4 | 4,7 |
Таблица 8. Оценка содержания обучения по различным параметрам в зависимости от категории работников (в средних оценках, по 5-ти балльной шкале)
Что касается руководителей, то они склонны ниже всего оценивать уровень профессионализма преподавателей, что может быть связано с наличием большого практического опыта, приближенностью к решению конкретных производственных задач, решать которые в рамках определенных курсов повышения квалификации или целевых программа нет возможности. При этом руководители, включая руководителей высшего звена, по всем остальным критериям оценивают содержание обучения довольно высоко.
Б). Оценка эффективности обучения. Под оценкой эффективности обучения подразумевается то, насколько работники удовлетворены результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько эффективно они могут применить полученные данные в ходе своей трудовой деятельности. На вопрос: «Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?» 88% опрошенных работников ответили утвердительно и лишь 12% - отрицательно. Это свидетельствует о том, что обучение в организации адекватно сложившейся производственной ситуации и удовлетворяет ее запросам. При этом, среди торговых представителей число ответивших удовлетворительно больше, чем среди других категорий работников – 91%. Самые низкие показатели по этому вопросу среди мерчендайзеров, но и здесь число ответивших утвердительно очень высокое – 83%. Оценки возможности применения информации, полученной в ходе обучения в профессиональной деятельности и влияние обучения на эффективность работы взаимосвязаны. Те категории работников, которые отметили, что смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность профессиональной деятельности. В целом положительное отношение к качеству обучения отметили 42,3% опрошенных сотрудников, среди которых преобладают менеджеры, технические исполнители и руководители. Большинство из тех, кто отметил, что обучение никак не повлияло на эффективность профессиональной деятельности принадлежат к категории продавцы-консультанты (82% из опрошенных работников). Следует также отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения и эффективность трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или среднее профессиональное образование; женщины отмечали положительную зависимость чаще, чем мужчины. Это свидетельствует о том, что женщины с высшим образованием охотнее обучаются и используют полученные знания в работе, чем мужчины.
В). Оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это один из важнейших показателей оценки системы внутрифирменного обучения. Как показало исследование, потребность в обучении у работников организации на высоком уровне, что может являться показателем потребности в профессиональном развитии. 83,3% опрошенных работников утвердительно ответили на вопрос о том, что систематическое повышение квалификации для выполнения профессиональных обязанностей необходимо. Среди данной категории работников наибольшее число торговых представителей (92%), руководителей (82%) и мерчендайзеров (64%). Необходимость в обучении отметили 74% работников. По данному вопросу следует отметить взаимосвязь потребности в обучении и стаже работы на предприятии. Так, среди персонала наиболее заинтересованы работники, чей стаж не превышает 3 лет работы (85% опрошенных), среди менеджеров, это, напротив, работники, работающие на предприятии 4-5 лет (63%). В результате исследования выявилось, что группа риска для предприятия – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и работники, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.
Г). Оценка влияния обучения на профессиональное развитие персонала. Одним из самых важных показателей оценки системы обучения на предприятии является мнение работников о том, дает ли получение дополнительного профессионального образования преимущества в карьерном росте. Большинство работников считает, что преимущества в карьерном росте при получении дополнительного образования есть. То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте, считают 70% опрошенных работников, еще 21, 3% считают, что эти преимущества несущественные и лишь 4,7% считают, что никаких преимуществ в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает (4% опрошенных работников затруднились ответить). Большинство работников достаточно высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования, особенно среди продавцов-консультантов и менеджеров. В отличие от них мерчендайзеров, руководители, включая руководителей высшего звена, склонны к более сдержанным оценкам возможностей обучения. Причем для руководителей и служащих мотивы таких оценок, скорее всего, разнятся.
По нашему мнению, мерчендайзеры, связанные по роду своей деятельности, преимущественно с обслуживанием основного производства и низко квалифицированным трудом не видят перспектив карьерного роста в связи со спецификой своего труда. Поэтому и перспектив на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице даже в связи с получением дополнительного профессионального образования не строят.
Руководители, по нашему мнению, склонны скептически оценивать возможности обучения, потому как, развитие карьеры руководителя зависит, в первую очередь, от его личностных особенностей и возможностей (активность, наличие лидерских черт, возможность брать на себя ответственность за принятые решения и др.). Что касается зависимости между оценками обучения и возможностями, которые предоставляет обучении, то можно сказать, что молодые работники больше склонны считать, что обучение положительно влияет на профессиональное развитие. Исследование системы обучения персонала так же затрагивало такие аспекты, которые связаны с желаемыми формами обучения на данном предприятии и оценки системы передачи опыта от одного поколения сотрудников другому. Анализ этих данных показал, что организация системы обучения в этом отношении имеет довольно серьезные проблемы. 
Рисунок 6. Желаемые формы обучения персонала организации
Так, 89% опрошенных работников отметили, что на предприятии нет разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, лишь 7% указали, что такая система существует, но есть проблемы с ее реализацией и еще 3% опрошенных сотрудников затруднились ответить. При этом, более 90% руководителей (16 из 18 человек, включая руководителей высшего звена) отметили, что такой системы нет. Это свидетельствует о том, что реально на предприятии нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества, поэтому ряд сотрудников отмечал, что такая система все-таки есть. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы наставничества или коучинга. Как видно из диаграммы (Рисунок 6), наиболее предпочтительная форма обучения для сотрудников – краткосрочные курсы, тренинги с отрывом от производства. Лишь некоторые категории сотрудников отметили, что хотели бы обучаться длительное время и с отрывом от производства – это служащие и руководители высшего звена.
По нашему мнению, это связано с тем, что руководители высшего звена относятся к повышению своей квалификации более серьезно, поэтому предпочитают более длительные и системные курсы с отрывом от производства. Для тех. исполнителей же, которые не воспринимают обучение как возможность профессионального роста, длительные курсы с отрывом от производства могут стать возможностью «оплачиваемого отпуска», поэтому среди них такая форма обучения оказалась столь популярной.
В заключение можно сказать, что руководство ООО «Зеон» стремится постоянно повышать статус и квалификацию своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности.
Но наряду с этим, можно выделить и недостатки в действующей системе подготовки и повышении квалификации персонала организации:
1. Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Зеон» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности организации, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.
2. По оценкам содержания обучения можно судить о том, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством.
3. По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям дали торговые представители. Эти критерии также ниже всего оцениваются руководителями.
4. Из всех категорий сотрудников наибольшее число торговых представителей отмечает необходимость систематического повышение квалификации для выполнения должностных обязанностей. Но они как правило проходят обучение только по технике безопасности, а нуждаются и в тренингах продаж, и в технологиях продаж, и т.д.
5. Группа риска для организации – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и работники, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Как показывает исследование именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.
6. В организации нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы.
Таким образом, нами был проведен анализ системы обучения персонала в ООО «Зеон», который позволил выявить сильные и слабые стороны по данному направлению работы в организации. Оценка системы обучения проводилась по ряду параметров, которые были определены автором как ключевые: оценка содержания обучения, оценка эффективности обучения, оценка работниками потребности в дальнейшем обучении, оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации, оценка института наставничества. Полученные данные позволяют разработать мероприятия по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Зеон».
3.4. Формирование предложения по улучшению качества обучения персонала
Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия ООО «Зеон», можно определить, что наиболее проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям – это торговые представители и мерчендайзеры. Как показал анализ кадровой ситуации, эти категории работников так же более всех остальных подвержены текучести кадров.
Можно выделить следующие проблемы системы образования на исследуемом предприятии для продавцов-консультантов:
- содержание обучения данной категории работников однообразное и включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам работы.
- торговые представители негативно оценивают содержание обучения и полезность обучения для работы. Но в целом считают, что обучение способствует закреплению у них профессионально значимых знаний, умений и навыков. Отмечают что для них более эффективны такие формы обучения как тренинги продаж и обучение с наставником на рабочем месте.
- нет устойчивой, систематически организованной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит, при этом, работники выразили предпочтение в получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от производства.
- торговые представители ы организации считают, что обучение дает преимущества в карьерном росте, то есть менеджеры более других категорий работников заинтересованы в профессиональном развитии, но при этом отмечают, что в организации нет программы построения деловой карьеры.
Таким образом, можно предложить следующие рекомендации и предложения по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии ООО «Зеон»:
1. Вменить в обязанности специалиста по обучению организацию и контроль за системой обучения персонала.
2. Внести изменения в годовой план обучения, расширяя программы для торговых представителей и мерчендайзеров за счет уменьшения бюджета обучения руководителей во внешних организациях.
3. Для повышения эффективности обучения нами предлагается приглашать сторонних консультантов для проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей аудитории работников организации на базе организации. Привлечение внешних консультантов позволит сократить командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся работников-сотрудников организации.
Руководству ООО «Зеон» можно рекомендовать:
А) разработать программу «Построение деловой карьеры» для молодых сотрудников. Соответственно, каждый работник предприятия будет знать, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад.
Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.
Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые и молодые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в супермаркете ООО «Зеон» сотруднику могут быть предложены следующие варианты:
· вертикальное развитие карьеры — продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
· горизонтальное развитие карьеры — перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
· выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).
В организации в рамках системы управления персоналом должна сложиться подсистема управления деловой карьерой, функции которой выполняют: дирекция, служба персонала, начальники отделов.
Б) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта специалиста для наиболее эффективного составления плана карьерного продвижения (роста), развития личности. Учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.
Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководству организации и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития организации. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации), и планы предприятия. План карьеры должен корректироваться.
Возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника, чтобы предотвратить возможность возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, может повлечь за собой ряд негативных последствий. Но необходимо также отслеживать подходящих претендентов.
В) создать базу из лучших сотрудников («золотой резерв сотрудников»). Это облегчить выбор претендентов на продвижение. В состав такого резерва будут входить работники, наиболее успешно справляющиеся со своими обязанностями. Также в этот состав войдут сотрудники удачно прошедшие ежегодную аттестацию. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.
Г) внедрить и активно использовать программу ротации кадров. Под ротацией кадров понимается система переводов и перемещений персонала внутри подразделения или компании на новые для них рабочие места на регулярной и формализованной основе. Следует учесть, что ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.
Смысл применения ротации заключается в том, что разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, формированием новых компетенций, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Благодаря чему, сотрудник не станет искать «новизны» в другой компании.
Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений и менеджер по персоналу должны предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.
Руководители подразделений должны помнить, что перемещение на другую должность может быть осуществлено только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом в виде заявления. Исключением может быть перевод по производственной необходимости, но на срок не более 1 месяца.
Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения и с руководителем нового подразделения. Руководитель прежнего подразделения должен знать, что у него появилась вакансия и незакрытые функциональные обязанности. Руководитель нового подразделения должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь.
С сотрудником проводится введение в должность и его адаптация на новом рабочем месте — это задача, как