Конфликты в коллективе и их разрешение

Конфликт – это трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Участники конфликта называются оппонентами. В конфлик­тах обычно участвуют отдельные индивиды, но зачастую они являются представителями групп, подразделений и даже целых организаций.

Всякий конфликт разворачивается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта (оппонентов) и объекта конфликта. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, на­правленные на создание конфликта. Предмет конфликта – это внутренняя причина, подталкивающая оппонента на конфликт.

Классификация конфликтов:

- деловой конфликт. Он происходит из-за вполне конкретных причин, к числу которых можно отнести должностные обязаннос­ти и права, ответственность за порученное дело и т.д.;

- эмоциональный конфликт. Он протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для кото­рых объект конфликта всегда отыщется;

- по форме проявления. Внутриличностный конфликт, представляющий собой столкно­вение между примерно равными по силе, но противоположно нап­равленными интересами, потребностями, влечениями и т.д. Межличностный конфликт, действующие лица которого либо преследуют несовместимые цеди и реализуют противоречивые цен­ности, либо одновременно в конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон. Межгрупповой конфликт, когда конфликтующими сторонами вы­ступают социальные группировки, преследующие несовместимые це­ли и препятствующие друг другу на нуги их осуществления;

- по объему. Глобальные конфликты охватывают всех, кто находится в зоне их действия. Парциальные– это парные конфликты (руководителя с одним из сотрудников, противоборство рядовых сотрудников);

- по длительности конфликты разделяют на кратковременные и затяжные.

Источниками конфликтов могут быть различные противоре­чия, возникающие в производственных и межличностных отношениях:

- противоречия поиска, когда сталкиваются новаторство с консерватизмом;

- противоречия групповых интересов, когда люди отстаива­ют интересы только своей группы при игнорировании общих инте­ресов;

- противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда корысть и карьеризм подавляют все другие мотивы;

- противоречия несостоявшихся ожиданий;

В ряде случаев конфликты возникают из-за личностных качеств руководителя:

- неправильный анализ и оценка труда подчиненных;

- неправильные приказы;

- наличие любимчиков в коллективе, предвзятое отношение к определенной части подчиненных;

- несправедливость к подчиненным.

Причинами конфликтов могут быть также:

- взаимное непонимание людей;

- неадекватные социаль­ные представления личности и реальная действительность;

- переоценка своих возможностей и недооценка их другими людьми;

- недостаток информации;

- неадекватные социальные устремления.

Некоторые пути преодоления конфликтов:

- обращение оппонентов к «третейскому судье» при взаимных обязательствах о полном подчинении его решению;

- организация сотрудничества.

Планирование персонала

В целом система планирования деятельности организации включает планирование:

- производства;

- организационного развития;

- технического развития;

- трудовых ресурсов;

- финансов;

- капитальных вложений;

- сбыта и т.д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельно­сти должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

С временной точки зрения планирование персонала разделяют на:

- краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

- среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет;

- долгосрочное, включающее планы на более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование ориентировано преимущественно на использование персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени направлено на привлечение, развитие и высвобождение персонала.

Необходимо отметить, что при возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование содержит только приблизительные данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала тесно связаны с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала:

- стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществля­ется на верхнем уровне управления организацией и является частью страте­гических планов предприятия;

- тактическое планирование определяет хо­д реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные до­кументы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование как руководителями высшего, так и среднего звена управления;

- оперативное планирование персонала направлено на решение текущих задач. Им занимаются руко­водители подразделений.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии, либо за его пределами.

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям от­носятся:

- незаполненность рабочих мест;

- несоответствие работника занимаемому месту;

- неудовлетворенность работника условиями работы и др.

В то же время планирование персонала само может порождать конфликты. Конфликты возникают из-за:

- перераспределе­ния власти в организации,

- смены, замены персонала,

- измене­ния объема власти отдельных групп, подразделений.

Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конку­рентную борьбу между сотрудниками, недоверие к админист­рации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух точек зрения:

- во-первых, по характеру изменений (поступление, отток, перемещение);

- во-вторых, по субъекту, являющемуся инициатором изменений (автономные, проводимые по инициативе самого персонала, и инициированные, которые предлагаются руководством организации).

Система планирования персонала включает:

- определение потребности в персонале;

- планирование набора персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование затрат на персонал.

Система планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.

Определение потребности в персонале. Оно проводится в разрезе специальностей и квалификаций с учетом производственной программы.

Планирование набора персонала. В его основе лежат:

- потребности в персонале;

- политика организации в области персонала, которая определяет приоритеты руководства при наборе персонала (внутреннее продвижение и переквалификация работников или внешний набор людей и повышение квалификации).

При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала выделяют четыре аспекта.

1. Планирование найма персонала. Здесь решаются вопросы:

- выбора способов набора (при помощи объявлений, набор из учреждений образования, путем переманивания сотрудников других организаций);

- размещения рекламы об имеющихся вакансиях;

- использования средств привлечения новых работников (высокая оплата труда, хорошие условия работы, возможности для карьеры).

2. Планирование выбора из претендентов. Здесь определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.

3. Планирование принятия на работу. Здесь решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников.

4. Планирование адаптации сотрудников. Здесь определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и само предприятие.

Планирование использования персонала. Его можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

С точки зрения временной перспективы выделяют два вида планирования использования персонала:

- краткосрочное, касающееся распределения персонала на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями. Предпосылкой для этого является соответствие квалификации (знаний и умений) работников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;

- долгосрочное, при котором планирование использования персонала находиться в тесной связи с организационным планированием и планированием использования производственных мощностей.

С качественной точки зрения в планировании использования персонала можно выделить следующие аспекты:

- выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;

- планирование использования индивидуального и группового рабочего времени. Это включает в себя разработку планов рабочих смен и планов частичной занятости персонала, организацию использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при наличии сезонных работ). При этом осуществляется также планирование отпусков, планирование участия персонала в различных образовательных программах и т.д.

Планирование развития персонала. Его целью является определение мероприятий, с помощью которых работники предприятия готовятся к своей будущей деятельности. Исходными элементами этого планирования являются:

- знания и умения сотрудников;

- задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем;

- потребности личностного роста сотрудников.

Все мероприятия в рамкам планирования развития персонала должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний, умений и навыков работников. В планировании развития персонала выделяют два аспекта:

- планирование образования;

- планирование карьеры.

Планирование высвобождения персонала. Его целью является установление и своевременное или опережающее уменьшение численности работников предприятия. Этот аспект планирования персонала приобретает наибольшее значение при тяжелой экономической ситуации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить следующие виды мероприятий:

- мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);

- мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.

Планирование затрат на персонал. Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для организаций все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:

- несбалансированность производительности труда и затрат на персонал;

- использование новых технологий, которые требуют квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала;

- непроизводственные факторы, определяющие затраты на персонал (законы и тарифные договора).

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

- основная и дополнительная заработная плата;

- социальные выплаты;

- отчисления на социальное страхование;

- расходы на служебные командировки и разъезды;

- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала;

- расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды и средств защиты.

В планировании персонала обычно выделяют три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличных трудовых ресурсов — это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Всех работающих условно можно разделить на:

- работников, решающих все поставленные перед ними зада­чи, достигающих запланированных результатов;

- работников, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

- работников, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

- работников, которые в настоящий момент предприятию не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников, не выполняющих всех задач, кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт или оставить их в резерве, если они представляют интерес для органи­зации. При расширении производства их мож­но вновь пригласить на работу.

При оценке наличных ресурсов проводится также анализ содержания работы на каждом рабочем месте. Он включает сбор информации о работе персонала и задачах, решаемых на каждом рабочем месте, на основе собеседований и анкетирования. Собрав соответствующую информацию, можно решить следующие задачи:

- отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штатной численности работающих;

- исключить ненужное дублирование работ;

- максимально расширить рабочие функции и решаемые задачи, избегая узкой специализации.

В результате служба управления персоналом состав­ляет описание всех работ, выполняемых в организации. Эта информация необходима для принятия решения о пе­ремещениях работников, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении или понижении в должности и т.д. При этом устанавливается четкая прямая связь между за­дачами структурных подразделений и задачами отдельных ра­ботников, ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Оценка будущих потребностей в персонале представляет собой сложную важную задачу, особенно при крупных организационных изменениях, при создании нового производства, внедрении новой продукции. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.

При определении будущих потребностей организации в персонале необходимо учитывать:

- задачи организации, программы ее функционирования и развития;

- результаты производственной-хозяйственной деятельности (количество производимой продукции);

- ключевые результаты коммерческой деятельности;

- показатели производительности труда, капитала, машин и оборудования;

- индивидуальные показатели производительности персонала, возмож­ности замещения одних работников на других, работаю­щих более производительно;

- масштабы механизации и автоматизации производства, возможность использовать вместо людей роботов;

- качество выполняемых работ и услуг;

- объем и структуру рабочего времени организации.

- результаты в виде характеристик развития персонала (уровень квалификации, профессионального опыта, физического и психического здоровья работников, их мотивированность к труду).

Оценка будущих потребностей в персонале предполагает, что по каждому рабочему месту целесообразно выяснить:

- какие знания необходимы работнику;

- какие способности необходимы на этом рабочем месте;

- какой стиль поведения потребуется от работника.

Определив будущие потребности в персонале, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.