Определение целей развития предприятия
Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это – качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.
Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов». Таким образом, определяющим для процесса целеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.
Формулирование целей (собственно целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности.
Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т.е. система целей есть контур плана. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование целей стратегического плана во многом успешно тогда, когда достигается баланс между целями организации и целями отдельных структурных
подразделений. Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников. Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором – об иерархии целей участников. Но в ре-альной практике, естественно, эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис. 3.7).
Персональные цели владельцев предприятия
Миссия предприятия
Персональные цели высшего руководства предприятия
Цели развития предприятия
Цели подразделений предприятия
Персональные цели руководства подразделений
Функциональные цели
Положение предприятия на рынке и в обществе, приращение капитала и дивиденды
Обобщенное предназначение и направления развития
Положение предприятия на рынке и в обществе, персональные достижения, социальный статус и вознаграждения
Положение предприятия на рынке и в обществе
Положение подразделения на предприятии
Положение подразделения на предприятии, внутрифирменный статус, личные достижения и вознаграждения
Положение и эффективность функционирования каждого функционального подразделения
| Персональные цели руководства | Положение подразделения на |
| функционального подразделения | предприятии, карьера, достижения и |
| вознаграждения | |
| Тактические цели | Эффективность действия и достижения в |
| краткосрочном периоде | |
| Цели работников предприятия | Личное положение на предприятии, |
| удовлетворенность работой, карьера, | |
| достижения, вознаграждения |
Рис. 3.7. Полная иерархия целей развития предприятия
Анализ полной иерархии целей развития предприятия позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, частичное наложение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их согласования и, таким образом, о согласовании двух веток целеполагания – простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учета целей руководителей вытекает еще из того факта, что их реализация позволяет мотивировать участников на реализацию целей подразделений и, соответственно, целей развития предприятия в целом, что значительно увеличивает вероятность достижения желаемого состояния в определенный промежуток времени. С другой стороны, очевидно, что часто цели подразделений и работников предприятия являются противоречивыми. Задача определяется следующим образом: не допускать антагонизма целевой ориентации работников и подразделении, что дает шанс к нахождению компромиссного решения.
Отметим также, что последовательность уровней в иерархии целей развития предприятия зависит от его типа. Приведенная на рис. 3.7 полная иерархия целей развития предприятия ориентирована на диверсифицированные компании, где сферы бизнеса настолько разнородны, что функциональные подразделения часто становятся зависимы в своей деятельности от подразделений производственных (стратегических хозяйственных центров, по И. Ансоффу. На специализированных предприятиях соподчиненность целей указанных подразделений прямо противоположна.
Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия:
• цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня (требование «дерева целей»);
• цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;
• цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения;
• цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;
• с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня. В дальнейшем для простоты изложения остановимся на верхнем уровне иерархии целей – цели развития предприятия.
Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Происходит это из-за разного понимания цели как направления развития
(качественная характеристика) и желаемого состояния системы
(количественная оценка). Мы уже выяснили, что, с нашей точки зрения, цель подразумевает и то, и другое, поэтому следует говорить о двух сторонах целеполагания: качественных характеристиках и возможностях их количественной оценки. Наиболее интересную интерпретацию исследований в этом направлении дает Г. Гринли. Она, по его словам, родилась как компиляция разработок различных ученых-исследователей (таблица 3.2).
Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие, типа предприятия и его величины (таблица 3.3).
Таблица 3.2.- Характеристика целей развития предприятия
| Группа 1. Цели направления развития | |
| а) Лидерство на рынке | - конкурентные позиции |
| - уровень инноваций | |
| б) Распространение на рынке | - число рынков (сегментов) |
| - число групп потребителей | |
| - число отраслей | |
| - число стран | |
| в) Обслуживание потребителей | - надежность продукта |
| - качество продукта | |
| - полезность продукта | |
| Группа 2. Цели, характеризующие эффективность функционирования системы | |
| а) Рост | - объем продаж |
| - уровень доходов (прибыли) | |
| - выручка | |
| б) Прибыльность | - по отношению к рабочему капиталу (собственным |
| оборотным средствам) | |
| - по отношению к активам | |
| - по отношению к уставному фонду | |
| - доход (прибыль) на объем продаж | |
| Группа 3. Внутренние цели | |
| а) Продуктивность (рентабельность) | - продажи на общие активы |
| - срок выплаты кредитов | |
| - ликвидность | |
| - накладные расходы на объем продаж | |
| б) Персонал | - отношения между работниками и микроклимат |
| - продвижение персонала | |
| - среднее вознаграждение работников | |
| - объем продаж на одного работающего | |
| Группа 4. Внешние цели | |
| а) Социальная ответственность | - имидж организации |
| - использование ресурсов | |
| - общественная активность | |
| - благосостояние жителей местности, где расположено | |
| предприятие | |
| - отношение цена/доход (ограниченный уровень | |
| рентабельности) | |
Таблица 3.3. - Цели долгосрочного планирования в зависимости от размеров предприятия
| Всего | Большие | Средние | Малые | |||
| компании | компании | компании | ||||
| Обеспечение оптимальных темпов | 40,5 | 46,4 | 39,6 | 25,1 | ||
| роста в течение длительных сроков | ||||||
| Обеспечение | непрерывной | 15,3 | 11,9 | 12,5 | 25,0 | |
| рационализации и | обновления | |||||
| оборудования | ||||||
| Обеспечение | оптимальной нормы | 18,7 | 13,3 | 29,2 | 19,4 | |
| прибыли в | течение | длительных | ||||
| сроков | ||||||
| Повышение | 4,2 | 5,6 | 2,1 | 11,1 | ||
| конкурентоспособности | ||||||
| Обеспечение | последовательности | 15,1 | 18,5 | – | 19,4 | |
| курса управления | ||||||
| Обеспечение | устойчивой степени | 1,7 | – | 10,4 | – | |
| монополизации рынка | ||||||
| Сокращение | издержек | 3,0 | 2.2 | 3,1 | – | |
| производства | ||||||
| Прочие | 1,5 | 2,1 | 3,1 | – | ||
| Итого |
Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, видим, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании - на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании как полипродуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль.
Наиболее интегрированным показателем при целеполагании выступает объем продаж, поскольку все остальные показатели или характеризуют предприятие с точки зрения факторов его формирования (темп роста, материальные затраты), или являются расчетными от него (прибыль).
Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие.
1. Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия.
2. Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения
внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства). Поэтому установленные цели должны иметь способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер.
3. Измеримость. Данный вопрос уже обсуждался ранее, поэтому еще раз отметим, что желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели имела бы количественное наполнение.
4. Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта и т.д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т.д.).
5. Иерархичность построения целей развития. Данный аспект целеполагания уже был ранее достаточно подробно рассмотрен, особенно обращалось внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соответствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т.е. соответствовала уровню распоряжения ресурсами).
6. Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация). Поэтому понимание целей развития коллективом предприятия намного облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного звена в обществе, возможности стратегических альянсов и более лояльным отношениям с государством, общественными организациями и профсоюзами.
К целеполаганию с точки зрения стратегического планирования предъявляются также и специфические требования, основными из которых являются:
• ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды;
• скоординированность целей между собой (их непротиворечивость);
• обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а также контроля над их реализацией.
Г. Гринли предлагает следующую принципиальную схему процедуры формулирования целей развития предприятия (рис. 3.8). Важным моментом, положенным в основу такой процедуры, является то, что целеполагание осуществляется людьми в рамках процедуры стратегического управления.
При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:
а) цели должны быть системны и описывать предприятие как систему в целом (системное рассмотрение);
б) целеполагание осуществляется в рамках организационной структуры предприятия, что означает наличие целеполагания на каждом уровне иерархии и, следовательно, их согласование, дополнение, уточнение. В зависимости от типа предприятия, уровня планово-аналитической работы и качества управленческой деятельности возможны три схемы согласования и выработки
целей, адекватных схемам стратегического планирования.
Процедура стратегического управления
| Окружающая среда | Ресурсы | Прибыльность | ||||||
| Системность | Цели организации | Организационная | ||||||
| рассмотрения | структура | |||||||
| Оценки | Ожидания | Власть и участие | ||||||
Участие людей
Рис. 3.8. Процедура формирования целей развития предприятия
Вопросы для самопроверки
1. Что вы вкладываете в понятие «цель развития предприятия»?
2. На какие этапы подразделяется процесс целеполагания на предприятии?
3. В чем проявляется двойственный характер процесса целеполагания на предприятии?
4. Дайте определение миссии предприятия.
5. Какие основные элементы включает миссия предприятия? Дайте их характеристику.
6. Раскройте содержание понятия «социальная ответственность предприятия».
7. Назовите основные сферы социальной ответственности предприятия и дайте их характеристику.
8. Какие основные факторы влияют на процесс определения миссии предприятия?
9. Раскройте содержание понятия «стейкхолдер». Какова структура «стейкхолдеров»?
10. Что такой «ценности высшего руководства» Предприятия? Какова их роль в процессе целеполагания?
11. Какие факторы определяют формирование ценностей высшего руководства предприятия?
12. Каким образом формируются ценности высшего руководства и каково их соотношение с миссией и целями предприятия?
13. На какие основные группы принято подразделять ценности высшего руководства? Дайте характеристику этих групп.
14. Раскройте содержание понятия «организационная культура предприятия». Какие функции она выполняет на предприятии?
15. Какие основные факторы определяют процесс формирования организационной культуры предприятия?
16. Раскроете содержание понятия «идеология предприятия». Какие функции она выполняет?
17. В чем проявляется взаимосвязь процесса целеполагания на предприятий и его организационной культуры?
18. Почему организационную культуру рассматривают в качестве стратегического фактора развития предприятия?
19. В чем заключается содержание процесса формирования целей развития предприятия?
20. Дайте характеристику полной иерархии целей развития предприятия.
21. Какие характеристики необходимо учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия?
22. Дайте общую характеристику целей развития предприятия.
23. Какие факторы определяют использование конкретных показателей целеполагания?
24. Каким требованиям должна удовлетворять система целей развития предприятия?