Модификации системного подхода
Современная концепция стратегического планирования предполагает использовать в практике планирования модификации системного подхода:
1) системно-комплексный подход;
2) системно-программный подход;
3) системно-мультипликационный подход;
4) системно-нормативный подход;
5) системный режима экономии подход;
6) системно-динамический подход.
1. Системно-комплексный подход – это конкретизация и приложение системного подхода к различным социальным системам (комплексам). Каждый комплекс рассматривается как сложная динамическая система и как компонент более высокой по уровню системы. При этом используются в единстве элементный, структурный, функциональный, целевой, ресурсный, интегративный, коммуникативный и исторический аспекты.
2. Системно-программный (программно-целевой) подход – конкретизация
и приложение системного подхода к решению локальных научных, технических, экономических, экологических» других проблем объектов стратегического планирования. Характерные черты системно-программного подхода: единство целевой ориентации, комплексности мероприятий, определенности сроков осуществления, адресности и указания источников
ресурсов. В процессе практической реализации подхода необходимо
обеспечить:
1) научное определение цели или системы целей планируемой системы;
2) разработку альтернативных вариантов достижения целей;
3) определение объемов и структуры ресурсов;
4) разработку модели функционирования планируемой системы;
5) отыскание критериев выбора из альтернатив базисного решения.
3. Системно-мультипликационный подход (мультипликация – умножение)
– конкретизация и приложение системного подхода к исследованию процессов, связанных с возникновением и мультипликацией эффектов.
4. Системно-нормативный подход – конкретизация и приложение системного подхода к стратегическому планированию требований субъектов планирования к его объектам по оптимальному использованию ресурсов (трудовых, производственных, финансовых). Подход реализуется в трех направлениях:
1) установление социальных ориентиров (формирование в стратегических планах и программах целевых установок на достижение определенного уровня состояния общественной системы);
2) использование системы норм в управлении производством и в других сферах. Норма – научно обоснованная мера общественно-необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции (выполнение работы) заданного качества в условиях базисного или планируемого периода.
3) Разработка и использование системы нормативов. Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая степень использования ресурса или его удельного расхода на единицу измерения (продукции, объема и т.п.). Экономические нормативы отражают общественные требования к результатам деятельности и характеризуют необходимый уровень использования ресурса на конечный результат или регламентируют отношения по поводу распределения результатов деятельности (амортизационные отчисления, налоговые ставки, нормативы управления).
5. Системный – режима экономии подход – конкретизация и приложение системного подхода к исследованию, разработке и обоснованию мероприятий, обеспечивающих реализацию требований закона экономии во всех сферах деятельности. В стратегическом планировании подход используется для разработки мероприятий и определения заданий по экономии, по эффективной замене одних ресурсов другими, устаревших технологий новыми. Режиму экономии соответствует такое сокращение затрат, при котором они уменьшаются на единицу полезного эффекта (удельные затраты). Основные направления использования подхода – снижение затрат основного и оборотного капитала, экономия живого труда, естественных ресурсов, экономия в процессе обращения и потребления товаров и непроизводственных фондов, экономии внерабочего времени.
6. Системно-динамический подход – представляет конкретизацию и приложение системного подхода к исследованию, разработке и обоснованию мероприятий, направленных на придание динамизма в развитии объектов стратегического планирования, повышение качественных характеристик.
Логика стратегического планирования
Составной частью методологии стратегического планирования является логика планирования.
Логика стратегического планирования – это упорядоченная последовательность, взаимо согласованность и обоснованность процедур, связанных скрещением любой проблемы стратегического планирования.
Содержание логики стратегического планирования раскрывают ее структурные элементы:
– определение и формулирование цеди или системы целей субъекта стратегического планирования в планируемом периоде;
– анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому и уточнение пара-метров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;
– определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде;
– выявление объема и структуры ресурсов,имеющихся на началопланируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;
– согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствия между ними на основе шкалирования, ранжирования, потребностей и подготовки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.
Первый элемент логики реализуется в процессе составления программ, планов субъектов стратегического планирования.
Второй элемент логики стратегического планирования (анализ исходного уровня объекта стратегического планирования) характеризуется состоянием ресурсного потенциала хозяйственных субъектов и влиянием факторов воспроизводства на субъект в предплановом периоде. Данный элемент логики включает комплексное изучение межрегиональных и межгосударственных пропорций, межотраслевых и внутриотраслевых структурных изменений для оценки уровня и темпов развития экономики по сравнению с аналогичными показателями наиболее развитых стран.
Третий элемент логики стратегического планирования – изучение объема и структуры потребностей общества и его подсистем в планируемом периоде.
Потребности общества – это полиструктурная, динамичная система. Ее подсистемами являются:
– потребности в материальных благах;
– нематериальные потребности.
К первой группе относятся: потребности производства (текущие), потребности накопления, непроизводственные потребности населения, потребности научных учреждений. Подсистема нематериальных потребностей охватывает потребности общества в духовных и социальных благах, создаваемых в отраслях экономики, результаты деятельности которых не имеют предметной формы.
Необходимым элементом развития общества являются потребности отраслей реального сектора экономики (в состав входят предприятия, производящие блага в материально-вещественной форме). Потребности текущего производства определяются на основе баланса «Ресурсы и использование». Этот баланс позволяет определить полный объем продукции на внутреннем рынке.
Общая схема баланса «Ресурсы и использование»
Ресурсы–всего, в т.ч. Использование -всего, в т.ч.
Производство На внутреннем рынке
Импорт Экспорт
Запасы на начало года Запасы на конец года
Расчет общего объема используемых на внутреннем рынке материальных и топливных ресурсов (по каждому виду продукции):
| ВР = П + И + З1 – Э – З2 | (1.1) |
| или | |
| ВР = Р – Э – З2 | (1.2) |
где ВР – полный объем использования продукции на внутреннем рынке в натуральном выражении;
П –объем производства продукции; И –импорт продукции; З1 –запасы на начало года; Э –экспорт продукции; З2 –запасы на конец года;
Р –общий объем ресурсов продукции.
Потребности в средствах производства и предметах потребления для накопления, увеличение резервов и страховых фондов вычисляются на основе расчетов возможного объема капитального строительства, увеличения текущих и страховых запасов материальных ресурсов, прироста или возмещения использованных ранее федеральных материальных ресурсов.
Определение потребности населения в предметах потребления (на перспективу). Для расчета используются вычисления реально располагаемых денежных доходов, возможной динамики сбережений, прожиточного минимума, норм потребления, коэффициенты эластичности спроса, данные балансов продовольственных ресурсов.
Четвертый элемент логики стратегического планирования – ресурсы общества (расчет их объема). Ресурсы общества– это его потенциалы: естественно-ресурсный, трудовой, научно-технический, экономический, социальный, духовный, внешнеполитический:
Потенциал (совокупность имеющихся средств, возможностей) в стратегическом планировании классифицируют:
– по сферам жизнедеятельности общества: экономический, социальный,
экологический, духовный, политический, правовой;
– по элементам производительных сил: естественно-ресурсный, трудовой, информативный, технический, организационный;
– по отраслям экономики: промышленный, аграрный, финансово-кредитный, социально-инфраструктурный;
– по регионам: субъектов федерации, регионов, городов и т.д.
Ресурсы, которыми может располагать общество и его подсистемы в планируемом периоде состоят из двух групп:
а) наличных ресурсов, б) ресурсов, создаваемых в плановом периоде.
Пятый элемент логики стратегического планирования – согласование ресурсов и потребностей, приведение их в оптимальное соответствие между собой.
На этой стадии проводится шкалирование, ранжирование потребностей по признаку наибольшей насущности, выделение системы приоритетов в удовлетворении потребностей. На основе соответствия между потребностями и ресурсами можно разрабатывать прогнозы и формировать стратегические планы.
Логика стратегического планирования опирается на ряд закономерностей (принципов).
Принцип планирования – объективная категория, выражающая совокупное действие законов развития и определяющая задачи, направления и возможности выполнения стратегических программ, проектов и планов.
Первый принцип планирования – непрерывность. Выражается в преемственности планов, корректировке планов с изменением внутренних и внешних условий.
Второй принцип – единство – предполагает системный характер планирования и реализуется посредством координации (установление функциональных взаимодействий одного уровня управления) и интеграции (межуровневое согласование планов).
Третий принцип – гибкость планирования – изменение направленности планов в зависимости от внутренних и внешних условий.
Четвертый принцип – единство экономики и политики. Плановые документы рассматриваются в качестве социально-экономических, организационно-технических и политических решений. Пятый принцип – единство централизма и самостоятельности заключается в том что проекты стратегических решении государственных органов управления учитывают интересы субъектов экономики, способных в рамках законодательства самостоятельно осуществлять хозяйственную деятельность.
Шестой принцип – научная обоснованность и эффективность стратегических программ и планов означает:
– практическое использование в планирования достижений научно-технического прогресса с целью структурной перестройки экономики, экологизация производства, обеспечения его социальной направленности, высокого уровня интенсивности и эффективности труда;
– быстрое реагирование на изменяющиеся потребности общества;
– повышение степени достоверности плановой информации для составления и расчетов стратегических планов;
– совершенствование технологии разработки планов.
Локальные (специфические) принципы стратегического планирования.
1) Принцип обеспечения оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев.
Сущность состоит в закономерном сознательном формировании соответствующими субъектами управления пропорций, соответствий между структурными элементами управляемой подсистемы, исходя из критерия оптимальности.
В качестве критерия оптимальности могут использоваться:
– время, необходимое для решения проблемы стратегического планирования;
– объем капитальных вложений, требуемых для реализации плановых решений или объем материальных ресурсов;
– количество работников, необходимых для решения плановой задачи. Ведущие звенья на макроуровне – это структурные элементы объекта
стратегического планирования (сферы жизнедеятельности; отрасли и регионы, от успешного развития которых зависит подъем экономики и ее отраслей; решение социальных задач).
На микроуровне – отдельные участки производства, технологические процессы, отдельные направления маркетинга, менеджмента. С изменением внешних и внутренних условий объекта стратегического планирования меняются его ведущие звенья.
Выделение ведущих звеньев – важное направление стратегического планирования, позволяющее создавать необходимые условия для равновесия в социально-экономических системах, его объектах.
Чем ограниченнее по объему и сложнее по структуре система ресурсов общества, тем более широк спектр ведущих звеньев.
При выделении ведущих звеньев исходят из того, что потребности общества делятся на реальные и идеальные. Потребности не равноценны по значимости для субъектов стратегического планирования и объектов стратегического планирования.
Поэтому возникает необходимость предпочтения потребностей на основе шкалирования и ранжирования.
2) Принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и правил.
Основой является единство воспроизводственного процесса в рамках фирмы, региона, страны, существования единого экономического пространства, единого рынка с соответствующей инфраструктурой.
Единство различных плановых документов может быть формальным и обеспечиваться едиными формами, показателями, способами расчета. Единство может быть материальным: опираться на конкретные ресурсы, необходимые для выполнения заданий.
Единство стратегических планов коммерческой организации достигается посредством координации в единое целое планов структурных подразделений, филиалов в рамках общей стратегии.
На макроуровне – взаимное согласование федеральных и региональных планов.
Комплексность прогнозов, программ, планов обеспечивается в результате учета внутренних и внешних факторов, определяющих развитие объекта стратегического планирования.
3) Принцип единства процесса разработки, обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения стратегических программ и планов.
Реализация требований принципа в стратегическом планировании предполагает:
– своевременное доведение плановых заданий до исполнителей;
– проверка соответствия стратегических решений намечаемым параметрам функционирования экономики и ее элементов.
Проверка выполнения намеченных целей и показателей решает четыре проблемы:
– выявить ошибки, допущенные в процессе стратегического планирования;
– вскрыть неиспользованные ресурсы, возможности и включить их в воспроизводственный процесс;
– обнаружить диспропорции в планируемом объекте и принять меры по их устранению;
– выявить новые потребности,возникшие в процессе выполненияплановых заданий, выявить новые ресурсы для удовлетворения потребностей.
1.6. Сущность стратегического планирования и управления
Этапы формирования стратегического плана
Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.
1. Стратегический анализ:
• анализ внешней деловой окружающей среды;
• анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). 2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:
• определение базовой стратегии;
• выбор стратегических альтернатив.
4. Формулирование функциональных стратегий:
• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия НИОКР;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменений;
• экологическая стратегия.
5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).
В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, предпринятой Д. Хасси. На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базовой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления.
Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы.
1. Цели и задачи предприятия.
2. Текущие операции и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегий.
5. Наиболее значимые проекты (программы).
6. Внеэкономическая деятельность.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).
Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:
• объем годовых продаж по группам продуктов;
• годовая прибыль и убытки по подразделениям;
• годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;
• изменения в наборе продуктов и доля рынка;
• программа ежегодных капитальных затрат;
• годовые денежные потоки (финансовый план);
• баланс на конец последнего года плана;
• политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).
По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты:
• изложение корпоративного видения и целей;
• допущения, на которых должен быть основан план;
• стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;
• оценка расхождений и прибыльности;
• стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности
и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;
• детализированный анализ риска;
• финансовые результаты плана,
Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок.
• Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?
• Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?
• Соответствует ли это реальному положению на рынке?
• Являются географические пределы соответствующими?
• Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?
• Является ли уровень риска приемлемым?
• Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?
• Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам?
• Соответствует ли структура компании ее стратегии?
• Соответствуют ли стратегии временные горизонты?
• Является ли план внутренне согласованным?
Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основными являются следующие.
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или дифференцированное).
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размеры предприятия.
5. Существующая на предприятии система управления.
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стратегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение. Как правило, период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.
Американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности. Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и «Дженерал Моторс» необходим десятилетний
план». Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:
• среднего времени от появления идеи до ее внедрения;
• продолжительности воздействия принимаемых решений;
• степени предсказуемости будущего.
Поэтому предложенные схемы формирования и форма представления стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного предприятия. Отметим только, что мы ограничиваемся рассмотрением стратегического плана развития предприятия в целом.
Обычно используются три основные схемы перспективного планирования.
1. Снизу–вверх (децентрализовано).
2. Сверху–вниз (централизованно).
3. Интерактивно (во взаимодействии).
Планирование «снизу–вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.
При планировании «сверху–вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.
Интерактивное планирование (Которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает Цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.
Вопросы для самопроверки
1. Назовите и дайте характеристику основных этапов становления и развития стратегического планирования.
2. Назовите основные подходы к определению понятия «стратегия
развития предприятия». Раскройте их содержание.
3. Какие базовые модели стратегического планирования вы можете назвать?
4. В чем заключаются принципиальные особенности модели Гарвардской школы бизнеса?
5. Раскройте содержание укрупненной модели формирования стратегического плана И. Ансоффа.
6. Дайте характеристику модели формирования стратегического плана по Г. Стейнеру.
7. В чем заключаются содержание и принципиальные особенности контура стратегического планирования?
8. Что вы вкладываете в понятие «базовая стратегия развития предприятия»?
9. В чем заключается содержание функциональной стратегии развития предприятия?
10. Раскройте сущность и принципиальные особенности корпоративного планирования.
11. В чем заключается содержание процесса итеративного планирования?
12. Раскройте содержание и условия применения интуитивного планирования?
13. В чем заключаются принципиальные особенности процесса хаотического планирования?
14. Что лежит в основе выделения различных школ стратегического менеджмента?
15. Какие школы стратегического менеджмента выделяются Г. Минцбергом, Б. Альстэндом и Дж. Лэмпелом?
16. Дайте характеристику основных школ стратегического менеджмента. Раскройте их основные преимущества и недостатки.
17. Что вы вкладываете в понятие «контур стратегического планирования»?
18. Назовите и дайте характеристику основных этапов формирования стратегического плана развития предприятия.
19. Какие основные разделы может содержать стратегический план предприятия?
20. Как должен обосновываться выбор горизонта стратегического планирования?
21. Какие основные схемы перспективного планирования вы можете назвать? Дайте их характеристику.
Тема 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Цель темы: получить представление о сущности, методологических принципах и основных методах проведения стратегического анализа деятельности предприятия.
Содержание и принципы проведения стратегического анализа
Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.
По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.
В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.
Отечественные исследователи также не оспаривают необходимость анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы ц предложения.
При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.
Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию,
функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал. Однако инерция мышления большинства специалистов отделов планирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраняются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.
Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.
Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений.
1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа – это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.
2. Подход основан на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики и апробированного на конкретных российских предприятиях в период с 1994 года по настоящее время. Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования. Представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.
3. Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.