Как правильно прокрастинировать

В сфере производства управление запасами «точно в срок» (Just in Time, сокращенно JIT) прочно вошло в практику большинства крупных предприятий. Под JIT понимается логистическая модель поставок, позволяющая резко снизить капитальные затраты и головную боль у начальства – неизменные составляющие традиционного подхода, когда гигантские складские помещения доверху заполнены запчастями для будущего производственного процесса. В двух словах, эта стратегия означает, что производитель автомобильных фар (или чего угодно) берет на себя расходы по инвентаризации своего продукта и поставляет его изготовителю автомобилей «точно в срок», чтобы тот его установил, после чего автомобиль сходит с линии сборки и направляется в автосалон.

Когда я впервые услышал о JIT, то, помнится, подумал: «Ух ты, вот было бы здорово синхронизировать процесс принятия управленческих решений с нуждами производства подобно логистической цепочке». Другими словами, сделать так, чтобы и не наломать дров из-за поспешного, на уровне рефлексов, решения, и не затягивать решение настолько, что к моменту, когда дождешься кивка сверху, возможность будет упущена. Что и говорить, заманчиво, даже если человеческий фактор здорово осложнит реализацию этой мечты – ведь решение зависит от личностных качеств человека, который будет его принимать. Как показывает мой опыт, можно выделить три типа людей в зависимости от их поведения при необходимости принять бизнес-решение.

«К черту всё – подумаю об этом завтра»

Первыми идут злостные прокрастинаторы. Уверен, каждый из вас знает нескольких представителей этого неприятного человеческого подвида. У такого только одно на уме: «Зачем принимать решение сегодня, если можно отложить его на завтра?» – но «завтра», как мы все знаем, никогда не наступит. Я не имею в виду человека, который долго и тщательно выполняет комплексную экспертизу проекта, я говорю о тех, кто, похоже, ни психически, ни физически не способен принимать спонтанное решение даже при всей его очевидности и однозначности.

Почему же люди так себя ведут? Одной из причин почти наверняка является страх: если их подтолкнут к быстрому решению, оно может оказаться неверным. Поэтому безопаснее откладывать его как можно дольше в надежде, что со временем кто-нибудь другой опередит прокрастинатора и официально одобрит инициативу. Тогда при неудачном исходе прокрастинатор всегда может сказать: «А это не моя идея. И вообще, я всегда считал это рискованной игрой». И наоборот, в случае шумного успеха прокрастинатор, который никогда прилюдно не высказывал критических замечаний, первым примажется к славе и будет твердить: «Я всегда говорил, что это великая идея». Никого не напоминает?

Дело в том, что профессиональный прокрастинатор тормозит не только ответственные, но зачастую и обычные каждодневные решения. Нельзя ставить бесперебойную деятельность предприятия в зависимость от нежелания одного индивидуума решить множество рутинных вопросов, от совокупности которых зависит жизнеспособность бизнеса.

«К черту всё – мы это сделаем сегодня!»

Второй тип личности – тот, к которому я сам, по всей вероятности, отношусь. Я – антипрокрастинатор. По крайней мере такая у меня репутация. Как вам могут рассказать многие бывшие и настоящие коллеги по Virgin, мой ставший притчей во языцех принцип «К черту всё! Берись и делай!» имеет свои «за» и «против». Я за свою жизнь принял несколько быстрых решений, которые положили начало довольно крупным предприятиям. Например, в коммерческую авиацию мы пришли прежде всего потому, что я доверился своему внутреннему чутью, а не объемному анализу конъюнктуры рынка и финансовым прогнозам: я рискнул обойтись без этого и выиграл. Однако моя интуиция не всегда приводила к победе – взять хотя бы недолгое существование шипучих напитков Virgin Cola и некоторые менее заметные начинания, такие как магазин одежды для новобрачных.

Разумеется, величина компании и структура собственности существенно влияют на свободу и спонтанность принятия управленческих решений. Быстрые, интуитивные решения любой сложности несравнимо легче принимать, если вы владеете компанией полностью и она достаточно мала и гибка, чтобы выдержать внезапную перемену курса. Как говорится, «намного легче поставить ферму на кон, если сам владеешь фермой». Как только компания акционируется или сильно разрастается, принцип «К черту всё» летит к чертям. Это не означает, что я больше не пытаюсь довольно регулярно применять его, но без юношеской порывистости – сказывается мудрость, приходящая с годами или с уроками, вынесенными из собственных ошибок, и теперь мне нравится думать, что я хоть каким-то боком отношусь к третьей категории лиц, принимающих решения. А это уже будет…

«К черту всё – давай-ка еще подумаем»

Третий и, вероятно, самый разумный и универсальный подход я люблю называть «искусством управляемой прокрастинации». Здесь решающим фактором в процессе принятия решения является время. Вы думаете, речь идет о ситуации, когда нужно «ловить момент»? Если вы упустите удачную возможность, то не воспользуется ли ею конкурент или кто-нибудь неизвестный вам, например, для создания стартапа? Дело в том, что если у вас, к счастью, есть время на размышление, то пусть оно работает на вас и поможет понять весь потенциал сделки – или отсутствие такового, – как это произошло несколько лет назад с нашей сделкой с Goldman Sachs.

Кое-кто в Virgin Money хотел тут же ухватиться за их предложение, но, поскольку мы до этого ничего не слышали о продукте, в который должны были бы вложить значительную сумму, я убедил их потянуть время с ответом. Иногда незнание может быть благом. Чем глубже мы изучали это дело, тем больше возникало вопросов, и в итоге мы решили сказать людям из Goldman Sachs, которые уже начали изрядно волноваться из-за затянувшейся паузы, «Спасибо, не надо». Прошло немного времени, и мы порадовались, что поступили правильно. Тогда никто за пределами финансовых кругов еще не слышал о «низкокачественных ипотечных кредитах», но все изменилось после краха, наступившего в 2007 г. Вдруг все заговорили о плохих кредитах как одной из главных причин катастрофического кризиса ипотеки. Дело повернулось так, что Goldman Sachs и сами пожалели, что когда-то связались с «токсичной» ипотекой. В 2010 г. Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) оштрафовала их на $550 млн (вторая по величине штрафная санкция за всю историю Уолл-стрит) «за введение инвесторов в заблуждение в связи с низкокачественными ипотечными кредитами в то время, когда рынок жилья США начал рушиться». Goldman Sachs также признались, что в их маркетинговых материалах по низкокачественному ипотечному продукту содержалась неполная информация. Угадайте, кто внимательно изучал эти самые материалы? В данном случае наша управляемая прокрастинация сохранила нам кучу денег – и, вероятно, доброе имя!

Искусство принимать решения

«Делать или не делать – вот в чем решение» – и именно за умные, обоснованные решения лидерам платят большие деньги. Нет никакой теории принятия правильных решений, к сожалению, это не тот процесс, который можно запрограммировать «точно в срок» на все случаи жизни. Принятие компетентного решения не слишком отличается от работы присяжного – прежде чем вынести вердикт, нужно устранить все основания для сомнений. Слава богу, корпоративные решения редко бывают вопросом жизни или смерти!

Вот несколько общих правил, помогающих мне решиться (или нет) на выбор в пределах отведенных временных рамок:

• Возможно, вы, как и я, доверяете первому впечатлению, но нельзя распространять этот принцип на принятие решений. Услышав о какой-то идее, вы сразу же решаете, что она отличная – допустим, вы правы, но не позволяйте первой реакции влиять на возможность объективно взвесить все «за» и «против», когда вам их представят.

• Если вам не привели существенных доводов «против», это еще не означает, что их нет. Поручите их раскопать и оцените, пока есть время, – если они всплывут постфактум, это не сделает вам чести. Требование провести такие «раскопки» вдвойне важно в том случае, когда все единодушно высказываются в пользу данного проекта. И на солнце есть пятна, поэтому упорно ищите скрытые изъяны и по возможности устраняйте их.

• Избегайте принимать решения «в вакууме». Каждое решение в какой-то степени влияет на реализацию дальнейших возможностей в так называемом «потоке решений». Допустим, эта возможность «слишком хороша, чтобы ее упускать», но как она скажется на других проектах или приоритетах и если сейчас не лучшее время для нее, то чем вы рискуете, отложив ее на согласованный период времени? Если вы не справитесь с этим и еще одним проектом, который ждет своего часа, то какому из них следует отдать предпочтение и почему?

• Делайте все, что в ваших силах, чтобы застраховаться от потерь. Все мудрые инвесторы прилагают огромные усилия, чтобы защитить свои портфели, и при запуске нового предприятия вам следует придерживаться тех же стратегий. Например, когда мы создавали Virgin Atlantic и мои деловые партнеры из Virgin Records не хотели идти на риск, я смог склонить их к (неохотному) согласию единственным доводом: заручился согласием компании Boeing через год принять обратно наш единственный самолет, если все пойдет не так, как мы надеялись. По сей день, создавая гигантские, требующие крупных капиталовложений предприятия, такие как Virgin Galactic и новая круизная компания Virgin Cruises, мы всегда долго ищем оригинальные способы нивелировать риски.

Если вы располагаете временем для «управляемой прокрастинации», воспользуйтесь этой возможностью. Уделив больше времени предварительному изучению проекта (главное, чтобы в процессе вас не парализовало, как ту сороконожку, – явление, известное как «аналитический ступор»), вы только выиграете. Глубокое исследование может выявить более удачные альтернативы. А может, за это время рынок изменится – помните наш случай с Goldman Sachs? Тогда весь мир изменился!

«Извините, но я хочу сделать это именно так»

Кажется, это высказывание принадлежит Платону: «Хорошее решение основано на знании, а не на цифрах». Попробуйте сказать такое вашему финансовому директору! Рано или поздно наступит время, когда вы, веря в свои знания, «включите босса» и скажете: «Извините, мне плевать, что говорят цифры, мы сделаем так, как я хочу». Вспомните Virgin Atlantic! Всё будет свидетельствовать против данного проекта, но ваш внутренний голос призывает вас не идти на поводу у фактов, а следовать интуиции. Назовите это «привилегией власти» или просто ослиным упрямством (если предприятие провалится, это наверняка назовут «крайней глупостью»), но в один прекрасный день это случится, и тогда, возможно, от результатов будет зависеть все ваше будущее. Хорошенькое дело!

Проблемы с поездами

Летом 2012 г. мы были потрясены новостью от британского правительства: Virgin Trains потеряла лицензию на эксплуатацию железнодорожной магистрали West Coast. Франшиза стоимостью 7 млрд фунтов досталась нашему конкуренту на торгах – FirstGroup.

Мы проработали по франшизе пятнадцать лет, и за это время увеличили годовой пассажиропоток с 13 млн до 30 млн пассажиров, ввели в эксплуатацию новые высокоскоростные поезда с наклоняемыми в повороте кузовами и несколько раз занимали первое место в потребительском рейтинге любимых железнодорожных компаний. Мы были спокойны в своей уверенности, что отличные условия, которые мы предлагали, и наши достижения одержат верх. Когда до нас дошла шокирующая новость, я был ошеломлен и озадачен. В попытке вникнуть в суть мне пришлось много слушать и читать между строк (без шуток), когда юристы и консультанты обрисовывали наше положение, которое, честно говоря, складывалось не слишком удачно.

Юристы сказали, что шансы выиграть апелляцию составляют не более 10 %, но моя отточенная за десятки лет интуиция подсказала, что нам следует оспорить решение. Многие тогда считали это дело проигрышным, но при всей моей нелюбви к поражениям, я всегда признаю честную и справедливую победу более сильного противника (пожалуй, только не на теннисном корте), а решение правительства никак нельзя было назвать честным и справедливым.

Поскольку мои ощущения не были подкреплены ничем конкретным, я какое-то время больше слушал, чем говорил, пока мои люди, в обязанность которых входило знание таких вещей, обсуждали возможные действия с нашей стороны. Мнения по поводу того, как наше прекрасно составленное и чрезвычайно конкурентоспособное предложение могло проиграть FirstGroup, несколько расходились, но, поскольку даже я понимал нереалистичность их ценового предложения, было совершенно очевидно, что решение правительства нельзя было назвать адекватным.

Наша команда полагала, что у чиновников либо совсем плохо с математикой, либо они попросту не досчитали до конца. По-видимому, они просто отреагировали на выгодную цену, не проведя полной юридической проверки FirstGroup и не удостоверившись в ее способности выполнить обязательства. Имея за плечами 15-летний опыт эксплуатации магистрали, мы считали, что никто лучше нас не мог реально оценить ее потенциал с точки зрения пассажирооборота, тарифов и обслуживания. Кроме того, мы полагали, что успешность определяется не только цифрами, но и качеством обслуживания, которое мы ежедневно предоставляли пассажирам. Это подтвердили 180 000 подписей, собранных за две недели после того, как новость попала в газетные заголовки. Наши постоянные пассажиры составили и направили в правительство петицию с требованием пересмотреть решение и передать этот участок железной дороги нам.

Мы пытались изложить властям свои соображения, но наткнулись на стену. А время бежало, приближая момент, когда нам следовало бы сказать себе (как говорят в Соединенных Штатах): «Действуй или заткнись». Во второй раз за свою карьеру я собирался последовать мудрому совету Фредди Лейкера «судиться с ублюдками». В прошлый раз мы судились с British Airways и выиграли, в этот раз нам предстояло сразиться с самим британским правительством.

И в конце августа 2012 г. мы бросили перчатку, подав заявление в Высокий суд Лондона с просьбой пересмотреть решение о предоставлении контракта FirstGroup. Было ясно, что наше заявление мало взволновало министерство транспорта, для них это было дело решенное, и они уже сообщили в прессе, что «FirstGroup незамедлительно получит франшизу».

Слушания были назначены на середину октября, но даже за несколько недель до этого срока правительство не раскрыло запрошенной нами информации о том, на каком основании они вынесли решение о предоставлении франшизы FirstGroup. Опасаясь, что ситуация складывается не лучшим образом для нас, некоторые члены высшего руководства начали нервничать и явились ко мне с предложением отказаться от судебного иска. «Давайте забудем про тяжбу, – сказали они. – Такие дела не выигрываются, а если мы проиграем, серьезно пострадает репутация бренда в целом».

Мы спешно созвали военный совет в нашем фамильном доме в Оксфорде, где за чашкой чая с печеньем обсудили возможные действия. Несмотря на риск проиграть в суде, генеральный директор Virgin Trains Тони Коллинз был убежден, что в министерстве транспорта что-то нечисто. Патрик Макколл, мой главный консультант в Virgin Trains, подтвердил, что цифры у них явно не сходятся. Другие, включая обычно осторожного Ника Фокса, директора по связям с общественностью, считали, что лучше потерпеть неудачу в бою, чем в последний момент слиться.

Знаю, противопоставить репутацию компании могуществу правительства было дерзким решением, но что-то внутри подбивало на этот шаг, да и за всю историю Virgin не было случая, чтобы мы позволили себе поднять лапки кверху. В тот день мнения разделились примерно поровну, но, зная, что наш давний партнер сэр Брайан Саутер (в то время президент фирмы Stagecoach) и его правая рука Мартин Гриффитс разделяют мою точку зрения, я принял решение. Мы не будем отступать и ринемся в бой – помирать, так с музыкой!

За неделю до противостояния с министерством транспорта в Высоком суде я был по делам в Нью-Йорке, и в это время моей помощнице Хелен неожиданно позвонил из Лондона министр транспорта. Он просил установить со мной связь в семь часов вечера по нью-йоркскому времени – полночь в Великобритании. Я согласился и тут же принялся мучительно соображать, о чем он хотел со мной поговорить: может, наши люди что-то упустили из виду и он теперь хочет уговорить меня поднять белый флаг?

В семь часов, минута в минуту, зазвонил телефон, и мое недоумение рассеялось. Без особых предисловий Патрик Маклафлин, министр транспорта, сразу перешел к делу и извиняющимся тоном сообщил, что в министерстве допустили несколько ужасных ошибок и они не явятся в суд на следующей неделе. Мой пульс участился, а он сказал, что они выявили «значительные технические недоработки» из-за ошибок сотрудников министерства и собираются немедленно аннулировать результаты тендера.

Я, кажется, пустился в пляс по комнате, когда он подчеркнул, что ни мы, ни FirstGroup не совершили ничего предосудительного, что «вина целиком и полностью лежит на министерстве транспорта» и что за сим, весьма вероятно, последует временное отстранение от должности соответствующих чиновников. После окончания разговора с министром я бросился будить нашу команду в Лондоне. Я разбудил даже председателя правления, чтобы сообщить ему благую весть, и хотя пару раз мне бы следовало прикусить язык, тем не менее слова «я же говорил вам» ни разу с него не сорвались. Мы с Грегом Роузом, нашим главным по социальным сетям, просто сели у меня в номере и набросали пост в блоге, в котором благодарили всех сотрудников Virgin Trains и наших клиентов за их потрясающую поддержку. Мы послушались их совета, мы действовали – и мы победили!

В следующие несколько недель, когда стали известны новые детали, мы узнали, что так называемые «технические недоработки» были как раз тем, о чем мы им все время твердили, – чиновники просто не справились с арифметикой и приняли ряд в высшей степени нереальных допущений о росте пассажирооборота и инфляции к концу действия франшизы. Проще говоря, они недооценили уровень риска, когда согласились принять предложение FirstGroup. Но «все хорошо, что хорошо кончается», и мы получили добро на эксплуатацию линии до апреля 2017 г., так что решение «судиться с ублюдками» оказалось верным. Я нисколько не сомневаюсь, что ни одна из пресловутых «технических недоработок» никогда не всплыла бы наружу, если бы мы не обратились в суд с требованием пересмотреть решение – хотя мне постоянно твердили, что таких исков никто никогда не выигрывал.

Должен, однако, отметить, что министр транспорта своим отношением к этой весьма неблаговидной для министерства ситуации вызвал у меня настоящее восхищение. Во-первых, он вступил в должность недавно и, следовательно, никакого отношения к истории с тендером не имел. Во-вторых, всего за пару недель до нашего телефонного разговора, он в своем выступлении в палате общин сообщил, что удовлетворен тем, что тендер был проведен справедливо и с должным всесторонним анализом. Будучи «ни при чем», он мог судить об этом только со слов чиновников, которые проводили (а точнее, саботировали) тендер. Министерство транспорта могло просто опубликовать заявление для прессы о пересмотре своего решения, но мистер Маклафлин предпочел позвонить мне лично – вероятно, это был не самый легкий звонок в его жизни. Помимо того что в разговоре со мной он не стал прикрываться ошибками своего предшественника и взял вину на себя, в последовавших интервью он выражал свое критическое отношение к произошедшему в таких жестких выражениях, как «совершенно неприемлемые ошибки» и «к глубокому прискорбию».

Слишком часто ответственные лица, как в бизнесе, так и в политике, с радостью идут к микрофону или на встречу с прессой, если им предстоит сообщить хорошую новость, но избегают говорить о вещах менее приятных из боязни пошатнуть свое положение в глазах акционеров или избирателей. Менталитет «прижмись к земле, пока буря не стихнет» не делает чести ни лидеру, ни компании и только влечет новый урон для репутации.

Не прятать голову в песок

В последние годы самый выдающийся пример плохих решений продемонстрировал миллиардер Микки Арисон, президент и генеральный директор Carnival Corporation, когда за один год два его круизных лайнера потерпели крушение. Где был Микки, когда его судно Costa Concordia напоролось на рифы у маленького итальянского острова (где ему совсем не полагалось быть)? Погибли 32 человека, а жизнь тысяч других уже никогда не будет прежней. Арисон даже не пытался приехать на место происшествия. Как только ему стало известно о серьезности происшествия – для этого достаточно было включить телевизор и увидеть то, что наблюдал весь мир, – ему следовало бы приказать заправить корпоративный джет и отправиться в Италию. Вместо этого Арисон, фигурально выражаясь, спрятал голову в песок и отправился смотреть баскетбольный матч с участием «Майами Хит» (команды НБА, владельцем которой он является). Поразительно, но даже после всей резкой критики, которой его подвергли за то, что он немедленно не поехал в Италию, он, судя по всему, не вынес урока из своей ошибки.

Почти год спустя другой огромный круизный лайнер Арисона – по иронии судьбы носивший название Carnival Triumph, «Радость праздника», – был отбуксирован в порт Мобил в штате Алабама после пожара, разрушившего генераторы, в результате чего лайнер пять дней дрейфовал в море. Пассажиры все это время находились в ужасных условиях: не было электричества и воды, не работали кондиционеры и туалеты, разморозились холодильники с продуктами. Вместо того, чтобы лично поддержать клиентов, Арисон снова предпочел баскетбол. В тот день, когда ему полагалось стоять на причале в Мобиле и раздавать одеяла и чеки с компенсацией рассерженным пассажирам, он писал в «Твиттере», что в кассе еще остались билеты на предстоящий матч «Майами Хит»!

Когда генеральный директор или президент компании спешат на место катастрофы, они не в состоянии ничего изменить – время вспять не повернешь. В 99 % случаев они не могут дать немедленного ответа на самый главный вопрос: «Какова причина крушения и кто несет ответственность?» Первое, чему учат на хороших тренингах по управлению в кризисных ситуациях, – не оперировать мнениями, предположениями или слухами, а ждать, пока эксперты не назовут причину. На это обычно уходят месяцы, а то и годы. Все, что могут сделать лидеры компании, это показать личным присутствием, что их тревожит ситуация, что они сочувствуют жертвам и поддерживают своих людей, которые принимают меры в связи со сложившейся обстановкой. Когда же такой руководитель, как Микки Арисон, решает остаться дома и наблюдает за происходящим в СМИ, он ясно дает понять: «Мне наплевать на все это!»

Как показала трагическая история с рейсом 370 «Малайзийских авиалиний», не бывает одинаковых чрезвычайных ситуаций. На момент написания этой книги по-прежнему нет ответа о судьбе пропавшего самолета, экипажа и пассажиров, а расследование, которое ведет авиакомпания, вызвало сильнейшую критику отчаявшихся родственников и СМИ. Представители компании оказались не готовы круглосуточно и ежедневно отвечать на запросы журналистов со всего света, и количество противоречивой информации и необоснованных заявлений с их стороны просто зашкаливало. Я от всего сердца сочувствую всем вовлеченным в трагедию – включая подвергающегося нападкам генерального директора «Малайзийских авиалиний». Могу лишь сказать, что если, упаси Господи, подобная ситуация повторится, то они, я уверен, справятся с ней лучше.

Стучу по дереву, когда пишу эти строки: для человека, который тридцать лет занимается перевозками и владеет компаниями с годовым пассажиропотоком в несколько миллионов, мне чрезвычайно везло – я только раз столкнулся с серьезной аварией со смертельным исходом. Это произошло в начале 2007 г., когда состав Virgin сошел с рельсов на северо-востоке Англии. Я в тот момент вместе с семьей был на горнолыжном курорте Церматт в Швейцарии; вечером, в начале десятого пришло сообщение с текстом «code black», что означало серьезную аварию на железной дороге. В ходе поспешных телефонных переговоров выяснилось, что сошедшие с рельсов вагоны упали под откос и мне нужно «готовиться к худшему». Я сразу решил, что мне нужно делать, и, кажется, сказал только: «Я еду» – но оказалось, что это легче сказать, чем сделать. Был сильный снегопад, поэтому я не мог воспользоваться вертолетом. Из-за непогоды закрыли ближайший аэропорт Сион и собирались закрыть аэропорт в Женеве. Не имея другого выбора (кроме как остаться на месте), я взял напрокат машину и отправился в изнурительное пятичасовое путешествие сквозь заснеженную ночь в аэропорт Цюриха, молясь, чтобы он был открыт. Он был открыт, и мне удалось сесть на ближайший рейс до Манчестера в 6:30 утра. Там меня встретили Тони Коллинз и директор по связям с общественностью Уилл Уайтхорн, которые по дороге на место крушения ввели меня в курс дела.

Меня глубоко опечалила смерть пожилой пассажирки Маргарет Массон, но, увидев искореженные вагоны, я почувствовал облегчение, что больше смертельных случаев не было. Мое решение безотлагательно приехать, безусловно, было верным. Я это понял по дороге в больницу, где оказывали помощь пострадавшим пассажирам. Я постарался встретиться с как можно большим числом пострадавших и пообщался с безутешными родственниками Массон, которым выразил глубокие соболезнования.

Мы многое вынесли из этой аварии, которая, как вскоре выяснилось, произошла из-за технического состояния рельсового пути – что было абсолютно вне нашего контроля. Не зная, что привело к крушению и кто в этом виноват, я ни на секунду не отвлекся от одной мысли – как можно быстрее попасть на место аварии. В такой ситуации любой топ-менеджер, не бросившийся немедленно на место трагедии, прибудет туда «точно в срок» – как раз к тому моменту, когда пресса будет готова подвергнуть его суровой критике за то, что он не появился раньше.

За свою жизнь все мы принимаем множество решений, больших и малых, хороших и плохих. Одни решения будут приветствовать и называть блестящими, другие – осуждать и называть неверными или сомнительными. Однако в критической ситуации, например, при крупной аварии на вашем предприятии, вы как лидер должны собрать по возможности больше достоверной и самой свежей информации и взять быка за рога. Какой бы ни была ситуация, нерешительность – не выход, и, думаю, теперь Микки Арисон согласится со мной, что в большинстве случаев 90 % жизни – это появление в нужных местах.

Глава 19

Хороший бизнес…

…полезен для бизнеса

Как вы уже знаете, в шестнадцать лет я бросил школу, чтобы выпускать небольшой журнал Student . Это был разгар беспокойных 1960-х, когда студенты были постоянно на взводе и устраивали сидячие протесты по всевозможным поводам, включая войну во Вьетнаме, ядерное оружие, апартеид – короче, все то, из-за чего стоило устраивать демонстрации. Создавая Student , мы с друзьями хотели дать нашему поколению возможность высказываться громче, чем на плакатах, которыми размахивали на площади Гайд-парк-корнер.

На журнале мы не остановились. Вслед за этим умеренно успешным предприятием был создан некоммерческий консультативный центр для студентов с круглосуточной горячей линией, по которой молодые люди могли получить консультации на различные темы, начиная от венерических заболеваний и противозачаточных средств и заканчивая психическими заболеваниями и прочими щекотливыми вопросами. Оглядываясь назад, понимаю: я всегда считал, что бизнес – как большой, так и малый – может и должен делать добро в своем сообществе и за его пределами. К нам это понимание пришло естественным образом, и мы продолжали идти по этому пути в Virgin, другие, к сожалению, не всегда смотрят на жизнь и бизнес под одним углом.

К сожалению, злоупотребления властью, или «Система», как на уровне отдельных лиц, так и на уровне правительственных структур и корпораций – общее место. Читатели моих статей в газетах и журналах и блогеры часто спрашивают у меня, порой с отчаянием, как бороться с коррупцией и откатами, когда создаешь и пытаешься удержать на плаву малый бизнес в странах, где подобная практика – обычное явление, а иногда и в местах, где никак не ожидаешь таких проблем. За те сорок с лишним лет, что я занимаюсь бизнесом по всему миру, я не раз видел, что происходит, когда компании и продажные чиновники идут на сговор ради корыстных интересов. Они наносят серьезный ущерб нашей планете и ее хрупким экосистемам, разрушают уклад жизни и увековечивают порочный круг бедности и отчаяния. В результате многие люди просто перестают доверять бизнесу и государственным учреждениям. И разве у них нет на то причин?

Где бы вы ни сталкивались с коррупцией, будь то устоявшаяся практика ведения дел или нет, она не только аморальна, но и наносит урон бизнесу. Бизнес должен бороться за добросовестное государственное управление, занять жесткую позицию против коррупции и лоббирования, способствуя построению лучшего мира. Мы должны стремиться к созданию и поддержке сильных и здоровых сообществ, потому что их населяют наши сотрудники и клиенты, поставщики и инвесторы. За немногими исключениями, компании и сообщества, которым они служат, на 100 % взаимосвязаны.

Virgin разрослась до значительных размеров – за прошедшие годы мы создали более 400 компаний, – но мы помним, что выросли из малого бизнеса, и этот опыт, полученные нами уроки позволили выработать четкое понимание многочисленных способов, с помощью которых большой и малый бизнес может оставить добрый след в мире.

Первый из них – использование эффекта масштаба. Многие крупные корпорации контролируют обширные цепи поставок, охватывающие тысячи более мелких предприятий из десятков стран. Это называется «свои каналы». Политика руководства корпорации, будь то использование возобновляемых источников энергии или усиление роли женщин, просачивается сверху вниз и зачастую способна вызывать перемены намного быстрее, чем правительства. «Измените свой подход, или мы сменим поставщика» – вот пример того, как доходчиво могут говорить деньги – и при этом их не нужно передавать под столом.

Вопрос : Сколько магазинов Wal-Mart потребуется, чтобы заменить лампочку?

Ответ: 3230.

Читая статьи о Wal-Mart, я был заинтригован вопросом, что заставило эту огромную сеть магазинов сосредоточиться на вопросах энергии, выйти на новый этап эволюции энергосберегающих технологий, а заодно сделать подарок и окружающей среде, и своим покупателям, и себе?

В 2008-м, кажется, году в Wal-Mart зашел разговор о том, что энергосберегающие лампы последнего поколения – компактные люминесцентные лампы (CFL) или, проще говоря, «спирали» – позволили бы покупателям сэкономить, оплачивая счета за электричество. Между делом кто-то спросил: «Интересно, что изменится, если заменить все лампы накаливания на “спирали” в демонстрационных люстрах-вентиляторах?» В обычном американском Wal-Mart выставлено 10 моделей потолочных люстр-вентиляторов, в каждом по 4 лампы, что в сумме составляет 40 ламп на магазин, а всего в сети 3230 магазинов. Быстрый подсчет дал невероятную сумму: $6 млн – столько можно сэкономить, всего лишь заменив лампы в люстрах-вентиляторах в каждом из магазинов Wal-Mart. В интервью, опубликованном в журнале Fast Company , Чак Керби, вице-президент подразделения хозтоваров, сказал: «Я не мог поверить, что мы платили на $6 млн больше, чем нужно для горения этих светильников. Это был момент, когда до меня, что называется, “дошло”». Уразумев, сколько можно сэкономить на плате за электроэнергию путем замены нескольких лампочек, Wal-Mart приступила к выполнению программы рационального использования энергии и корпоративной социальной ответственности. Было решено в течение года продавать хотя бы по одной энергосберегающей лампе каждому из своих постоянных покупателей – всего 110 млн. Подсчеты показали, что если каждый из них принесет «спираль» домой и вкрутит ее вместо обычной 60-ваттной лампочки, то сэкономленной электроэнергии хватит для обеспечения города с населением 1,5 млн жителей. А вот еще более невероятные данные: в пересчете на неизрасходованную нефть или на не попавшие в атмосферу парниковые газы это будет эквивалентно невыезду на дороги 1,3 млн автомобилей.

Развернув кампанию по экономии энергии и информировании общества о преимуществах простой замены лампы, компания Wal-Mart также преследовала цель повысить свою далеко не звездную репутацию, позиционируя себя серьезным, активным борцом за чистоту окружающей среды.

Как обычно бывает, одна мера по оздоровлению окружающей среды порождает массу других. Компактная люминесцентная лампа служит в 6–10 раз дольше лампы накаливания, и если только одна Wal-Mart продаст 110 млн «спиралей», отпадет нужда в производстве, упаковке, транспортировке, покупке и утилизации 110 млн обычных ламп в следующем году и в течение 6–8 последующих лет. Как подсчитали в Wal-Mart, только для перевозки этих 110 млн ламп потребовалось бы около 300 огромных грузовых тягачей с прицепом в год, и это не считая парка мусороуборочных машин для вывоза 110 млн сгоревших ламп накаливания на свалку и топлива, которое они сожгут в процессе перевозки!

Естественно, Wal-Mart рубит сук, на котором сидит, ибо, учитывая 6–8-летний цикл замены спиральных ламп, со временем выручка от продажи ламп накаливания резко упадет. Однако руководство Wal-Mart заявляет, что они ждут не дождутся того дня, когда площадь стеллажей для ламп накаливания сократится вдвое. Казалось бы, с точки зрения коммерции такая тактика выглядит неразумной, но давайте смотреть в корень: Wal-Mart не стала бы одним из ведущих ретейлеров в мире, если бы не просчитала все до конца! Энергосберегающие лампы дают столько же света, сколько классические лампы накаливания, но потребляют до 80 % меньше электричества, и в Wal-Mart уверены, что сэкономленные на счетах за электричество деньги в конечном счете приплывут к ним – на освободившихся полках будут другие товары по приемлемым ценам.

Но не привязывайтесь слишком сильно к этим новомодным лампочкам! Похоже, что в застойном мире ламп сейчас происходит эволюция, напоминающая стремительные перемены, которые мы наблюдали в музыкальном бизнесе, когда переходили от виниловых пластинок к цифровой записи на кассеты и CD-диски. Десятилетнему лидерству CFL на рынке уже угрожает новая технология – светодиодная лампочка, которая стоит намного дороже, но служит до 25 лет, к тому же цена на такие лампы уже быстро падает. Так что будьте начеку, принимая решение заменить лампочку – все далеко не так просто, как раньше!

Закон больших чисел

Эта невероятная история с лампой накаливания наглядно подтверждает убедительность ряда доводов, которые уже много лет привожу я и мои единомышленники.

Во-первых, «закон больших чисел». Если сказать человеку, что, заменив одну-единственную лампу накаливания, он помогает планете, то типичной реакцией будет: «Да ладно! Спустись на землю – что от этого может измениться!» Но, как хорошо известно Wal-Mart, один маленький поступок, умноженный на десятки или сотни миллионов, может дать поразительный эффект. Как говорит старая пословица, «Капля за каплей – получится море». Например, если закрывать кран с водой, пока чистишь зубы, то один человек за год сэкономит 7000 литров воды – примерно столько расходует за год житель Центральной Африки на все свои потребности, включая питье, мытье и готовку. Так что «К черту всё! Берись и делай!» – используя несколько CFL-лампочек и закрутив кран на время чистки зубов, ты сотворишь маленькое экологическое чудо!

Во-вторых, «свои каналы» Wal-Mart демонстрируют, что частное предпринимательство, в особенности большой бизнес, могут горы свернуть. Самым крупным заказчиком ламп накаливания у General Electric является Wal-Mart, причем лидирует с большим отрывом. Поэтому комп