Стратегический маркетинг как исходная база формирования стратегии фирмы

Стратегический маркетинг — это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления.

Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, прогнозированию стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли.

Функции и задачи стратегического маркетинга представлены в приложении 5.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга.

Стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью стратегическогопрогнозирования его параметров для разработкистратегии фирмы. К параметрам рынка относятся функции илипотребности, которые нужно удовлетворить:

· группы потребителейпо целевым сегментам,

· объемы, цены и сроки продажпо целевым сегментам,

· технологии удовлетворения потребностей.

Сегментация может быть международной и внутренней.

Как отмечает Жан-Жак Ламбен, одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка. Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации "рынков товара", тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка "сегменты" потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка и/или сегмента и свою конкурентоспособность на нем.

Реализацию стратегии сегментации рынка следует начать с определения миссии фирмы, которая описывает ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя.

Следует поставить три фундаментальных вопроса:

• Каким бизнесом мы занимаемся ?

• Каким бизнесом нам следует заниматься ?

• Каким бизнесом нам не следует заниматься ?

Ответы на эти вопросы позволят конкретизировать базовый рынок фирмы.

Обнаружить новые потенциальные сегменты возможно после проведения стратегического анализа и ответа на следующие вопросы:

• Существуют ли другие технологии для выполнения требуемых функций ?

• Способен ли усовершенствованный товар выполнять дополнительные функции ?

• Имеются ли другие группы покупателей с аналогичными потребностями или функциями ?

• Нельзя ли лучше удовлетворить потребности некоторых покупателей, уменьшая число функций (соответственно снижая цену)?

• Существуют ли новые наборы (сокращенные или расширенные) функций, товаров или услуг, пригодных для продаж в качестве единого целого?

Одним из концептуальных вопросов стратегической сегментации рынка является выбор стратегии охвата рынка, которая может быть следующей:

1 Стратегия концентрации, или фокусирования, когда фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише.

2 Стратегия функционального специалиста, когда фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции.

3 Стратегия специализации по клиенту, когда фирма специализируется на определенной категории клиентов, предлагая им широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции.

4 Стратегия селективной специализации - выпуск многих товаров для различных рынков, не связанных между собой.

5 Стратегия полного охвата, когда предлагается полный ассортимент товаров для удовлетворения всех групп потребителей.

Как правило, стратегия выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка — функции (потребности) и группы потребителей и трем дополнительным — объемы, сроки, технологии.

Стратегическая сегментация отличается сложностью прогнозирования и неопределенностью результатов. Наиболее распространенными методами прогнозирования параметров рынка являются методы экстраполяции по тенденциям, экспертные, индексные методы.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:

а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;

б) дифференцированный маркетинг — конкретный товар на конкретный сегмент;

в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга);

степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга);

этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга);

степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга);

маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента, и, если начинание оказалось успешным, они постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация "Дженерал моторс" заявляет, что выпускает автомобили "для любых кошельков, любых целей, любых лиц".

Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т. е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел научных исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:

а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Сюда включаются издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т. п.);

б) анализ возможности покрытия издержек;

в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Выбор стратегии ценообразования предлагает решение следующих проблем (видов работ):

• установление цен на новый товар;

• ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

• установление цен по географическому принципу;

• установление цен со скидками и зачетами;

• установление цен для стимулирования сбыта;

• установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способов распространения товара включает:

а) выбор каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или маклеров), одноуровневого (один посредник), двухуровневого, трехуровневого (между производителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец),

б) решение проблем товародвижения, т е организации хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаровосновано на выполнении следующих видов работ:

а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов, исчисления "от наличных средств", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчисления"исходя из целей и задач",

б) формирование комплекса стимулирования, т е определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование

Формирование стратегии рекламы товара включает:

• определение целей коммуникации и сбыта товара,

• определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;

• разработку решений о рекламном обращении,

• определение средств и организации распространения рекламной информации;

• оценку эффективности реализации рекламной стратегии.

Формирование стратегии роста фирмы включает:

• выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем,

• определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста) На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (диверсификационного роста) О возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление табл. 17.

Таблица 17.Основные направления возможностей роста фирмы

Направления возможностей роста по его уровням
интенсивный	интеграционный	диверсификационный
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок	1. Регрессивная интеграция путем ужесточения	1 Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
2. Расширение границ рынка со старым товаром	2 Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров	2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами
3. Совершенствование товара для старых рынков	3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами	3, Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:

1) ориентироваться на новшества:

• продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;

• выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворяемыми потребностями;

• сделать нормой преодоление самых жестких рсгламентационных барьеров или превышение стандартов качества товаров;

• иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;

• относиться к работающим как к постоянному персоналу;

• устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию;

2) своевременно подмечать назревающие перемены:

• распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;

• исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;

• отыскивать местности, где жесткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;

• вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;

• поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых ученых;

• изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;

• вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;

3) совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;

4) на внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.

Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, отражающая соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара.

Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности.

При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а с другой — прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара.

Рынок, увиденный глазами маркетолога, предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.

Служба маркетинга не проводит экспериментальные работы, не разрабатывает опытные образцы технических решений, а только прогнозирует на основе изучения рынка, применения воспроизводственного, функционального и других научных подходов уровень показателей качества и ресурсоемкости товаров, объемов их производства по рынкам, организационно-технического и социального развития фирмы.