Диверсификация: ее цели и виды. Стратегии диверсификации.

Диверсификация (от лат. diversification – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение организации в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации организации превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

В диверсифицированной организации руководители корпорации должны разработать многоотраслевой план стратегических действий, для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях.

Формирование стратегии диверсифицированной корпорации включает в себя последовательное решение следующих задач:

· принятие решения о продвижении компании в отрасль, выбранную для диверсификации (основные стратегические варианты: приобретение компании работающей целевой отрасли, создание совместной организации с другой компанией для входа в целевую отрасль, организация новой компании внутри корпорации с дальнейшим ее самостоятельным развитием);

· разработка плана действий, направленных на долгосрочное улучшение портфеля корпорации после осуществления диверсификации (укрепления существующих конкурентных позиций, ликвидации видов бизнеса, которые больше не соответствуют долгосрочным управленческим планам, и добавления в портфель новых видов бизнеса);

· использование любых стратегических преимуществ, заключенных в портфеле и превращающих их в конкурентные преимущества;

· оценка перспектив прибыли каждого вида бизнеса и направление ресурсов корпорации на использование привлекательных стратегических возможностей.

В последнее время фирмы, которые располагают большими объемами капиталов, стали диверсифицировать эти капиталы для уменьшения степени риска своего бизнеса.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных организаций, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одной крупной организации выгоднее, чем производство тех же видов продукции в небольших специализированных организациях.

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, а побудительными мотивами диверсификации являются следующие:

· экономия на масштабе производства;

· ликвидация пробелов производственной цепи;

· снижение риска;

· доступ к технологиям, рынкам, ресурсам;

· ожидание руководства;

· совместная деятельность (сбыт, маркетинг);

· синергизм.

Для стратегии, связанной с диверсификацией, характерно получение синергетических эффектов в рамках портфеля сфер бизнеса, проявляющихся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающих за счет многофункционального использования ресурсов. Стратегические соответствия (синергетические эффекты) определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса.

Выделяют следующие стратегические соответствия:

· маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики);

· производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

· управленческие (единые системы управления и обучения, единые менеджеры).

Выделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боковой). Для несвязанной диверсификации характерно отсутствие стратегических соответствий. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 17). Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) – это процесс приобретения или включения в состав организации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на этапах до или после производственного процесса.

Вертикальная интеграция заключается в том, что организации предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, а не покупать их на рынке у других организаций. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.

Рис. 17.Виды диверсификации

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение организации в производственной цепочке:

· интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

· интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции организация присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

	Обратная интеграция

Рис. 18.Прямая и обратная интеграция

При прямой интеграции организация присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы (рис. 18). Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) это объединение организаций, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними, что может помочь добиться экономии на масштабе производства и (или) снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров и услуг, географически расширить рынки (в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках).

Несвязанная диверсификация (просто диверсификация) – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью организации. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, если позиции конкурентов очень сильны, если рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Примером диверсификации может служить организация, продающая бензин, которая приобретает мебельную фабрику. При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов (сфер) деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления
денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и (или) отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда налоговые льготы, личные пристрастия (амбиции) руководства или просто случай.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, организации обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные следующими причинами:

· число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники);

· каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех организаций;

· изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к пересмотру ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

Выделяют следующие стратегические подходы к повышению эффективности работы диверсифицированных компаний:

· осуществление новых приобретений;

· продажа слабо работающих бизнесов или тех из них, которые больше не соответствуют характеру компании;

· реструктуризация состава портфеля, когда общие результаты работы корпорации неудовлетворительны, а перспективы на будущее не вселяют оптимизма;

· переход на более узкую диверсификационную базу;

· переход на многонациональную диверсификацию;

· ликвидация убыточных бизнесов со слабыми перспективами перестройкид

Выделяют следующие стратегии диверсификации:

• стратегии вхождения в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;

• стратегии диверсификации в родственные отрасли;

• стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

• стратегии свертывания и ликвидации;

• стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

• стратегии многонациональной диверсификации;

• стратегии вертикальной интеграции.