Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив по методу SPACE («Strategic Position and Action Evoluation»)

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.

Рис.9 Ключевые индикаторы стратегии положения фирмы

Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий ( SPACE ).

1) Конкурентное преимущество фирмы;

2) Финансовое положение фирмы;

3) Привлекательность отрасли;

4) Стабильность экономической среды.

Для компании оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (CA), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. В результате оценки удаленность углов четырехугольника от центра свидетельствует о том или ином стратегическом положении компании.

На основе проведенного анализа и выявленного стратегического состояния разрабатываются механизмы стратегии в соответствии с сильными и слабыми сторонами компании.

Исходное условие эффективности выбранной стратегии описывается соотношениями:

Rск > Rк > Rб,

где Rск – рентабельность собственного капитала;

Rк – рентабельность заемного капитала;

Rб – учетная ставка.

В основе методики – лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по 4-м координатам (см. рис.9).

Каждая из координат оценивается следующими показателями:

Факторы стабильности обстановки (ES ):	Факторы промышленного потенциала (IS ):
Технологические изменения	Потенциал роста
Темпы инфляции	Потенциал прибыли
Изменчивость спроса	Финансовая стабильность
Диапазон цен конкурирующих продуктов	Уровень технологии
Препятствия для доступа на рынок	Степень использования ресурсов
Давление конкурентов	Капиталоинтенсивность
Ценовая эластичность спроса	Легкость доступа на рынок
	Производительность, задействование производственных мощностей
Факторы конкурентных преимуществ (CA )	Факторы финансового потенциала (FS )
Доля рынка	Прибыль на вложения
Качество продукции	Финансовая зависимость
Жизненный цикл продукта	Ликвидность
Цикл замены продукта	Необходимый / имеющийся капитал
Лояльность покупателей	Поток средств
Использование мощностей конкурентами	Легкость ухода с рынка
Вертикальная интеграция	Риск предприятия

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на рис. 1 .

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: · Расширение производства и продаж; · Ценовую войну с конкурентами; · Освоение новых секторов рынка; · Продвижение брендов.
Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: · Поиск финансовых ресурсов; · Развитие сбытовых сетей.
Консервативное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: · Снижение себестоимости при повышении качества товара; · Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное	Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: · Особое внимание механизмам парирования угроз; · Уход с рынка.