Методика выполнения современного стратегического анализа

Независимо от того, является ли стратегия запланированной или спонтанной (случайно возникшей), процесс формулирования стратегии формальным или неформальным, важность проведения систематического стратегического управленческого анализа как неотъемлемого элемента процесса создания стратегии не вызывает сомнений. Существование аналитических подходов к формулированию, разработке и выполнению стратегий позволяет обеспечить объективную основу для сравнения и оценки возможных стратегических альтернатив, систематически анализировать причины успеха или неудач бизнеса и использовать это знание для формулирования бизнес-стратегий. Нельзя принижать значение систематического стратегического анализа и делать основной акцент на интуиции и эмоциях.

Стратегический анализ должен принимать во внимание экспериментальное научение, изучение опыта, возможность практического применения и потенциальные возможности для самоорганизации.

Для повышения эффективности проведения стратегического анализа имеет наличие простого руководства по стратегии и способу ее использования на практике, которое помогло бы менеджерам, управляющим как мелким, так и крупным корпорациям.

По мнению Марковой В.Д., последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия стратегических решений в организации должна быть следующая:

1. Определить уровень проведения управленческого анализа: предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса (СЕБ) (для диверсифицированного предприятия соответственно: корпорация в целом или бизнес-единицы).

2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. По тем позициям, где отмечаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

Для реальных менеджеров бизнес-единиц, управляющих бизнесом, а также для студентов – будущих менеджеров – большую ценность имеет методика по выработке успешной стратегии Р. Коха, представляющая собой подробное, но достаточно простое руководство по выбору стратегии бизнес-единицы. Она приведена в книге Р. Коха «Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию». Методика проведения стратегического управленческого анализа содержит девять вопросов, на которые следует ответить специалисту предприятия, выполняющему стратегический анализ системы управления данным предприятием.

Вопрос № 1. Какими направлениями деятельности вы занимаетесь, то есть какими бизнес-сегментами?

Бизнес-сегмент – это нечто, что охватывает определенный товар, услугу или деятельность; или нечто, что ориентировано на одну группу покупателей в противоположность другой группе; или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны; или нечто, что может иметь разную прибыльность. Различные бизнес-сегменты могут быть разграничены по одному из следующих признаков:

1) различные товары или услуги;

2) различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу;

3) различные местности, получающие один и тот же товар, в тех случаях, когда затраты на обслуживание различных географических регионов различаются;

4) различные варианты или модификации одного и того же товара, отличающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными услугами.

Чтобы правильно ответить на первый вопрос, аналитик может воспользоваться двумя тестами А и В, рекомендованными Р. Кохом.

Тест А содержит всего два вопроса:

1) являются ли конкуренты на двух потенциальных бизнес – сегментах различными или одними и теми же? (Если ответ на этот вопрос – «различными», тогда, вероятно, это два различных сегмента и вам не нужно отвечать на вопрос № 2, предложенный ниже).

2) если ответ на вопрос № 1 – «одним и тем же», то решите обладают ли конкуренты (включая вашу фирму) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес – сегментах?

Если конкурент А является лидером на одном из потенциальных сегментов, второе занимает конкурент В, третье – С, то такова ли расстановка сил и на втором потенциальном сегменте? Если да, то две фирмы, вероятно, представляют собой два различных сегмента.

Теперь сложите баллы, чтобы получить результат. Если в итоге вы получили положительное число, то вам следует рассматривать два товара или области как независимые бизнес-сегменты и отдельно разрабатывать стратегию для каждого из них. Если в результате получили отрицательное число, то на данный момент товары или области представляют один бизнес-сегмент, и их следует объединить, по крайней мере, на начальном этапе при разработке стратегии. Чем больше полученное число ( + или - ) отличается от нуля, тем более точен результат.

Данный прием «сегментационная мясорубка» следует применять к списку потенциальных бизнес-сегментов, с тем, чтобы получить список «реальных» бизнес-сегментов фирмы.

Вопрос № 2. Какой из выделенных Вами бизнес-сегментов приносит больше прибыли?

При этом нужно рассмотреть каждую категорию затрат независимо от того, как они упорядочены в существующей системе бухгалтерского учета, и произвести приблизительное распределение затрат по всем бизнес-сегментам (СЕБ).

Вопрос № 3. Насколько хороши ваши конкурентные позиции?

Оценка конкурентной силы может быть проведена на основе знания только четырех факторов относительно каждого сегмента:

-относительной доли рынка (ОДР) бизнеса в сегменте (СЕБ), (ОДР (Relative market share) – это доля рынка СЕБ, деленная на долю рынка самого крупного конкурента);

- тенденции изменения относительной доли рынка;

- ожидаемого в будущем годового темпа роста ранка рынка бизнес-сегмента;

- показателя прибыли на используемый капитал (ROCE – Return on Capital Employed) для каждого бизнес – сегмента.

В таблице 17 приведено практическое значение показателей ОДР.

Таблица 17 - Практическое значение показателей ОДР

Значение ОДР	Название	Практическая ситуация
4,0x или более	Доминирование	Чрезвычайно сильная позиция
От 1,5x до 3,9x	Чистое лидерство	Очень сильная позиция
От 1,0x до 1,49x	Минимальное лидерство	Сильная позиция
От 0,7x до 0,99x	Сильный последователь	Довольно сильная позиция
От 0,3x до 0,69x	Последователь	Средняя позиция
Менее 0,3x	Незначительный участник	Слабая позиция

Динамика изменений ОДР подразумевает сопоставление значений ОДР трехлетней давности. Улучшили или ухудшили вы свои позиции с точки зрения относительной доли рынка с того времени?

Далее сравниваются тенденции роста, которые наблюдаются на рынке (вертикальная ось), с динамикой анализируемого бизнеса (горизонтальная ось):

Далее следует использовать известный стратегический инструмент – портфельную матрицу BCG, с помощью которой определяется стратегия развития каждого бизнес-сегмента.

На следующем этапе анализа целесообразно следует построить диаграмму «Относительная доля рынка и рентабельность продаж», где по вертикали приводится рентабельность продаж (%), а по горизонтали ОДР.

Далее Р. Кох рекомендует построить график «Возможность / Уязвимость», похожий на предыдущий, только вместо рентабельности продаж в нем рассматривается показатель ROI или ROCE.

По горизонтальной оси графика по-прежнему откладывается ОДР, но меняются местами оси: наиболее высокие позиции ОДР расположены слева. Данный график называют иногда «Бананограммой».

Вопрос № 4. Какие навыки и способности лежат в основе вашего успеха?

Надо ответить самому себе на следующие вопросы: «Какие навыки и ресурсы, способности и активы, какие ноу-хау, технологии или другие способности есть у нашей организации? Что в нашей фирме нравится клиентам? Насколько редки эти навыки? Могут ли конкуренты перенять их?

Как организации развивала эти навыки? А отличаются ли эти навыки в различных областях бизнеса?»

Каждый менеджер должен ответить на эти вопросы:

Что особенного хорошо делают ваши СБЕ? Что особенно ценят ваши покупатели? Какие навыки и активы лежат в основе вашего успеха?

Насколько редки эти основные деловые способности?

Насколько для вас безопасны конкуренты, копирующие их? Как вы можете сделать это копирование более сложным для них?

Как вы можете углубить и развить основные деловые способности во всей бизнес-единице?

Различают ли основные деловые способности в ваших СБЕ?

В какой из них они являются наибольше ценными?

Если бы вы хотели расширить свою деятельность и проникнуть в сложный сегмент, где основные деловые способности были бы наиболее ценны для покупателей и в наименьшей степени стали бы объектом для копирования конкурентами?

Вопрос № 5. Привлекательна ли отрасль, в которой мы находимся?

Конкурентная позиция и навыки, лежащие в ее основе, – это одно, а привлекательность отрасли – это нечто другое. Одно определяет, выиграете ли вы гонку, другое – какой доход эта гонка принесет в результате.

Опыт Р. Коха в этой области свидетельствует о том, что привлекательностью отрасли в среднем объясняется около 30 % различий в рентабельности фирм, а конкурентной позицией в рамках отрасли (включая способности менеджмента конкретной фирмы и ее культуру) – около 70 %. Привлекательность отрасли характеризуют следующие черты:

- высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка;

- стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности капитала;

- четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;

- производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;

- умеренный или значительный рост рынка;

- незначительная угроза или полное отсутствие угрозы со стороны заменителей (конкурирующих отраслей);

- незначительная рыночная сила поставщиков, относящихся к отрасли;

- незначительная рыночная сила покупателей отрасли. Имеет смысл прокомментировать каждый из этих пунктов.

1) ROCE – основные участники должны иметь в среднем высокую прибыль, превосходящую цену капитала.

2) Важна и динамика показателя RОСЕ. Если этот показатель падает, неважно с какого уровня, это часто является предостерегающим сигналом.

3) Под барьерами на входе подразумеваются масштаб инвестиций, создание торговой марки, сервис, издержки переключения, ограниченный доступ к каналам распределения или ресурсной базе, права собственности/месторасположение, корпоративный опыт или доступ к высококвалифицированному персоналу, патенты, способность производить с низкими издержками, общая агрессия по отношению к вступающим в отрасль и секретность.

4) Барьеры на выходе подразумевают издержки, связанные с увольнением работников; списание капитальных затрат; затраты расторжения договоров; затраты, разделяемые с другими направлениями бизнеса; требования покупателей относительно комплексного предложения товаров и услуг; неэкономические причины, такие как честолюбие и желание сохранить большую «империю».

Рост рынка, особенно самые последние тенденции, показывает, насколько жизнеспособен спрос на данный момент, и то, насколько хорошо отрасль справляется с конкурирующими товарами.

Угроза со стороны заменителей может существовать и быть очень серьезной, но тем не менее не отражаться в статистике.

Относительная рыночная сила отрасли по сравнению с ее поставщиками и покупателями является основным фактором.

Контрольный тест «Привлекательность отрасли».

1. Каков средневзвешенный показатель RОСЕ в вашей отрасли за последние пять лет?

Количество баллов: любое значение, которое принимает средний показатель RОСЕ – от минимального (0) до максимального (40).

2. Какова тенденция изменения показателя RОСЕ за последние пять лет?

Количество баллов: а) показатель падает – 0 баллов; б) отмечается неустойчивость или отсутствие тенденции – 3 балла; в) стабильное состояния – 7 баллов; г) показатель увеличивается – 10 баллов.

3. Насколько значительны барьеры, препятствующие новым участникам вступить в отрасль?

Количество баллов: а) незначительные барьеры – 0 баллов; б) низкие барьеры – 3 балла; в) довольно значительные барьеры – 7 баллов; г) очень высокие барьеры – 10 баллов.

4. Какова ваша наилучшая оценка ежегодного роста рынка на ближайшие пять лет?

Количество баллов: а) отрицательный рост – 0 баллов; б) 0–5 % в год – 3 балла; в) 5–10 % – 7 баллов; г) более 10 % – 10 баллов.

5. Каков в отрасли текущий баланс между потребительским спросом и общими производственными возможностями отрасли?

Количество баллов: а) существует значительный избыток производственных мощностей, и планы относительно их снижения отсутствуют – минус 20 баллов; б) существует значительный переизбыток производственных мощностей, но есть планы относительно избавления от избыточных мощностей – минус 10 баллов; в) существует незначительный избыток производственных мощностей – минус 5 баллов; г) предложение соответствует спросу или ниже его – 0 баллов.

6. Какова угроза со стороны товаров-заменителей, услуг или технологий?

Количество баллов: а) серьезная угроза – минус 20 баллов; б) возможна серьезная угроза, но точно не известно – минус 10 баллов; в) существует только незначительная угроза – минус 3 балла; г) складывается впечатление, что угрозы не существует или она маловероятна – 0 баллов.

7. Какова относительная рыночная сила поставщиков отрасли?

Количество баллов: а) поставщики более концентрированны и могут диктовать отрасли свои условия – 0 баллов; б) поставщики обладают несколько большей силой и немного более концентрированны, чем отрасль – 3 балла; в) поставщики обладают несколько меньшей силой, чем отрасль, – 7 баллов; г) отрасль более концентрированна и обладает большей рыночной силой, чем поставщики, – 10 баллов.

8. Какова относительная рыночная сила покупателей отрасли?

Количество баллов: а) покупатели более концентрированны и обладают большей рыночной силой – 0 баллов; б) покупатели обладают несколько большей рыночной силой, чем отрасль, – 7 баллов; в) существует приблизительный баланс между рыночной силой и концентрацией покупателей и отрасли – 12 баллов; г) отрасль более концентрирована, чем покупатели, и обладает большей совокупной рыночной силой, потому что в ней мало поставщиков и у покупателей незначительный выбор, – 20 баллов.

Интерпретация результатов. Количество баллов, которое вы получили, должно находиться в диапазоне от минус 40 до плюс 100. Привлекательность отрасли может быть истолкована следующим образом:

Отрицательный результат (от минус 1 до минус 40): постарайтесь выйти из отрасли. Количество баллов от 0 до 25: эта отрасль непривлекательна. Если вы не являетесь рыночным лидером, продайте ваш бизнес. Количество баллов от 26 до 50: отрасль не является очень привлекательной, но у лидеров сегментов и хорошо работающих фирм есть возможность заработать себе на жизнь. Количество баллов от 51 до 60: отрасль не является ни привлекательной, ни непривлекательной. Все зависит от конкурентной позиции. Количество баллов от 61 до 75: отрасль привлекательна. Количество баллов больше 75: отрасль необычайно привлекательна.

Вопрос № 6: Что думают покупатели?

Весьма простой и очень эффективный метод анализа покупателей – это гребешковый анализ (COMB ANALYSIS).

На первом этапе в ходе гребешкового анализа покупателей, прежде всего, просят количественно оценить, что для них важно при принятии решения о том, услугами какого поставщика пользоваться, – высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов. В соответствии с рисунком 4 можно представить результаты на графике, который показывает, что является важным для покупателей. Критериями могут быть: цена, марка, сервис (внимательность к покупателю, оперативность доставки), упаковка, новизна товара; способность предложить товары, право которых принадлежит одной фирме.

На втором этапе гребешкового анализа покупателей просят оценить заказчика, по каждому покупательскому критерию, снова по пятибалльной шкале от 1 (ужасно) до 5 (великолепно), и наложить эти результаты на предыдущий график.

На третьем этапе гребешкового анализа просят покупателей оценить конкурентов заказчика по тем же критериям по пятибалльной шкале и затем наложить эти результаты друг на друга.

Вопрос № 7. Какова ситуация с конкурентами?

Основное, что нужно узнать и с чего нужно начинать при разработке стратегии бизнес-единицы, – это то, что хорошо делает ваша фирма, где она зарабатывает больше всего денег, и что о вас думают ваши покупатели. Более важно удовлетворять покупателей и получать большую прибыль, чем победить конкурентов, и что сосуществование и неявные совместные действия конкурентов часто являются лучшими способами достижения устойчиво высоких оборотов, чем решение одолеть конкурентов.

Ответы на вопросы, которые встают при анализе конкурентов перед аналитиком, могут быть получены из соответствующей информации в Интернете, из финансовых документов, представляемых конкурентами, в сочетании с изучением прессы и телефонными разговорами с экспертами в отрасли, посредниками и несколькими людьми из конкурирующих компаний.

Инструменты конкурентного анализа известны: это модель пяти сил, концепция движущих сил, карта определения стратегических конкурентов, концепция ключевых факторов успеха (КФУ), цепочка ценностей, количественная оценка конкурентного статуса фирмы, идентификация и определение ключевых компетенций и др.

Вопрос № 8. Как быстро увеличить прибыль?

Для каждой фирмы набор рекомендаций может быть самым различным: от незамедлительного снижения (повышения) цен на определенную продукцию до оперативной организации рекламной кампании по увеличению доли рынка.

Вопрос № 9. Как увеличить прибыль в долгосрочном периоде?

Р. Кох утверждает, что долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или нескольких из следующих пяти направлений действий.

Первый способ: действия, направленные на увеличение доли рынка в существующих сегментах (Вы должны увеличивать долю рынка только в том случае, если сегмент является для вас одним из основных, а рынок привлекателен. В определенных сегментах вы должны активно стремиться к тому, чтобы «продать» долю рынка, для того чтобы оплатить увеличение доли рынка в ключевых сегментах. Будьте избирательны).

1. Снизьте цены.

2. Создайте дополнительные свойства, ценность, сервис и качество.

3. Устраните конкурента или путем его поглощения, или заставив уйти его с рыночного сегмента.

4. Инвестируйте больше и более разумно, чем ваши конкуренты.

Второй способ: действия, направленные на конкурирование по-новому.

1. Обдумайте радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности до уровня, вполовину меньшего по сравнению с текущим.

Это будет невозможно, если вы не сделаете что-то совершенно по-иному.

Проведите коллективное обсуждение возможных способов, сколь угодно нестандартных.

2. Отдельно обдумайте, в каких случаях «меньше» могло бы означать «лучше», например самообслуживание в супермаркетах и на бензозаправках, где одновременно может быть снижена стоимость и покупатели, возможно, предпочитают быть более активно привлеченными к участию в процессе.

3. Определите наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций и проведите «мозговую атаку», с тем, чтобы найти решение относительно того, как можно изменить ситуацию.

4. Подумайте, что информационные технологии и Интернет, применяемые творчески, могли бы дать отрасли. Как бы это могло выглядеть лет через тридцать?

5. Поставьте себя на место покупателя. Что сегодня раздражает ее или его в том, как их обслуживают? Как это может быть сделано лучше? Может ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?

6. Мысленно перенеситесь в прошлое и представьте, что товар/услуг» сегодня еще не существует. Как бы вы начали создавать отрасль с нуля, если бы вы не могли просто скопировать то, как она развивалась исторически?

При ответе на этот вопрос нельзя использовать существующие способы.

7. Как могла бы выглядеть «более зеленая» отрасль? А более социально ответственная? Та, которая больше соответствует социальным изменениям? Та, которая более интересна и для поставщика, и для покупателя?

8. Возьмите идеи у других отраслей, где разворачивается конкуренция по-новому.

9. Возьмите идеи у других стран, где что-то делается по-другому или более дешевым способом.

Третий способ: Проникновение в новые сегменты, особенно в те, которые являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых вы на данный момент присутствуете и которые являются для вас прибыльными.

1. Обдумайте, каким образом вы могли бы использовать имеющуюся затратную базу в ином сегменте.

2. Как использовать имеющиеся навыки, в отношении которых вы полагаете, что они лучше, чем у наших конкурентов.

3. Подумайте о тех товарах/услугах, которые те «хорошие» покупатели, которые у вас уже есть, возможно, захотели бы у вас купить.

4. Придумайте другие различные способы использования имеющихся у вас технологий.

5. Составьте список всех сегментов, в которых работают ваши конкуренты. Почему вы в них не работаете?

6. Изучите ряд услуг, предоставляемых вашими «коллегами» в других странах и/или в схожих отраслях.

7. Существуют ли конкуренты, которые являются лидерами в смежном по отношению к вашему сегменту? Могло бы иметь смысл их приобретение или организация совместного предприятия?

Четвертый способ: трансформация всей затратной базы фирмы с помощью проведения ориентированного на покупателя реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой нечто гораздо большее, чем нахождение возможностей краткосрочного снижения затрат.

Пятый способ: усиление и улучшение особой культуры компании, областей ее компетентности и способности к обучению. Это верно как на уровне подразделений компании, так и на корпоративном уровне в целом.

Очень часто в основе успеха компании лежат не товары, технология, стратегические позиции или другие «серьезные» структурные причины, а более «легкие» факторы:

- высокое качество работы;

- хорошее обслуживание покупателей;

- уровень квалификации и энергичность работников и то, как они взаимодействуют между собой;

- индивидуальность компании в целом, культура и способ ведения бизнеса.

Вопросы, которые себе следует задать.

1. Является ли наша компания выше среднего уровня с точки зрения способа, которым мы выполняем то, что мы делаем, с точки зрения качества работы и обслуживания покупателей?

2. Легко ли нам привлечь и удержать персонал, чей уровень выше среднего? Довольны ли эти люди своей работой и чувствуют ли личную приверженность компании?

3. Что именно, в очень четкой формулировке, мы делаем особенно хорошо по мнению наших покупателей и с точки зрения получения наиболее высокой прибыли?

Если на вопросы 1 и 2 ответы нет, тогда вы должны задуматься об организационной культуре и о том, как ее изменить.

«После того как вы определите особый источник успеха вашей компании или ту область, где она наиболее успешна, у вас есть теоретически три варианта действий:

1) Первый вариант = неразумный = исправить то, в чем слабы. Но это заканчивается в большинстве случаев печально.

2) Второй вариант = продолжайте усиливать те области, в которых вы сильны.

3) Сосредоточьте внимание на функциях, звеньях цепочки ценностей, товарах и/или рынках, которые действительно способствуют развитию ваших сильных сторон, увеличивайте долю рынка и объем продаж в этих областях и уйдите из других областей».