Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

общий (угрожает предприятию как целому);

специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

При принятии решений в условиях риска первым решением руководителя должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Для влияния на все виды риска существует определенный инструментарий (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Инструментарий снижения влияния риска

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом или суждениями и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

4.5. Методы оптимизации управленческих решений
и коллективное принятие оптимальных решений

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

анализ;

математическое моделирование;

метод экспертных оценок;

метод мозгового штурма (мозговая атака);

метод теории игр;

метод Дельфы.

Анализ, как метод оптимизации применяется для многосторонней оценки проблемы, выявленных альтернатив для решения этой проблемы, а также анализ бывает часто связан с моделированием и прогнозированием различных явлений, например, Экономический анализ является одной из форм моделирования, а Анализ временных рядов является одной из форм прогнозирования и как следствие нахождение оптимального решения.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени.

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется

принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые явления).

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. Построение математической модели может быть представлено в виде схемы (см. рис.4.2.).

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели.

5. Математическое решение модели.

6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.Методы экспертных оценок,метод мозгового штурма (мозговая атака) и др. являются предметом группового, коллективного творчества.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией оптимальных управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

При изучении коллективного принятия оптимального решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.

Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.

Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие оптимальные решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.

Третий параметр, который следует учитывать, - это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия оптимальных решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива.

Второй метод - неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос.

В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший (оптимальный) вариант действия.

Также при изучении коллективного принятия оптимального решения следует отметить наличие нескольких типов стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, то есть принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы.

Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. По этой стратегии альтернатива, у которой сумма рангов (мест в иерархии предпочтений) в индивидуальных упорядочениях меньше, признается более ценной для группы в целом.

Третий путь выработки группового оптимального решения - стратегия минимизации отклонений. Согласно этой стратегии группа должна принимать такое решение, которое минимизирует расхождения между индивидуальными предпочтениями отдельных ее членов и предпочтениями группы в целом.

Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений.

В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

- теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций:

- теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

- теория корпоративной культурыговорит о том, чтов принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия оптимальных управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры:индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Сейчас в практике становятся популярными специальные методы с использованием интеллектуального потенциала коллектива, группы людей (специалистов). К самым актуальным из этих методов относятся методы экспертных оценок, метод «мозгового штурма» (мозговая атака)и дискуссионное совещание.

Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития сложных систем, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

- все высказываются по очереди;

- говорят, лишь, когда могут предложить новую идею;

- высказывания не критикуются и не осуждаются;

- все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов из теория игр,суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

В тех случаях, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы содержатся в условии задачи применяется Метод Дельфы. Это разновидность коллективного метода принятия оптимального решения.

Например, решается задача по распределению премии за выполнение коллективного задания. Высказывается несколько оснований, по которым его нужно провести:

- всем поровну;

- всем равный процент от оклада;

- в зависимости от занимаемой должности;

- с учётом потребностей работника;

- больше тому, кто внес больший вклад в работу;

- исходя из выслуги лет;

- с учетом сложности выполняемой работы.

При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Он состоит из трех этапов.

На первом этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина.

На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина.

На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т.е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Приложение 1

Таблица 1

Значения частоты пожаров ( ) и коэффициентов косвенных потерь (k) по отраслям промышленности

Отрасли промышленности	Значения показателей
	k
Энергетика	0,03	0,34
Топливная	0,09	1,3
Черная, цветная металлургия	0,08	2,45
Химическая и нефтехимическая	0,04	1,28
Машиностроение и металлообработка	0,02	1,63
Лесная и дерево- обрабатывающая	0,03	0,83
Легкая	0,02	1,62
Пищевая	0,01	1,16
Строительная	0,01	0,66
Прочие	0,007	0,84

Таблица 2

Вероятность безотказной работы первичных средств тушения р₁ в зависимости от скорости распространения горения по поверхности Y₁

Y1, м/мин	0,35	0,54	0,69	0,8	0,9
p1	0,85	0,79	0,46	0,27	0,12

Таблица 3

Вероятность тушения пожара привозными средствами р₂ в зависимости от нормативного расхода воды на наружное пожаротушение и на основании данных о бесперебойности водоснабжения пожарного водопровода или насосами пожарных машин из водоемов q₂

qп, л/с
р2	0,999	0,99	0,95	0,85	0,75	0,6	0,5

Приложение 2

Приложение 1

к письму Минстроя России

от 27.09.16 N 31523-ХМ/09

Индексы сметной стоимости строительно-монтажных и пусконаладочных работ по объектам строительства, определяемых с применением федеральных и территориальных единичных расценок на 3-й квартал 2016 г.[14]

Южный федеральный округ(без НДС)

Объект строительства	Индексы к ФЕР - 2001/ТЕР - 2001 по объектам строительства
Республика Адыгея	Астраханская область	Волгоградская область	Республика Калмыкия	Краснодарский край	Ростовская область
Многоквартирные жилые дома	Кирпичные	5,99 ------ -	6,76 ------ 6,47	6,86 ------ 7,57	6,74 ------ 6,79	5,81 ------ 5,88	5,61 ------ 6,34
Панельные	6,22 ------ -	6,45 ------ 6,45	6,59 ------ 6,28	6,63 ------ 6,56	5,59 ------ 5,77	6,21 ------ 6,64
Монолитные	6,02 ------ -	6,59 ------ 6,09	6,42 ------ 6,29	6,46 ------ 5,70	5,77 ------ 6,10	5,68 ------ 5,90
Прочие	6,07 ------ -	6,61 ------ 6,26	6,50 ------ 6,58	6,60 ------ 6,21	5,72 ------ 5,94	5,77 ------ 6,18
Административные здания	5,74 ------ -	5,96 ------ 6,09	5,76 ------ 5,70	5,80 ------ 5,32	5,83 ------ 6,28	5,64 ------ 5,87
Объекты образования	Детские сады	5,81 ------ -	6,39 ------ 6,12	5,72 ------ 6,11	6,12 ------ 5,23	5,67 ------ 6,43	5,52 ------ 6,24
Школы	5,53 ------ -	5,89 ------ 6,26	5,64 ------ 5,20	5,63 ------ 4,98	5,47 ------ 6,16	5,42 ------ 6,13
Прочие	5,71	6,20	5,71	5,94	5,61	5,47

Продолжение прил. 2

Объект строительства	Индексы к ФЕР - 2001/ТЕР - 2001 по объектам строительства
Республика Адыгея	Астраханская область	Волгоградская область	Республика Калмыкия	Краснодарский край	Ростовская область
Внешние инженерные сети теплоснабжения	6,63 ------ -	6,08 ------ 6,10	6,27 ------ 4,39	5,63 ------ 5,37	5,44 ------ 5,67	6,18 ------ 6,39
Внешние инженерные сети водопровода	4,50 ------ -	4,37 ------ 5,20	4,66 ------ 5,28	4,54 ------ 4,28	5,06 ------ 5,58	5,16 ------ 5,23
Внешние инженерные сети канализации	7,38 ------ -	7,02 ------ 7,12	7,79 ------ 6,53	7,11 ------ 6,79	8,50 ------ 7,04	7,76 ------ 8,41
Внешние инженерные сети газоснабжения	6,35 ------ -	6,73 ------ 7,27	6,38 ------ 6,56	5,81 ------ 5,89	7,23 ------ 6,83	6,97 ------ 7,20
Подземная прокладка кабеля с медными жилами	4,91 ------ -	4,83 ------ 4,15	4,72 ------ 6,47	4,49 ------ 4,96	4,93 ------ 4,83	4,67 ------ 4,89
Подземная прокладка кабеля с алюминиевыми жилами	5,44 ------ -	5,39 ------ 5,75	4,83 ------ 6,20	4,35 ------ 4,83	5,60 ------ 5,45	5,28 ------ 6,87
Воздушная прокладка провода с медными жилами	4,55 ------ -	4,31 ------ 3,71	4,19 ------ 5,79	4,35 ------ 4,57	4,43 ------ 4,22	4,14 ------ 4,18
Прочие объекты	6,34 ------ -	6,71 ------ 6,36	6,54 ------ 6,48	6,44 ------ 5,98	6,13 ------ 6,26	6,22 ------ 6,63
Пусконаладочные работы	9,57 ------ -	11,42 ------ 12,41	12,12 ------ 12,30	10,29 ------ 13,30	11,13 ------ 13,84	10,41 ------ 10,41
Автомобильные перевозки	7,59	7,65	8,22	8,29	10,01	8,90

Приложение прил. 3

Приложение 3

Пример расчета интегрального экономического эффекта

По производственному зданию рассматриваются два варианта:

1) пожар обнаруживается персоналом, используются первичные средства пожаротушения, подразделения пожарной охраны вызываются персоналом с помощью телефонной связи, пожарная автоматика отсутствует;

2) к условиям первого варианта добавляется наличие автоматической установки пожаротушения (АУП).

Необходимо определить интегральный эффект (И).

Исходные данные: частота (годовая вероятность) возникновения пожара λ=0,02 1/год; стоимость поврежденного технологического оборудования и оборотных фондов C_т=32000 руб./ м²; площадь пожара на время тушения первичными средствами =4м²; скорости распространения горения по поверхности Y₁=0,8м/мин.; нормативный расход воды на наружное пожаротушение q_п=60 л/с; стоимость поврежденных частей здания =28500 руб./м²; площадь пожара за время тушения привозными средствами =176м²; коэффициент, учитывающий косвенные потери k=2,8; площадь пожара при тушении средствами автоматического пожаротушения =60м²; площадь пожара при отказе всех средств пожаротушения =2800м²; вероятность тушения средствами автоматического пожаротушения р₃=0,86; коэффициент, учитывающий степень уничтожения конструкций (здания) принимаем 0,52; капитальные затраты на АУП ( ) составляют 1,2·10⁶ руб.; текущие расходы для АУП ( ) составляют 200000 руб./год.

Решение:

По Приложению 1 (таб.1) устанавливаем вероятность безотказной работы первичных средств тушения р₁=0,27. В зависимости от нормативного расхода воды на наружное пожаротушение (принято q_п=60 л/с) по Приложению 1 (таб.2) устанавливаем вероятность тушения пожара привозными средствами р₂=0,95.

С учетом приведенных данных и формул (1.20)–(1.22) рассчитаем вероятные годовые потери Мп для первого варианта(базового).

Продолжение прил. 3

Мп₁=0,02·32000·4 (1+2,8)·0,27=2626 руб./год;

Мп₂=0,02(32000+28500·0,52)176(1+2,8)(1-0,27)0,95=434314 руб./год;

Мп₃=0,02(32000+28500·0,52)2800(1+2,8)[1–2,7–(1–0,27)0,95]=363360 руб./год.

Следовательно, при первом варианте защиты объекта (без автоматической установки пожаротушения):

Мп_б=2626+434314+363360=800300 руб./год.

Рассчитаем вероятные годовые потери для второго варианта,используя формулы (1.24) –(1.27).

Мп₁=0,02·32000·4 (1+2,8)·0,27=2626 руб./год;

Мп₂=0,02·32000·60(1+2,8)(1-0,27)0,86=91608 руб./год.;

Мп₃=0,02(32000+28500·0,52)176(1+2,8)[1–0,27–(1–0,27)0,86·0,95=60804 руб./год.;

Мп₄=0,02(32000+28500·0,52)2800(1+2,8){1–0,27(1–0,27)0,86–[1–0,27–(1–0,27)0,86]0,95}=50912 руб./год.

Следовательно, при втором варианте защиты (с автоматической установкой пожаротушения)

М(П_н)=2626+91608+60804+50912=205950 руб./год.

Рассчитываем интегральный экономический эффект И по формуле (1.16) при норме дисконта 10%.

Вероятное сокращение ущерба (R_t) составляет

R_t = 800300 –205950= 594350 руб./год. Коэффициент дисконтирования (Д) вычисляем по формуле (4). Расчетные данные заносим в таблицу 1.

Продолжение прил. 3

Таблица 1