Правила эффективного ведения бесед

1. Сформулируйте конкретные цели.

Это могут быть заключить соглашения, подписание договора, разрешение спорного вопроса, получение нужной информации, выдача задания и контроль его исполнения, инструктаж, анализ состояния дел, по­мощь в чем-либо и т.д.

Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах.В особенности это важно для выбора наиболее рациональной тактики бе­седы (об этом — правило 6).

Формулировать цель беседы полезно обеим сторо­нам. Представьте, что к вам пришел некто (инициатор беседы) с вопросом, который вы разрешить „не може­те из-за отсутствия у. вас необходимой информации. Естественно, вы ставите первой своей целью получе­ние такой информации.

2. Составьте план беседы.

Для достаточно серьезного разговора составить план «в уме» не удается. (Не зря говорится, что «самые блед­ные чернила ярче самой хорошей памяти», а также что «не записанное на бумаге — это пустые мечтания».)

Записывая тезисы беседы, мы

• оттачиваем формулировки, находим ключевые сло­ва;

• выстраиваем очередность аргументов в более убе­дительную последовательность (правило Гомера);

• продумываем аргументы, приводя их в систему;

• подбираем необходимые документы, материалы;

• определяем состав участников.

По-видимому, здесь нуждаются в комментариях толь­ко последние два утверждения. Нередко возникает си­туация, подобная следующей.

Первый собеседник: «На этот счет было решение сове­щания».

Второй: «Какое? Я ничего не знаю».

Первый: «Сейчас покажу вам протокол (ищет — сна­чала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу... Не находит). Да вот запропастился куда-то... Но я вам точно говорю — было такое решение».

Второй: «Наверное, было, раз вы говорите. Но мне не верится, чтобы там могла быть именно такая формули­ровка, ведь от формулировки все и зависит. Поэтому не могу с вами согласиться».

Первый собеседник проиграл этот эпизод (а воз­можно, и весь разговор).

А произошло это потому, что разговор не был обес­печен информационно: не были подобраны докумен­ты, которые, как известно, являются наиболее вески­ми аргументами.

В отношении числа участниковобсуждения того или иного вопроса следует заметить, что каждый новый участник может привнести элемент неопределенности. Поэтому в целях управляемости следует ограничивать число участников разговора, сводя его до необходимо­го минимума.

Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие слушателей создает «эффект театра»: мы говорим, имея в виду не только того, к кому обращаемся, но и других слушателей, нам небезразлично, что подумают, что расскажут дру­гим свидетели разговора. Но это небезразлично и на­шему собеседнику, поэтому его восприятие и реакция в присутствии посторонних также будут менее пред­сказуемыми.

Увеличение количества активных участников бесе­ды удлиняет ее. Но при этом вопрос может быть рас­смотрен более обстоятельно. Все эти моменты следует учитывать при планировании предстоящего разговора. Обсуждение при большом числе участников представ­ляет собой совещание — самый дорогостоящий вид управленческой деятельности.

3. Выберите время, удобное и вам, и вашему собесед­нику, а также достаточное для завершения разговора.

Представьте, например, что вам нужно прояснить отношения с кем-либо. Вы приходите к нему (или зво­ните), а его в это время терзают совсем другие заботы, или он наслаждается любимой телепередачей, или со­бирается уходить по делам. Разговор не состоится.

А все дело в том, что инициатор беседы нарушил и правило 3 — не побеспокоился, о выборе времени удоб­ном не только ему и достаточном для реализации цели разговора.

Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые могут затянуться), не имея в запасе свободного времени.

Не рекомендуется решать важные для вас дела пос­ле события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полу­ченной «нахлобучки»). Уместно здесь вспомнить выс­казывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».

4. Выберите для разговора подходящее место.

Оно тоже должно удовлетворять двум условиям:

• никто и ничто не должно вам мешать или отвлекать;

• обстановка должна максимально способствовать до­стижению цели разговора.

Мешают обычно посторонние люди, телефонные звонки, работающий телевизор.

Не всегда наилучшим местом для разговора служит кабинет руководителя. Например, для разговора руко­водителя с подчиненным по душам больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и «стены помо­гают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория — любое свободное в данный момент по­мещение.

Не секрет, что многие договоренности легче дости­гаются в неформальной обстановке: за дружеским ужи­ном, на прогулке, в сауне и т.п.

Впрочем, и в рабочей комнате можно создать раз­личные зоны: официального общения, полуофициаль­ного и (если позволяют размеры комнаты) неофици­ального общения.

При официальном общении хозяин кабинета находит­ся на своем обычном месте — за столом.

При полуофициальном общении он располагается напротив посетителя за приставным столиком или за столом заседаний, как бы уравнивая статусы — свой и посетителя.

Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к рас­слаблению) и журнальный столик.

Приглашение вести разговор в зоне неофициально­го общения производит наиболее благоприятное впе­чатление на стороннего посетителя. Но подчиненного, у которого за годы работы выработался рефлекс быть начеку в кабинете руководителя, неожиданное при­глашение занять место в зоне полуофициального или неофициального общения может и насторожить.

5. Не забывайте о задачах первой части разговора: а) привлечь внимание собеседника; б) добиться атмо­сферы взаимного доверия.

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что все мы плохие слушатели. Больше любим говорить, а не слушать. Мужчины, как правило, более нетерпе­ливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.

Как добиться внимания собеседника? Если вы бу­дете говорить только о своих проблемах, лежащих вне сферы его интересов, на успех рассчитывать трудно.

Попытайтесь связать ваш вопрос с проблемами со­беседника или найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении. Иначе говоря, начинайте разго­вор с темы, интересующей собеседника.

В качестве иллюстрации этого приема приведем за­бавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком — академи­ком А.Н. Крыловым.

Так случилось, что академик совмещал две важные долж­ности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, морской министр предложил законопроект, по которому это совмещение становилось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из престарелых адмиралов, готов был «проштам­повать» и это предложение, не вдумываясь в его суть.

Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внима­ние членов комитета, находившихся в полудреме. «Петр Первый, — сказал Крылов, — в своем Морском уставе под­робно изложил процедуру расследования случаев изнаси­лования девиц... (тут выступающий привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно за­хватившими внимание бравых флотоводцев), а закан­чивается это наставление указанием наказывать, невзи­рая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону».

Законопроект был дружно отклонен.

Атмосфера взаимного доверия совершенно необхо­дима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать и вполне ра­зумные предложения, просто перенося на них свое негативное отношение к их автору.

Благоприятная атмосфера создается за счет неслож­ных действий и приемов.

Первое — это пунктуальность инициатора разговора. Если приглашенный вынужден ждать сверх назначен­ного времени, он невольно раздражается, а раздраже­ние может вылиться (даже неосознанно) в агрессив­ность. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаго­временно) известить об этом приглашенного, извинить­ся и предложить другое время встречи. Еще лучше — спросить, какое время будет удобно ему.

Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что пришли», похвалы за что-либо, комп­лименты.

6. Подчиняйте свою тактику цели разговора.

Направление беседы можно регулировать с помо­щью задаваемых вопросов. Их подразделяют на так на­зываемые «открытые» и «закрытые».

«Открытым» называют такой вопрос, на который

нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»).

Отвечая на него, приходится рассказывать. Например:

«Расскажите, пожалуйста...», «Что вам известно о...»,

«Как вы думаете...», «А почему?», «Ваше мнение?»,

«Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т.п.

«Открытые» вопросы являются обязательными, когда целью является получение информации.

Противоположностью «открытым» являются вопро­сы «закрытые», то есть такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Такие вопросы эффективны для достижения следующих целей: убедить кого-либо, получить его согласие, подвести к отказу от чего-либо, сломить его сопротивление.

Например, нужно дать поручение сотруднику. Руко­водитель знает по опыту, что тот будет спорить, дока­зывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу...» Подчиненный: «Да, был».

Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения ?» Подчиненный: «Да, а что?»

Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать...» (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов та­кова, что после каждого ответа сужается степень сво­боды отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.

В рассматриваемом примере нерадивый подчинен­ный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (что не исключает руководи­тель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохра­нить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.

В более сложных случаях может понадобиться боль­шее число «закрытых» вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.

Искусство ведения разговора предполагает и умение не отвлекаться от намеченной цели.

Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воз­держитесь от каких-либо оценок (даже частных), ко­торые заставят посетителя завязать спор или он бедет считать вашу позицию неверной. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого про­счета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.

7. Говорить должен в основном ваш собеседник.

Из двух беседующих людей психологическое преиму­щество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выве­ренных вопросов.

Инициатору беседы (как и большинству людей) не­редко хочется больше говорить самому, но тут уж при­ходится выбирать: или результативный разговор, или удовольствие выговориться.

Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добье­тесь следующего:

• максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда их выслушивают!);

• получите наиболее полную информацию о состоя­нии дел, о собеседнике, его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это по­лезно знать для эффективного ведения беседы;

• вам будет легче в чем-либо убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально ин­формированы о нем. Эта тактика (меньше говорить, а больше спрашивать) позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них.

Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Тот в данный момент не может ничем помочь— то ли вопрос упирается в технические тонко­сти, в которых руководитель не превосходит спраши­вающего, то ли новый руководитель еще не знает, как следует поступать в подобных случаях, чтобы его по­мощь была эффективной. Однако признаться в этом руководитель считает недопустимым — не хочет ро­нять свой авторитет.

Как быть? Применить обсуждаемое правило. Попро­сить изложить суть проблемы. Затем вопросами выяс­нить необходимые детали.

Нередко такие беседы заканчиваются возгласом спе­циалиста: «Понял!». А ведь руководитель помог ему не идеями, он просто заставил его рассказать все по по­рядку, привести в систему свои знания, а все расплыв­чатое заменить четкими формулировками.

Такой способ можно назвать методом косвенной кон­сультации. А в основе его, как видим, лежит обсужда­емое правило.

Это правило, впрочем, не стоит фетишизировать. Например, собеседник может оказаться неразговор­чивым (по свойству характера или под влиянием си­туации), так что понуждать его говорить может ока­заться мучением для обоих. Самое важное здесь — дать возможность собеседнику высказать все, что он хочет.

Правило 7 устраняет положение, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели другая сторона.

8. Оставайтесь на высоте своего положения.

Это правило относится, прежде всего, к критику­ющему. Делать замечание — одна из важных, но не­простых обязанностей руководителя, преподавателя, родителя.

Провинившийся человек ожидает, что критикующий будет к нему не только строгим, но и справедливым. Критикуемые обычно имеют оправдания, которые счи­тают вполне достаточными. Если их не выслушать, то у них создается впечатление несправедливости критики.

Поэтому правило 8 предполагает не только выслу­шивание объяснений, но и сохранение ровного тона. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимо­отношениях с подчиненными имейте бесконечное тер­пение».)

Прежде чем критиковать, найдите, за что можно похвалить, и похвалите. Это очень эффективный при­ем. Особенно желательно его применение перед сокру­шительной критикой.

Например, руководитель говорит: «Мы с вами ра­ботаем вместе... (столько-то лет), и нередко ваши ре­зультаты были просто великолепны (приводит приме­ры). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?». В данной ситуации подчиненному сето­вать на несправедливое, предвзятое к себе отноше­ние нет никаких оснований: ведь отмечается и хоро­шее, и плохое.

Похвалой критикующий оказывает помощь и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает его по­зицию более взвешенной. А это облегчает и выслу­шивание, и сохранение ровного тона. Конфрон­тации, к которой зачастую приводит критика, не будет.

Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настрое­ние критикуемого и его взаимоотношения с окружа­ющими, отражается на качестве его работы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых япон­ских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились.

Более подробно приемы критики описаны ниже.