Предложения по разработке стратегии организации (функциональной), направленной на обеспечение и /или повышение ее конкурентоспособности, в том числе стратегии управления человеческими ресурсами.
Модель развития И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.
Таблица 7 - Матрица Ансоффа
| Вид рынка/вероятность успеха стратегии | Старый рынок | Новый рынок |
| Старый товар | Стратегия проникновения на рынок (50%) | Стратегия расширения рынка (33%) |
| Новый товар | Стратегия развития продукта (20%) | Стратегия диверсификации (5%) |
1) Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная Основная цель - увеличить продажи.
Возможными источниками роста могут быть:
- увеличение доли рынка
- увеличение количества использования продукта.
2) Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов за счет:
- географического расширения рынка
- использования новых каналов дистрибуции
3) Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Возможности для роста основываются на:
- добавление новых свойств продукта
- расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
- разработка принципиально новых продуктов
4) Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
- новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
- развитие нового направления не требует серьезных инвестиций
Таблица 8 - Матрица Ансоффа для ООО «Консул Карго»
| Вид рынка | Старый рынок | Новый рынок | |
| Старый товар | Увеличение продаж общества - рекламные акции -развитие существующих отношений | Развитие региональных продаж - развитие сети филиалов организации - создавать реестры специальных баз данных, создание справочной информации по маршрута; | |
| Новый товар | - Развитие рекламы и дальнейшего продвижения общества на внутренний и внешний рынок страны. - Обучение и подготовка высококвалифицированных специалистов. | - Разработка маршрутов перевозки, образование системы их общей сертификации; |
Таблица 9 - Возможности и ограничения применения возможных стратегий для компании
| Стратегия Диверсифи-кации | Возможность выхода на новый динамично развивающийся рынок с новой продукцией | Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ нового рынка. Потребуются значительные вложения в рекламную компанию | 1) Затраты на разработку новых маршрутов 2) Затраты на обучение новых менеджеров |
| Стратегия Расширения Рынка | Возможность выхода на региональные рынки, используя существующую продукцию | У компании может не хватить опыта и ресурсов для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке | 1) Затраты на развитие сети филиалов компании |
| Стратегия Развития Продукта | Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынке | При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре | 1) Затраты на разработку новых маршрутов 2)Мониторинг существующего рынка |
Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что компании нужно придерживаться комбинации из двух стратегий «Стратегии Диверсификации» и «Стратегии Развития Продукта». В данном срезе они тесно пересекаются между собой.
В таблице 10 приведен расчета привлекательности отрасли. Общая оценка 4,5 говорит о том, что данная отрасль деятельности (оказание услуг общественного питания) является для предприятия весьма привлекательной.
Таблица 10– Расчет привлекательности отрасли бизнеса
| Факторы привлекательности отрасли | Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка | Оценка степени привлекательности рынка | Расчетная оценка фактора |
| Размер рынка (объем продаж) | 0,1 | 0,4 | |
| Темпы роста продаж | 0,3 | 1,5 | |
| Рентабельность продаж | 0,4 | 2,0 | |
| Уровень конкуренции | 0, 2 | 0,6 | |
| Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам | 4,5 |
На модели матрицы МакКинзи, приведенной на рис. 4, показаны возможные стратегические решения по продуктам, попадающим в соответствующие клеточки матрицы.
| КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ | |||
| Привлекательность рынка | Хорошая | Средняя | Плохая |
| Высокая | Рост и приоритетные инвестиции | Рост и приоритетные инвестиции | Укрепление позиций, ограниченные инвестиции |
| Средняя | Рост и приоритетные инвестиции | Использование и защита достигнутого, ограниченные инвестиции | Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса |
| Низкая | Использование достигнутого, ограниченные инвестиции | Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса | Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса |
Рисунок 5. Модель матрицы МакКинзи
По продуктам, которые попали в три клетки верхней левой части матрицы, (может лучше так: в три ячейки с высокой привлекательностью рынка) предприятие должно стремиться применять стратегию развития.